波音717 对话丨达美航空首席执行官：我们不仅仅是运输公司

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【本期对话】

达美航空首席执行官  Ed Bastian

Ed Bastian于1998年加入达美航空，担任财务管控副总裁，并于2000年升任高级副总裁。他于2005年离开达美航空，出任Acuity Brands公司高级副总裁及首席财务官。6个月后，他回到达美航空，担任首席财务官，并于2007年出任达美航空总裁，2016年5月被任命为达美航空首席执行官。

 

在加入达美航空之前，Ed曾在菲多利国际公司和百事可乐公司担任财务方面的高级职位。Ed的职业生涯始于普华永道，他在普华永道的纽约办公室担任审计合伙人。

 

Ed在纽约州波基普西市长大，并在圣波拿文都大学获得工商管理学士学位。当被问及用五个英文单词总结他的工作时，Ed的回答是：“善待我们的员工。”这一回答反映了他基于“良性循环”模式的领导哲学：如果你善待员工，员工就会善待你的客户，而客户带来的业务和忠诚度使你能够更好地回馈你的投资方。

Q&A

Q1：2018年，达美航空调整后净利润达到39.17亿美元，同比增长13.8%，营业收入增长了8%，远高于2017年的3.78%，你认为公司实现业绩持续增长的主要原因是什么？

Ed Bastian：2018年，我们所有区域市场的单个乘客销售收入都实现增长，单个乘客销售收入高于行业平均水平，高出部分创最新纪录；其中，高端产品（包括商务舱，尊尚经济舱等超级经济舱产品）和非机票收入为达美航空贡献了52%的收入，增长率达到两位数，高端产品收入占据客运收入的35%，在2018年增长了14%。另外，货运、维护、维修方面的收入也呈两位数增长。

我们业务的成功，也来自于员工对客户很好的服务。在全球范围内，我们系统的可靠性是最好的，包括航班准点率、行李托运状况等。

【注：根据美国交通运输部的报告，2018年，达美干线航线的准点率为85.7%，行李丢失率为行业最低；每年美国交通部还会编制一个统计报告，列出全美各大航空公司在相关指标上的数据，其中一项指标是关于“干线航班没有取消的总天数”。2018年，达美的这项指标为251天，创历史新高，并且连续三年刷新记录，2016年是241天，2017年是242天】

 

Q2：辅营收入是否也发挥了很大的作用？

Ed Bastian：辅营收入的确很重要。比如我们与运通卡的合作，大大提升了客户的忠诚度。当然，其他方面的贡献度也很大，如定价机制和行李服务，升舱，选座，机上WIFI等。

【注：2018年，达美运通联名信用卡新增持卡会员100万名，持卡消费额两位数增长。达美期待由此而产生的销售额到2023年能接近70亿美元，在2018年34亿美元的基础上实现翻番】

 

Q3：与欧洲和亚太不同，美国市场上的辅营收入盛行，全服务航司更是如此，为什么会有这一现象，是如何形成的？

Ed Bastian：在美国，我们多年来一直在推行所谓的非捆绑式定价，这样消费者就可以选择购买不同层级的服务，不同的座位，不同的行李费，这些在美国已经发展成熟。我们所做的就是确保向客户提供他们所需、所珍视的服务，然后制定一个合理的价格。

 

Q4：哪种增值服务对达美的销售额贡献度最大？

Ed Bastian：对达美销售额贡献最大的还是两舱和超级经济舱等高端服务。比如，我们在2015年3月推出的优悦经济舱座位，有更多的腿部空间和更大的座椅倾斜角度，乘客可享受优先登机，并拥有座位上方专用的行李架空间，国际长途旅客还提供旅行套装，包括眼罩、耳塞、牙刷以及牙膏等。另外还有达美尊尚经济舱，这是最新推出的超经舱位，在中美航线上已经配置。这些新产品的销售额增长率每年都在10%左右。

 

Q5：机上WiFi目前盈利吗？还是只是作为一项增值服务？

Ed Bastian：机上WiFi服务实际上不盈利。我们把WiFi看作是客户需要的一项服务，所以在这方面投入了很大的成本。

 

WiFi服务现在收费，但我曾经多次公开表态，一旦我们的空中WiFi服务能够达到地面WiFi的水平，我们就要跟地面服务同价，也就是说，像在地面一样，大部分场合不收费。所以，最终我们希望能够提供免费的机上WiFi服务，同时连接质量也要有很大提升。【相关阅读：深度 | 机上Wi-Fi生意到底是不是个坑】

