建筑管理 建筑国企的管理之要

由国家发展改革委员会主管，中国施工企业管理协会主办的《施工企业管理》杂志，在2020年第1期刊登了中铁二十局董事长、党委书记邓勇关于“工程建设企业管理与实践”系列文章之一——《建筑国企的管理之要》，现附全文，以飨大家。

建筑国企的管理之要

我国经济发展已经进入新常态，对于建筑行业来说，惯有的发展方式、揽活—干活的经营模式、铁路一头独大的经济结构受到了市场的严峻考验。企业竞争空间已经从国内市场延伸到国际市场，人口红利消失，竞争成本已转变为社会乃至全球平均成本，竞争模式从单一的招投标、“关系竞争”转变为资金、技术和人脉资源的较量，并逐步升级为企业品牌、价值链和商业模式的综合比拼；建筑3D打印技术、BIM技术、PM系统、PPP模式、混合制将引领未来建筑业发展潮流。进入大数据时代，“互联网+”正重构中国经济版图，已经不可阻挡地渗透、影响甚至颠覆许多传统行业。可以说，竞争环境和游戏规则已发生重大变化，企业管理方式也应出现根本转变。

建筑国企七类管理乱象

事实上，企业面临的最大问题往往是发现不了问题；企业面临的最大危机往往是觉察不到危机。什么最困难？认清自己最困难；什么最痛苦？触及灵魂最痛苦！多年以来，我们许多建筑国企各级管理者围绕项目管理呕心沥血，艰苦奋斗，推动项目管理不断进步，为企业的发展壮大、职工的幸福安康做出了突出贡献，然而目前许多建筑国企管理中存在的问题依然得不到正视。冰冻三尺非一日之寒，沉疴痼疾由来已久，要解决自然不是一朝一夕的事，但是难解决不是不解决！“不积跬步，无以至千里”，不迈出第一步，不坚持走好每一步，任何事情都不可能成功！同理，只要敢于迈出第一步，只要坚持走好每一步，再难的事也一定会成功！那么，对于这些建筑国企来说，要解决问题，第一步要怎么走呢？我认为，首先，有7类项目管理乱象必须结束了。

中铁二十局通过召开项目管理推进会、项目管理经验交流会等多种形式提升项目管理水平。

项目党组织散乱的乱象，必须结束了。有些项目书记在职不在岗，在岗不履职，履职不尽责，成为“安置型、养老型、拆迁型、喝酒型”干部，种田荒地，难以发挥作用。“三项招标”先签后审，项目部党组织的主体责任虚位缺位。一些项目在外包队伍选定、物资采购、设备租货上存在不开会研究，个人说了算的现象。

项目管理紊乱的乱象，必须结束了。表现在物资管理上，就是杂乱无章，雁过拔毛，大小通吃。表现在现场施工管理上，就是工程前期散漫无序，后期则拼成本打政治仗，血汗钱被人为填进了黑窟窿。表现在项目管理模式上，就是有的项目承包模式大包基本失控，清包浪费严重。表现在项目资源配置上，就是现有资源不能满足发展需要，人才匮乏，管理断层，技术乏力、专业队缺乏，进度滞后，安全事故频发，质量返工整治。

项目比亏悖乱的乱象，必须结束了。项目治亏行业监控报表显示，截至2016年年底，过程亏损项目金额约占亏损总金额的一半，最终亏损项目也比较多，亏损金额也基本占亏损总金额的一半。

项目选人用人杂乱的乱象，必须结束了。一些工程公司在项目选人用人上组织失察，缺乏规矩意识，违反组织程序，搞厚此薄彼，设双重标准，分亲疏远近，捅出“大窟窿”；更换频繁，职务“走马灯”，岗位“过把瘾”，人心浮动，得过且过；“一锅乱炖”，部分关键岗位干部，“矮子中选高个”，“随意”上岗，造成管理被动。

