岗位分析 干货：岗位分析（分析事、分析人、分析方法）

岗位分析介绍:

岗位分析是一门设置岗位、人员、人员的技术，也是一门人力资源管理的艺术

作为基于组织整体战略的人力资源战略规划的战术实践，岗位设置、人员配置和人员配置最常用和最科学的技术是岗位分析

工作分析是从三个维度，即分析事物、分析人、分析方法。具体分析了五个关键成功因素:组织战略层面、目标层面、工作内容和流程、人员素质和人员匹配技术

第二节课是关于后分析的第一个维度——分析事物

首先，分析是指对组织战略、组织目标以及组织战略目标下的工作内容和工作流程的分析

1.组织存在是组织使命的结果，组织战略规划是完成组织使命的第一步

2.组织战略下的目标制定和实施是实现组织战略规划的基础

3.工作内容和工作流程是实现组织目标的必要和充分条件

二、组织战略分析

1、组织战略定位

营利性组织的使命是为其成员创造利润、创造财富和寻求幸福。作为完成使命的第一步，战略规划必须有明确的方向，以免迷失方向。从市场来看，组织发展的方向可以是三五年国内市场，五到十年欧美市场。从产品/服务的角度，考虑到国际国内的行业环境和组织本身的实际情况，国内外成熟产品的代工、合作、自主知识产权的比例结构将在较长时间内进行合理调整。从技术研发的角度来看，可以认为R&D“五五”投资模式是渐进式的。从人才的角度，考虑到组织发展的需要，我们将从世界各地招聘人才，以突破我国高科技人才和高级管理人才的短缺。

2.组织战略制定:从市场、产品/服务、研发、人才等角度考虑、制定、审核并最终确定一个长期(例如五年)的战略计划。

3.组织战略实施:组织市场战略、产品/服务战略、技术研发战略、人才战略将按年度逐一制定。

三.组织战略下的目标设定、分解和组织实施

1.市场战略下的目标设定、分解与实施

根据市场战略规划，制定年度目标，设定国内外市场份额，高、中、低档产品市场份额，新开拓哪些市场，稳定哪些市场，放弃哪些市场。

制定年度目标时，要按季度、按月分解，制定年度、季度、月度、周甚至日常工作计划，以便安排实施。计划的推进必须基于组织资源的支持(对于生产企业:人、机、料、法、环境、制度)，否则美好的目标和计划只能是城堡/[/k0/】。组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效的整合和分配，以少投入多产出的方式降低成本，充分利用稀缺资源，最大限度地降低成本。

2.产品/服务战略下的目标设定、分解与实施:根据产品/服务战略规划，设定年度目标，针对国内外成熟产品OEM、合作、自主知识产权产品的比例设定具体调整比例。制定年度目标时，要按季度、按月分解，制定年度、季度、月度、周甚至日常工作计划，以便安排实施。

计划的推进必须建立在组织资源的支持上(对于生产企业:人、机、料、法、环境、制度)，否则美好的目标和计划只能是城堡空。组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效的整合和分配，以少投入多产出的方式降低成本，充分利用稀缺资源，最大限度地降低成本。

3.技术R&D战略下的目标设定、分解与实施

根据R&D科技的战略规划，设定年度目标，根据自身的劣势和战略规划进入的领域，最终确定R&D科技基金的投资。制定年度目标时，要按季度、按月分解，制定年度、季度、月度、周甚至日常工作计划，以便安排实施。

计划的推进必须建立在组织资源的支持上(对于生产企业:人、机、料、法、环境、制度)，否则美好的目标和计划只能是城堡空。组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效的整合和分配，以少投入多产出的方式降低成本，充分利用稀缺资源，最大限度地降低成本。

4.人才战略下的目标设定、分解与实施:根据人才战略规划，制定年度目标，明确一般科技与管理人才和高新技术与中高级管理人才的具体比例结构，设定具体的年度调整比例。

制定年度目标时，要按季度、按月分解，制定年度、季度、月度、周甚至日常工作计划，以便安排实施。

计划的推进必须建立在组织资源的支持上(对于生产企业:人、机、料、法、环境、制度)，否则美好的目标和计划只能是城堡空。组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效的整合和分配，以少投入多产出的方式降低成本，充分利用稀缺资源，最大限度地降低成本。