 

Q6：2018年，全球航司的燃油成本都有大幅上涨，但燃油支出只占到达美总支出的23%，比国内很多航司的占比要低得多，你们是如何控制燃油成本的，你们有没有进行燃油套保？

Ed Bastian：我们不搞燃油对冲。我们曾经这样做过，但是已经多年不这样做了。我们认为可以通过调整票价来分摊燃油成本，我们在这一点上做得比较成功，原因之一是消费者对我们的产品越来越认可，你提供的产品越好，消费者就越愿意购买你的服务。

 

Q7：我知道达美以前有一家炼油厂，目前情况如何？

Ed Bastian：我们是有一家炼油厂，自己生产飞机燃油。我们在市场上购进原油，然后提炼出各种油品，包括飞机燃油，汽油，柴油。

 

航空燃油是我们对外采购的最重要的产品之一，每年的成本将近80亿美元，我们自己拥有炼油厂，就可以自产航油，这比从市场上购买成品油更便宜，更高效。我们通过自炼航油，而不是从市场采购成品油，每年因此节省的成本大约为1亿美元。

 

Q8：你是否认为产品细分和合作伙伴的贡献，也是业绩表现强劲的重要因素？

Ed Bastian：产品细分是我们这几年来一直在着力推广的举措之一，因为客户需要不同价值定位的产品，而且也愿意根据价值定位来付费。航空业以前一直被认为是一个同质化竞争的行业，我们正在使其摆脱同质化竞争，走向差异化业务模式，让客户能够从更好的产品系列中切实享受到更好的价值。

【注：早在2012年，达美航空最先提出“基础经济舱”概念，通常不包含免费托运行李额度，也不支持选座、升舱、改期，旅客需要排在最后登机。由于减少了运输之外的服务，基础经济舱的票价普遍比标准经济舱更低，吸引对价格敏感、对增值服务没有特别需求的旅客。随后，美航、美联航、英航、汉莎等多家主流航司都推出类似产品，今年一月，东航也在泰国航线率先试行“基础经济舱”】东航的“基础经济舱“，真的是要低成本化吗？

说到合作，如果没有与东航、厦航等的良好合作关系，我们在中国不可能成功。我们从他们那里学到很多，更好地了解到中国消费者的具体需求，他们也帮助达美在中国获得更好的认知度。【相关阅读：东航达美正式“领证” 除了27亿“嫁妆”还得到了啥？】

 

Q9：2015年，达美航空投资4.5亿美元，收购了东航3.55%的股份，目前双方都有哪些深度合作，还有更多的合作计划吗？

Ed Bastian：我们跟东航除了代码共享，主要是人员交流，业务对标，东航经常派人到达美，达美也派了人在东航办公，主要是探讨网络协同，包括对新枢纽怎么做计划等。目前在浦东机场，达美已从T2搬到了T1，主要就是为了跟东航做更好的协同，优化旅客中转体验。

 

我们的合作机会目前还受限于美中之前的双边航权限制，在新的航权谈判完成之前，我们还无法在中国的一线城市增加前往美国的航线。新一年，双方的合作主要会进一步对产品和服务进行投资，同时对上海和北京不久将投入使用的机场设施进行投资。北京的大兴新机场，还有上海浦东全新的卫星厅，都会在今年内投入使用，达美和东航会共同进入新设施，也会共同投资，为中国客户打造更好的环境。【沙龙记录丨转场大兴，哪家航司最纠结？中小航司去不去，怎么去？， 现场实测丨探秘北京大兴国际机场（文末福利）】

 

Q10：所以你们会跟东航一起搬迁到北京大兴机场吗？

Ed Bastian：我这次来中国就参观了北京大兴机场，新机场非常漂亮，我们与东航是合作伙伴，东航去哪里，达美也去哪里。

 

Q11：达美如何平衡与东航、厦航以及大韩航空的合作关系？这三家公司都属于天合联盟，在亚洲的主要枢纽也存在一定的竞争？

Ed Bastian：在中国我们主要与东航合作，通过北京和上海枢纽来提供服务。中国是一个很大的市场，但我们的航班时刻和航权是有限的，所以我们通过上海和北京的枢纽，主要服务中国市场。达美要想成为受中国消费者喜爱的美国航企，就必须与我们的中国合作伙伴紧密合作。