机关对项目监管错乱的乱象，必须结束了。表现在合同签订上，就是合同评审制度没有得到严格执行，先签后评，签而未评，合同签订流于形式。表现在过程监管上，重言轻行，浅尝辄止，雾里看花，“葫芦僧判断葫芦案”，监督的“探头”作用失灵失效。表现在亏损项目追责上，就是“秀才杀鸡”，下不了狠心；“割发代首”，避实就虚。表现在企业风险管控上，就是对风险的认识、管控严重不足，特别是对官司案件的应对方面，“按下葫芦浮起瓢”，化解法律风险的能力亟待提高。

项目职工思想混乱的乱象，必须结束了。各种问题不断暴露，各种矛盾不断显现，各种思想相互交织，给职工的价值取向和行为方式带来了较大的负面影响。职工因为现实的利益诉求而产生的负面情绪，导致企业思想政治工作难以在众说纷纭中凝聚共识，难以发挥解疑释惑、活血化瘀、疏导情绪的作用。

企业风气不正的乱象，必须结束了。一些单位之所以屡屡亏损、出现巨额亏损，病因在风气，病源在风气，病根在风气！归纳起来就是“七个陋习"：官僚主义，好大喜功，功利主义，唯我独尊，散漫无序，告状成风，蜕化变质。

建筑国企的管理之要

治大企若烹小鲜。“治大国若烹小鲜”，小鲜就是小鱼，高明的厨师都知道小鲜不能翻炒得太勤，一般都是炖或煮的较多，为什么？因为它们太脆弱了，稍有不慎就会被炒烂掉。而管理之道一如烹饪之道，越是责任重大，就越是要小心翼翼，因此，治大企也要像烹小鲜一样。对于建筑国企而言，其体量之大、责任之重，都是非常人所能想象的，稍有差池，后果就会不堪设想。这就要求建筑国企的管理者也要像烹饪小鱼一样的小心翼翼。尤其是作为一家建筑国企的高层管理者，就更要谋定而后动，而万不能折腾。

修心修身修思修为。对于建筑国企中的广大领导干部来说，在任何时候，任何地方，都要坚持以企业利益、以职工利益为中心，讲政治、懂规矩、守底线，做正确的事，正确地做事，把事做正确，保持各项工作稳定持续发展。而要做到这一点，就必须抓紧“关键少数”。要对“关键少数”进行重点管理，而建筑国企及其旗下各个企业的党委书记、董事长等主要领导则是“关键少数”中的“关键少数”，就更要以身作则。

定盘星要定好盘。建筑项目就像是一杆秤，秤盘里装的是业主，秤砣代表的就是工程公司，如果找不准那颗定盘的星，那么秤杆子就会平衡不了而总是翘着。那么谁才是项目管理中的定盘星呢？答案就是项目书记。一方面，面对工作中的困难，项目书记是迎难而上，还是畏缩不前？是积极作为，还是消极应付？这直接关系到项目的质量乃至项目的成败。另一方面，在实际工作中，项目书记要面对的是项目实施工程中的各色人等，要处理的关系也是乱麻一般，要面对的外部客观条件更是天天在变、时时在变....而在这些变局当中如何才能谋得一种平衡，使得项目可以健康平稳地运行？这无疑对项目书记的能力提出了很高的要求，可以说这些问题解决不了，之后的一切也都无从谈起。

要想富，管好项目部。解决好项目经理职业化的问题，探索建立项目经理分级管理制度，强力推行项目经理职业化进程，让专业的人干专业的事；解决好管理模式的问题，明确两级管理机构的权责，精干管理机构，通盘考虑资源配置，抓好专业队伍建设，坚决反对项目大包、分包和挂靠，坚决反对领导干部插手工程分包，介绍人情队伍；解决好项目亏损的问题，新上项目不准亏损，严格责任成本预算指标，严格二次经营等创收指标，项目经理必须为项目的盈亏全面负责。进一步落实“量价分离”措施，通过物资集中招标，以量换价，通过自行加工、联合办厂的方式把地材价格控制住，通过设备集中招标租赁，降低租赁价格；通过单位工程物资核算、单机单车核算，控制物资设备费用；解决好工期滞后的问题，全面履约，维护企业信誉，杜绝项目“前期松、中期紧、后期赶工”的现象；解决好安全质量的问题，强化责任，把预控的着力点下移至掌子面，把工作重心前移至隐患整治上；解决重难点项目监管问题，按照“重点工程重点保证，难点工程资源倾斜，亮点工程抓出特色”的要求，集中优势资源，确保突破重点，攻克难点，展示亮点。