四.分析每个目标级别下的工作内容和工作/业务流程

1.每个目标级别下的工作内容确认、分类、重要性频率评估和资源支持要求

A.工作内容的确认:一般来说，工作是在十个维度上进行的:投融资、组织发展、管理、技术、生产、质量、物流、营销、服务、社会责任。我们需要确认每个维度需要做什么工作，这样才能组织实施。

b .工作内容分类:可以按照以上十个维度分为大类，再按照每个维度内“计划、组织、人员、领导、控制”五个层次分为小类。

c、工作内容重要性、频率评价

重要性评价可以使用“总经理团队办公会议讨论评分法”来设计评价表。评价项目包括:资金占用、时间占用、外部关联性、投资回报贡献、对客户满意度的影响、对其他工作项目的成功影响、人员资质要求和软硬件环境要求等。首先，总经理团队的每个成员分别打分，然后每个成员根据评估表中的每个评估项目逐一解释自己的分数，并听取他人的意见进行调整。预先设置好几个评分段，以人数最多的评分段中成员的平均得分为依据，确定评价项目的最终得分。直到所有的项目和所有的工作内容都被评估完毕，重要性队列才最终按照分数排出。此外，还可以采用“专家评价法”、“经验模糊评价法”、“行业问卷法”、“两两比较评分法”、“工作现场观察、访谈法”。一般来说，频率评估可以使用重要性评估的方法，但是评估项目有很大的不同。频率评估的评估项目可以考虑以下几个方面:重复性、突发性、暂时性、周期性等。

D.资源保障要求:考虑资金、人员、硬件、软件、专业/技术、系统的数量、质量、标准要求。

2.工作/业务流程梳理、设计和整合:为了更科学、合理、有效地设置岗位、人员和人员，必须对工作/业务流程进行梳理、设计和整合。整理工作/业务流程的一个非常有效的方法是对工作/业务流程的现状进行总体调查。设计一个表格，彻底调查现有部门和岗位的工作/业务流程。表格的主要内容包括岗位的工作内容、完成工作涉及的相关领导部门和岗位、与相关领导部门相关岗位协商的顺序和时间、完成工作可能遇到的障碍等。

完成梳理工作后，工作是设计和整合。通过充分了解工作/业务流程的现状，可以从节省时间和金钱、提高工作效率和降低成本的角度重新设计工作/业务流程。几件事能一起做，几件事就能一起做；如果几件事情不值得一起做，可以分别打开，相应的工作/业务流程也必须相应地设计和集成。为了达到提高效率和降低成本的预期目的，设计和集成的工作/业务流程的验证期为1-3个月。

后分析的第二个维度——分析师

分析师是指分析组织成员的素质、能力、性格、气质和智力。通常通过量表、案例分析、角色扮演、小组讨论、答辩、辩论等评价技术，对组织成员或新组织者的素质、能力、性格、气质、智力进行测量和评价。最后给出了评价对象的综合评价结果。

1.素质能力综合评价分为优秀、良好、一般、差四个等级；六个典型人物:传统、社会、企业、艺术、研究、现实；四种典型气质:胆汁性、血性、粘稠性、抑郁性；智力测试不局限于西方的智商测试，可以达到测试评价对象智力水平的目的。

2.素质和能力评价是分析师的主要因素，其次是性格、气质和智力。

3.质量评价从体力、知识、专业技能、职业道德四个方面评价人员的综合素质；胜任力测评主要从五个维度来衡量人员的专业能力:从两个维度来衡量规划、组织、人事、领导与控制、沟通与表达能力，从人际关系、工作热情与劳动纪律三个维度来衡量环境与文化适应能力，从三个维度来衡量应对突发与临时问题的能力:对突发与临时任务的热情、完成突发与临时任务的时间以及解决突发与临时问题的方法。

第四讲是关于后分析的第三个维度——分析法

1.岗位随人“变”，人因事被雇佣

通过对人员素质和能力的评价，发现综合素质和能力有较大提高的人员，会及时晋升到更高的岗位或素质和能力要求更高的岗位，同时将素质和能力不再符合岗位要求的人员从本岗位或岗位中淘汰，调整到更适合的岗位，或整合岗位/岗位，让一个优秀的人做更多的事情，降低人力成本，提高工作效率；并通过分析，重新确认工作内容，整合优化工作/业务流程，减少冗余人员。

2.因事设岗，“以人换岗”，按岗配人，因事用人

即前两种人员匹配技术的结合使用。在不偏离因业务原因设置岗位的原则的同时，也充分考虑了人员素质和能力对工作效率的需要，以及组织和个人共同成长和发展的需要。

3.从分析工作方法的角度探索新的更有效的人员匹配技术

3.1.工作/业务流程再造

3.2.自上而下的流程动态优化和集成

3.3.自下而上，毛遂推荐自己接管业务，竞争《吃小鱼》的职位

分析方法是指探索一种最优的人员匹配技术，是通过对事物和人的分析，寻求岗位设置和人员配备之间的匹配，即人员匹配的最优状态的岗位分析技术。

4.三种常见的人员匹配技术

4.1、因事设岗，按岗用人

通过分析事物，可以充分了解、把握、整合、优化组织的工作内容和工作/业务流程，明确工作对人员的资质要求，设置岗位。然后通过对人的分析，明确掌握影响现有和发现人员工作的素质、能力等相关因素，最终将符合岗位要求的人员分配到相应岗位。

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