 

而我们在韩国仁川的枢纽不仅服务首尔市场，更服务亚洲其他目的地。你可能也知道我们曾在成田机场有一个大的枢纽，但现在已经萎缩了很多，很大一部分的服务都从成田转到了羽田机场，将来还会有更多转移，成田不再作为一个枢纽，因此我们需要在亚洲的北部打造一个新枢纽。我们在首尔和大韩航空有很好的合作，他们的服务很不错。除了首尔以外，他们还为遍及全亚洲的80个航点提供服务，所以这与大韩航空等合作可能更聚焦（中国以外的）亚洲其他区域。

 

Q12：从去年1月开始，达美用全新的空客A350执飞北京－底特律，成为全球第一家在中美航线启用A350的航司，如今A350在达美50%的中美航线投入运营，中国市场在达美的全球网络中处于什么样的位置？

Ed Bastian：中国市场对我们来说很重要，是仅次于美国的最大的市场，美国和中国间的旅游市场正在发生很大的变化，十年前，前往美国的中国旅客少于前来中国的美国旅客，现在中国旅客越来越多。我相信来自中国的需求在明年将会达到70%，也就是说中美航线上有70%的乘客是来自中国的。

 

因此我们一直在不断加码到中国的新航线，去年开通了亚特兰大至上海的直飞航班。我们也在中美航线投入新机型，不仅仅是A350，今年夏季，我们还要在西雅图-上海航线采用最新的宽体客机A330-900neo，这是达美机队里最新的机型，比之前的A330多出10个座位，舱位也是空前的丰富，有至臻商务舱套间、尊尚经济舱、优悦经济舱、经济舱四种。

【注：至臻商务舱套间均配备全高门，相当于商务舱配置头等化；尊尚经济舱座位排距38英寸（96.5厘米），座位宽度18.5英寸（47厘米），椅背最多可向后倾斜7英寸（17.8厘米），提供TUMI旅行套装，13.3英寸机上高清娱乐显示屏，还可享受快速办理登机手续、快速安检、优先登机，加急行李服务；优悦经济舱座位排距34英寸（86.3厘米），椅背最多可向后倾斜5英寸（12.7厘米），提供专属舱顶行李箱空间；经济舱座位排距33英寸（83.8厘米），椅背最多可向后倾斜4英寸（10厘米）】

Q13：达美还在申请明年开通上海至明尼阿波利斯新航线，为什么会选择这条航线？

Ed Bastian：明尼阿波利斯在美国是一个很大的市场，也是达美在美国的第二大航空枢纽，通过达美航班中转，可以前往美国100多个城市。明尼阿波利斯也是一个非常重要的商务市场，很多美国公司的总部设在这里，中国企业也在那边慢慢有了扩展。全美最大的Mall Of America也在这座城市，这里也曾是美国西北航空公司的总部，十年前，美西北并入达美，因此这里也是达美的一个非常特别的市场。

 

明尼阿波利斯目前还没有到中国的直飞航班，现在，明尼阿波利斯与亚洲的联结有明尼阿波利斯至东京羽田机场的航线。4月1日，我们还开通了明尼阿波利斯至首尔仁川的航线。明尼阿波利斯至上海的航线前景也会很好，我们计划明年开通明尼阿波利斯至上海航线，美国和中国政府正在对这一申请进行审批。

 

Q14：目前中国一线城市到美国的航权已经用尽，之所以有机会申请明尼阿波利斯至上海的新航线，是因为美国航空宣布停航中国到芝加哥，但他们也表示希望保留他们的时刻直到他们搬到北京新机场？【相关阅读：中美航线停航潮】

Ed Bastian：我们会竞争这些宝贵的时刻，中美之间的航权有限，而且目前已经用到了极限，我们不认为竞争对手可以一直保留这些航权时刻而不使用他们。

 

Q15：另一家美国航司美联航在中国一些二线城市开通了中美直飞航线，你们有类似的计划吗？

Ed Bastian：我们没有类似的计划。对于达美来说，目前我们想更聚焦于一线城市。东航服务于很多二线和三线城市，所以我们认为最好的方式是把乘客送到上海和北京，然后再由东航把他们送到二、三线城市。

 