抓好经营龙头。区域经营要“摸着石头过河”，摸有效益的项目，摸有信誉的市场。

必须规划好区域经营的顶层设计，企业要立足“大而全”，区域指挥部要立足“强而优”，工程公司要立足“专而特”。

必须明确区域经营的“五个80%”目标，即区域自揽指标的贡献总额要占企业经营承揽总额的80%左右；各区域内重要领域、重要城市的覆盖率要达到80%左右；各区域内新领域、新市场的80%是由区域指开拓的；各区域内21亿元以上的项目，80%是由区域指承揽的；相对于工程公司而言，各区域指挥部至少掌握了80%的经营资源和客户资源。

必须解决好工程公司“后经营时代”的几个现实问题。一是要解决好认识上的偏差。区域经营不是要限制工程公司的发展，而是要逐步建立有管控、有协调的区域内部有限竞争机制。二是要解决好区域指标与工程公司承揽指标上的分歧。企业要逐步弱化工程公司的经营承揽考核指标，强化区域指挥部经营承揽职能。三是要解决好区域内两级服务的问题。区域指对各单位的服务天经地义，各单位对区域指的配合应该水到渠成，彼此真诚合作，共同开发市场。四是要解决好工程公司资质的统一协调使用。区域指具有所辖范围内协调使用企业资质的权力，具有各单位区域市场准入的建议权和区域内中标项目分配的建议权。五是要解决好区域内“同城竞争”的矛盾。作为企业而言，要相对划分各工程公司的准入区域，相对固定各工程公司在同一区域范围内的重点经营省市，相对明确各工程公司在同一区域范围内的行业主攻方向，各工程公司也应切实遵守好游戏规则，不要扎堆竞争，同质竞争，同城竞争。六是要解决好组织架构的运行成本问题。企业重在市场开发，是经营承揽的主体；工程公司辅助经营，是施工管理的主体。七是要解决好“先有鸡后有蛋”，还是“先有蛋后有鸡”的市场争论。区域经营指挥部就像一艘破冰船，把市场的坚冰打破后，各工程公司划着渔船跟在后边就“捞鱼”，区域指挥部经营工作重点应放在具有重大影响的项目上，划分好区域指挥部和工程公司的经营承揽贡献问题。

营利！赢利！盈利！所谓“营利”，就是主动作为，以“谋求利润”为目标，对生产经营进行战略或战术上的谋划布局。所谓“赢利”，就是积极作为，在生产经营活动过程中培育优势、赢得优势，合作共赢，获得利润。所谓“盈利”，就是体现作为，劳有所得，劳有所获，最终得到了回报。盈利也是企业的一种能力指标。而为了做到营利、赢利、盈利，除了要管好项目部外，企业还要抓好六个方面的主要工作：依法治企，讲规重矩，全力构建富有活力的运行机制；把握时机。抢抓机遇，全力做大做优主业规模；多措并举，挖掘创效潜力，全力打造企业效益升级版；创新模式，协同发展，走差异化竞争之路；强基固本，全力抓好企业基础工作；管人、管事、管协调。

总工程师是技术管理的中坚力量。项目总工来自基层，除了要经过多个岗位锻炼过，还要经验丰富、业绩突出、讲政治懂规矩守底线。

项目总工要具有专业能力。熟悉技术标准规范，掌握工艺工法，熟悉业务流程，防控技术风险，解决技术难题，善于学习分析和总结，具备做好项目施工技术、工程测量、试验检测、过程质量管控、科技创新等方面的专业知识。

项目总工要具有管理能力。要从体系建设着手，分工明确、责任到人；从现场指导、检查、监督方面强化过程管控；做好对上对下、对内对外的沟通协调；培养复合型技术人才，加强技术团队管理。

项目总工要具有判断应变能力。具有认识问题、解决问题的辩证唯物的思维方式；具有处置现场复杂技术问题、协调各方复杂关系、配置各项资源等的综合能力；能善于抓住事物的本质和主要矛盾，在纷繁复杂的情势中作出明智、正确、科学的判断。