Q16：很多航企通过政府补贴开通了一些中国二三线城市到欧美的航班，对此你怎么看？【相关阅读：杰说民航｜数说“中美二线洲际”真相，航司在与时间赛跑】

Ed Bastian：我们不赞成补贴，我们认为补贴不是最好的方式，当补贴撤销之后，航企往往倾向于选择退出，这对市场不利。我们认为一个共赢的方式是，大家都在自由市场中竞争，争取客户的青睐，而不受到来自政府的干预。

 

Q17：你认为中美航线目前是否存在运力过剩？

Ed Bastian：在过去的5年里，中美航空市场确实运力增加比较多，尤其是中国二线城市，过去五年每年都是两位数的增长，确实增长要超过需求，那是因为航班时刻十分宝贵，每个航空公司都想尽快将其收入囊中，更快地进入市场。

 

不过，现在一线城市运力已经有所限制，二线城市中方的额度也基本用完了，我相信这会使得供需进一步得到平衡。

 

Q18：相比其他运营中美航线的中美航司，达美航空的优势在哪里？

Ed Bastian：最大的优势就是我们的运营可靠性，我们是准点率最高的航企，这是我们的客户真正在乎的。航班有多准时，行李是否能够准时到达，这在选择航企时是很重要的考量因素。

 

我们的员工也十分出色，他们为客户提供了最出色的服务，我们确保每个中美航班均配备讲中文的空乘。

 

第三点是我们的产品本身。达美航空对新产品进行了重大的投资，尤其是在亚洲，我们在这里投用空客A350和A330-900neo。我们还要改装现在所有的国际航线机队，采用最新的舱位配置标准，包括达美至臻商务舱套间，达美尊尚经济舱，这些已经在我们的A350上推出，在我们所有的B777，A330国际航线客机上也要配置。到今年年底，达美中美航线的所有客机都将采用全新的舱位配置。

最后要说我们的数字化科技，我们的APP，在订票时接受中国的支付方式，是首家接受银联和支付宝等在官网上预定机票的美国航企。

 

Q19：但其他航企也会这么说……

Ed Bastian：所有的航企都这么说，但还要看执行起来怎么样，要看是否能说到做到。

 

如果你仔细看看达美的表现会发现，我我们知道消费者所想，并尽可能去满足。比方我们对机上餐饮进行投资，聘请华裔厨师来设计餐食，他建议我们在航班上添加老干妈辣椒酱，还增加了辣粉丝。我们还对机上娱乐系统进行投资，提供超过50部中国电影或者带有中文字幕的国外电影，在机场自助值机亭也有中文选项，到达后的欢迎视频也有中文。

 

这很大程度上来自我们与东航的合作，他们为我们提供了很大帮助。不过正是坚持不懈的执行，才帮助我们取得了这些成就。

 

Q20：说到科技投入，达美在科技创新方面有何举措，未来这方面有何规划？

Ed Bastian：我们正在对科技和数字技术进行很大的投入，为了可以跟客户建立更紧密的关系。在全球范围内，我们每年服务的乘客数量大约2亿人次，如此之大的规模，想与客户建立强有力的关系，必须借助科技。

 

我们已经投入巨资重新架构了基础设施的技术平台，能够为客户提供有用的信息，我相信我们现在的app是业内最先进的。去年年底，达美还在亚特兰大机场的F航站楼开始启用人脸识别技术，乘客从进入航站楼，一直到登机口，都可以选择使用这项技术。

【2011年，达美成为业内首家通过app为旅客实时追踪托运行李的航空公司；2017年，达美在app上开发了“寻路地图”功能，通过乘客输入的关键词，自动判断他们身在何处，并为其提供相应的路线规划和导航。比如输入“咖啡”等通用名词，或“星巴克”等品牌名称，并从列表里选择准确的信息，来获取具体的路线规划。还可在iPhone屏幕上通过点击电子登机牌上的出发、到达城市代码以及出入口号码来获取机场地图信息，即使在没有Wi-Fi和移动网络的情况下，app也能帮助乘客顺利查询到登机信息和航班详情】

我们的这一系列举措，最根本的目的不仅仅是为客户提供更好的信息，还让我们的员工获得到更多更好的关于客户的信息，这样就可以为他们提供更多的服务，不管是在空中，还是在机场，或是在电话中，我们的员工可以预知客户的需求，提供更好的服务。

【注：2016年，达美航空还研发了App应用Flight Weather Viewer，帮助飞行员规避气流颠簸，可对气流情况进行观察和预测，并可为驾驶舱内的飞行员提供实时的信息图】