具体到项目管理中，项目总工要勤于思、善于行，想做事、做成事。做到项目技术管理制度完善，技术人员分工明确，职责清晰；做到现场施工过程管理到位，技术质量可控；做到项目现场施工正常，不因技术工作影响施工生产；做到日常技术行为管理规范，内外业均符合要求；做到内外部关系顺畅，项目技术氛围良好，技术人员思想稳定，业务能力稳步提升。这些都是项目总工的基本要求，在项目管理实践中，还要多研究、多思考、多钻研。

作为陕西首个获批设立国家博士后科研工作站的建筑企业，中铁二十局大力开展技术创新，推进自主创新人才孵化，广泛转化运用创新成果，在国内外工程建设中取得良好成效。

抓好科技创新。所谓科技创新，就是一项新技术经过研究开发或技术组合，获得实际应用后，产生了经济效益、社会效益。创新的核心内涵是商业化、价值化，研究开发不是创新，只是技术创新过程的一个环节。只有将研发成果推广应用，才能构成真正意义上的技术创新。科技创新是企业生存的客观需要，是企业发展的必然要求，是企业转型升级的现实路径，是实现绿色崛起的重要支撑。企业要将科技创新工作提升到战略高度系统性布局，有序深入推进；要逐步培育科技创新能力；持续完善科技体系建设，推进科技创新管理水平迈上新台阶；要推动科技成果快速转化，提高对企业发展的贡献率。

当好企业的管家。财务管理植根于企业管理的每个环节，企业的财务管理工作应在保增长、提质量、促发展、控风险、增效益方面积极作为，加强工程公司、项目部的财经、财务基础管理；进一步加强审计监督；狠抓成本费用管理与控制；强化上交款管理；经济效益和经营规模同步提高；清欠偿债长抓不懈，实现财务创效，为提升经济运行质量，助推企业健康发展做贡献。各级财务工作者，要找准定位，正确认识自己在企业发展过程中所扮演的重要角色，当好企业的管家，认清形势、统一思想、务实精干、在岗有为。

抓好审计管理。当前，党和国家越来越重视审计工作。审计工作的开展，源自对大量经济数字的理性分析和科学判断，它们客观反映出企业运营中隐而未现的问题，从而为粗放不合理、简单易受挫的发展方式提个醒，在宏观上直面企业最深层次的矛盾，这才是审计工作的应有之意。同时，审计工作也是将监督前置，落脚点是保护各级干部、防范企业风险。基于此，企业的审计工作不能只局限于历史数据、财务数据和已经存在的对错问题；而是要更多地考虑内部机制有何问题，风险管理有何漏洞，考虑未来可能出现什么问题，还要考虑如何让企业的目标能更好地实现，让企业发展能够更健康更长久，并且围绕这些目标去开展内部审计工作。而达到这个状态的时候，内部审计就“转型升级"了，由价值保护向价值创造的方向转变了。

成功中标巴西巴伊亚州跨海大桥项目后，中铁二十局已在全球开拓了13个海外国别市场。

海外优先是必然选择。作为国家战略，“走出去”一经确定便得以坚定实施，并且内涵不断丰富，措施不断具体，时至今日，更是成为时代潮流，步伐不断加快。十多年来，很多建筑国企在海外市场的发展充分说明，海外优先是企业发展的必然选择。“海外优先”是加快发展方式转变和结构调整的自我革命，也是创造竞争新优势的必然选择，建筑施工企业必须紧随时代大潮，强化优先意识，坚定不移地加快参与国际市场竞争的步伐，把优秀的人才、优质的资源、优惠的政策集中到海外市场。紧跟“一带一路”倡议，巩固非洲、中东传统市场，做强中亚、东南亚重点市场，开拓澳洲、南美洲新兴市场，布局欧洲、北美发达市场。加大品牌建设推广力度，鼓励内外联合，强化资源配置，创新发展模式，形成规模效应，提高市场占有率、影响力，努力实现由输出劳务到输出管理、输出技术、输出标准的转变。