 

Q21：欧洲航司正在抛弃GDS分销，转而重视基于直联的NDC模式，达美怎么看？

Ed Bastian：我们现在已经有很多的产品直销渠道，大约50%的机票是通过达美官网来销售的，目前我们也采用NDC模式。达美正在创建一个被称之为“全新货架空间”（new store shelf space）的产品销售平台，传统的GDS分销商也可以去销售我们的产品，而客户也能确切知道他们通过GDS购买的是什么，这就是“达美货架空间”。【干货|沙龙记录：航司渠道再平衡】

 

Q22：您个人最为关注哪些新技术或新商业模式？

Ed Bastian：我们正在投资的最重要的技术之一是数字技术，这样我们就可以把产品直接送到消费者手中，他们可以更好地了解正在购买的达美产品。他们可以跟达美建立更好的关系，我们也可以更好地了解消费者，从而更好地预知他们的需求。

 

至于新商业模式，我们的商业模式已经历经94年的考验，而且依然运行完美，我们也看到了更多的发展机会，尤其是在国际市场的发展机会。

 

Q23：说到达美已经有94岁了，也是美国现存最悠久航司，为什么很多达美的同龄航司都不在了，而达美还青春犹在？

Ed Bastian：达美因何而伟大，是因为有伟大的员工，他们善待客户，也喜欢为人服务。同时，我们也是一个喜欢不断成长的公司，喜欢开拓新市场和新机遇，把我们的产品和服务带到全球。

 

达美非常重视员工队伍的建设，因为我们深信，达美的企业愿景、使命，对市场的承诺，都是由每一位认同达美企业文化的、具体的人去“落地”、去实现。达美优秀的员工，是达美一切成绩的基础。【注：2018年达美给予8万员工的利润分享达到13亿美元，每年2月14日以现金形式发放】

 

Q24：达美的机队也很有意思，有全球最多的比较老的机型，比如波音717，MD88和MD90，也在美国率先引进最新机型，比如A220，A350等，这背后是什么样的考虑？

Ed Bastian：我们现在正在对机队进行大规模的升级。您说得对，我们的确有一些最老的机型，我们机队的平均机龄是16年，但我们也在投入巨资购买新飞机。未来五年，我们机队的三分之一要更换为新机型。

 

但在我看来，达美还有一点做得很不错的地方是，尽管我们机队有些机型的平均机龄最长，但我们还是全球运营最为可靠的航企。所以，某个机队的具体机龄是多少，这其实并不重要，最重要的是，要在飞机维护方面进行投资，确保飞机处于良好状态。所以，尽管我们的飞机机龄长，但我们有些方面的得分最高。所以，只看机龄可能会有误导，不仅要看机龄，还要看对机队的具体投入。【相关阅读：75万美元让一架40岁的波音732多飞25年】

 

Q25：上个月您曾对媒体透露，达美未来将订购200架新飞机，是要替换老机型，还是要扩大长途宽体机队？

Ed Bastian：未来十年，我们的757和767都要退役，订购新飞机主要是为了更新机队，替代现有的波音757和波音767。具体用哪种机型替代，现在还尚未确定，可能明年或后年我们会作出最终决定。

 

Q26：2018年达美共收到68架交付的新客机，其中包括5架A350和4架A220，A220打算怎么用？

Ed Bastian：达美的空客A220主要用于美国市场，我们未来会接收90架A220。它们主要执飞由东海岸和西海岸飞往美国内陆的航线。我们最初的一批A220，现在正服务于美国东北部、纽约、波士顿返往得克萨斯州的航班。在美国国内航线，这一机型会越来越多，它们最终会替代区域航线上的很多飞机，就是较小一些的机型，我们要代之以稍大的机型。【相关阅读：测评丨50分钟体验庞巴迪CS100：没有公务舱座椅的公务舱】

Q27：您认为2019年行业最大的机遇和挑战是什么，尤其是中国市场？

Ed Bastian：最大的机遇是，消费者仍然希望出游。一方面我们看到，经济增长速度并不像前几年那样快了，全球范围是这样，美国肯定也是，我在中国听到的情况也是这样，增速要比前几年稍微放缓一些，所以这给需求带来了一定压力。

 

不过与此不同的是，消费者出行的意愿目前是空前高涨。在过去十年中，我们发现，旅游需求的增长比经济的增长速度要快，甚至增速达到了2-3倍。因此，尽管经济增速有所放缓，旅游这一块的弹性非常大。这也是为什么尽管全球经济增速只有百分之二点多一点，但我们今年的营收额已经上升了5%。我们目前正在看到的是，市场对于我们产品的需求，尤其是在国际市场，还是非常强劲，这也使得我们能够抵消掉一部分不利的经济因素。

 

长期来看，达美发展面临的最大机遇是来自国际航线。在美国，很多目的地都已经得到充分开发。因此对我们来说，机遇就是如何开拓新兴国际市场，例如中国、韩国、墨西哥、欧洲等。

 

而在中国，我们一直都担心航班时刻，所以我们与东航紧密合作，确保能够得到航班时刻，不过据我们所知现在确实很难得到。

 

Q28：中美贸易冲突是否也是一个潜在的挑战，这对达美会有什么影响吗？你对贸易摩擦怎么看？对此又有什么期望？

Ed Bastian：目前我们还没有看到重大的影响。我们中美航线的营业额去年增长了25%，2019年第一季度，我们预计营业额增长20%。需求仍然十分强劲，并且有很多是从中国出发，去往美国的。

中美是世界上最大的两个经济体，两国之间关于贸易有一些讨论是再正常不过的，我希望双方能够达成一个圆满的共识，我不认为关税是一起做生意的好方式。

对于贸易摩擦，我只能从航企的角度来谈。不仅是中国，全球层面上，我们都受到补贴的影响。过去几年我们一直在公开讨论中东国家对于其航企的补贴问题，他们都是政府全资公司，用来自政府的补贴与我们竞争。我们不得不和政府竞争，这是不应当的。如果我们要进入一个市场，我们希望每一位竞争者都是在一个公平的前提下进行竞争。

 

Q29：最近，有媒体报道称东方航空可能参与购买意大利航空的一些股份，此前的几个月，达美也曾表示对意大利航空的兴趣，你们会携手投资意大利航空吗？

Ed Bastian：达美已经公开表示过，我们正与意大利航空公司和意大利政府合作，为意大利航空公司制定解决方案或重组。

 

意大利对美国来说是非常重要的市场，很多美国的游客和企业会往返于美国和意大利之间，意大利航空也是我们跨大西洋航线联营的长期合作伙伴，我认为达美有机会成为新意大利航空的投资者，不过现在谈判还没结束。如果东航有兴趣，我们当然会欢迎他们。

 

Q30：如果选择投资其他航企，你的选择标准是什么？

Ed Bastian：我们一般是作为战略投资方进行投资的，而不是作为财务投资人。所以我们只对那些我们已经拥有良好合作关系的航企进行投资，我们有着共同的商务诉求，而且我们投资是为了能够更好地帮助到这家航企，让他们更好地了解美国市场和美国理念，同时也帮助我们更好地了解对方的本地市场。

 

例如，我们在东航有投资，成为东航的投资方，让我们能够更好地洞察市场，与中国市场接轨，东航也愿意更好地了解美国市场，更好地服务美国客户。所以，我们的行动跟从我们的战略，哪里有相契合的战略诉求，我们就往往在哪里投资。因此，我们在东航有投资，在维珍大西洋航空有投资，在法航荷航集团有投资，在墨西哥航空有投资，在巴西的戈尔航空有投资，如果未来我们看到这样的契合点，我们可能还会投资。【相关阅读：干货丨东航3.75亿欧元入股法荷航，背后的操盘手原来是他】

 

Q31：5年以后，你希望达美航空成为一家怎样的公司？

Ed Bastian：我希望达美不仅仅被认为是一家航空公司，还能成为一家了不起的消费品公司（consumer company），一个了不起的消费品牌。想想我们在做的事：我们每年服务于全球2亿人次的乘客，在全球范围来看，我们的品牌和服务在行业都是首屈一指的。我希望我们所有的客户都能将我们视作他们日常生活中一个重要的品牌，不管是出差，度假，旅行，他们都会首先想到达美航空。

 

这就需要我们对技术进行大量投资，需要对产品和服务进行持续的投资，因为我们已经是一个不错的消费品牌，但大部分人还是把我们看作是一个交通运输服务的提供商，而不是一个消费品牌。因此，我们期望能够迈出这一步，成为一个了不起的消费品牌。我相信我们能做到这一点。

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