以下文章来源于商业人物 ,作者刘倩以下文章来自一个商业人物,作者刘谦
几年后,王健林谈到了这个赌博游戏,说这是个笑话,简单的互联网公司都会死,需要线上线下结合。事实上,在赌局成立之前,王健林就已经开始布局万达电商了。樊菲。由此诞生的com,有过“赚百万”的亮点时刻,但大部分时间却陷入了定位不清、高管辞职、前景不明朗的泥潭,挣扎了几年,最终以公司注销、债务清算告终。
十年的赌博时间还没到,王健林的电商梦已经破灭。
01
“腾万”,三个和尚没水喝
万达的电商源于2012年集团整体转型。那一年,随着万达广场成熟的商业地产模式迅速扩张,王健林成功登上中国首富之巅。然而,房地产行业充满了悲观情绪,认为黄金时代即将结束;与此同时,线下零售业态受到互联网的极大冲击,万达广场不得不寻求一张互联网的门票。
王健林想做的是把传统商业和互联网结合起来。他坚持认为购物是一个体验过程,认为传统商务不会被电子商务完全取代。“两个行业会融合发展,都可以过得很好。”。
2012年5月,万达电子商务成立。王健林花了很多钱邀请谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际贸易技术高级总监龚担任总经理,其他来自阿里、谷歌等知名互联网公司的高管也相继加盟。
经过一年多的准备,万达电子商务网站“万汇。com”在万达广场悄然上线,定位为O2O智能电商平台,覆盖百货、美食、影院、KTV等领域。
随着CEO龚、快活马的离开,还未成名的万达电商管理层发生了很大的变化,开启了一个新的阶段,奢侈品电商的东策担任CEO,而洛杉矶新的CIO曹大军担任CTO。
在第二任CEO董策的带领下,万达电子商务迎来了其发展中唯一的亮点时刻。2014年8月29日,万达宣布将与腾讯、百度联合搭建电商平台,上海樊菲电商有限公司总投资50亿,万达持股70%,腾讯、百度各持股15%。
新闻发布会上,满面笑容的王健林、马、和紧紧地握着对方的手。当时,他们都对樊菲的前景寄予厚望,并计划在五年内投资200亿元人民币,打造全球最大的O2O电子商务公司。
有人把“赚百万”联盟看作是三大集团在抱团对抗阿里的信号,而马云则称之为“聚拢队伍”,被认为是焦虑和担忧的证明。据万达内部人士透露,王健林一开始更有兴趣与马云合作,但马云拒绝了,于是王健林转向腾讯和百度。
三方各有需求,万达可以借鉴互联网巨头的流量和平台经验。当时正在大力推广微信支付的腾讯,以及积极部署O2O的百度,都需要全国100多家万达广场的线下资源。不同思想的利益联盟是松散的。腾讯和百度从来没有放弃过自己电商平台的开发。腾讯与JD.COM合作,百度推出“百度商城”。成为竞争对手的“腾百万”在整合一年后分崩离析。
2016年,三方分手,腾讯和百度退出,樊菲更名为新飞凡,成为万达网络科技的全资子公司。樊菲发表声明:“由于综合因素的影响,三方没有实现投资合作。上海新飞帆电商有限公司完全由万达出资,腾讯和百度实际上没有投入任何资金。”
第二任CEO董策的离职比分手早。之后,CEO 空的职位被停职八个月,首席运营官任伟暂时接任,直到年薪800万的CEO李金玲上任。李金玲在宝洁、摩托罗拉、百事可乐等公司积累了丰富的零售管理经验,在eLong.com和芒果网有互联网销售经验,却没能拯救樊菲,任一年都是服完役就走了。
听到来自樊菲的消息后,是2018年初的大规模裁员。虽然万达否认,但高管频繁离职,岗位大调整,证明万达电商发展相当艰难。
02
总是找不到位置
樊菲承载着王健林在移动互联网和新零售时代的数字梦想。但不懂互联网的王健林对樊菲的定位没有明确的规划。
在2015年9月第九届万达商业年会上,王健林明确给了万达电子商务一个未来集团支柱产业之一的定位,希望做一个跨行业资源整合的O2O平台。
樊菲电子商务网站可以为餐饮、电影、百货、购物、酒店、停车、金融等业务提供服务,基本覆盖了万达广场的业务范围。但也存在商家少、折扣券低、品牌产品凌乱、操作不方便、用户体验差等问题。老虎Sniff.com曾评论说“是大众点评、美团、百度糯米的低端版”。
万达进入电商时,阿里和JD.COM两大巨头已经经历了多次战斗,美团和大众点评等O2O领域的竞争对手势头强劲,樊菲几乎无法在其中分得一杯羹,于是转向“实体+互联网”模式,同时为B端和C端用户提供服务。业内人士称,“相当于为商家和品牌连接了一个互联网投资平台,有些是可选的”。
樊菲不是一个真正包含电子商务基因的互联网平台。万达的军事化管理模式也与互联网思维格格不入。高管们来来往往,管理混乱。一个方向走不远,就会因为换教练等原因停下来。万达电商就像一只无头苍蝇,无处不在。
第一任首席执行官龚曾表示,他不适应“万达模式”。“在万达,我们一般都是先用PPT模式向领导汇报,一切都需要领导批准才能做。来自互联网公司的人没有这个习惯,我们的思维是发散的——想哪儿说哪儿”。
王健林对他也有很多不满。在龚逐渐被边缘化后,万达集团首席信息官朱占北被临时拘留。朱备战时期的主要任务是做好万达广场的信息化工作,但并没有得到很好的实施。然后在东策时期,电子商务的覆盖范围从万达广场扩大到整个万达集团,樊菲囊括了万达所有的线下业务场景。
推动“腾百万”联盟的董策,不到一年就离职了。他说他去澳大利亚是为了照顾家人。但据了解,集团高层在评估智慧广场的布局进度时,发现现场体验非常差,王健林深感失望。董策离职。另一位万达内部人士评论董策,说PPT很漂亮,但实际系统开发和业务进展非常缓慢。
他的继任者李金玲希望建造一个以智能停车场景为入口的旗舰广场。为此,樊菲于2016年8月在ETCP投资15.5亿元,但该计划并未得到推进。李金玲的权力越来越小,“新官上任三把火”的热情已经耗尽。
背后的实权人物是王健林手下的老臣瞿德君。2015年,万达成立了金融集团,次年,万达网络科技集团成立,曲德俊为首。
他对樊菲的定义是,“樊菲电商本来是金融集团旗下的公司,现在是万达网络科技集团的一个板块,万达从来没说过会是电商。”有内部人士表示,他在高管会议上用PPT谈论樊菲的目标和打法,但他的下属觉得实施起来太徒劳,他们普遍没有方向感,不知道为什么要战斗。
03
王健林承认失败
重用曲德君,王健林承认自己犯了一个错误——给了曲德君太多的钱,他后悔“如果给的钱少一点,早就定好投资上限了”。
同样在2018年万达年会上,王健林承认了樊菲的失败。“过去,他一直想做尺度。如果他一开始就只为万达广场和旅游胜地研发,他可能已经成名了。”
王健林要求规模,他提出2017年新签2000家大型商场,15万中小企业,70个中小城市。一旦提出平台级电子商务的方向,樊菲不到三个月就和470家大型商业中心签约,而万达广场只有130多家。
根据2016年万达工作报告,樊菲拥有1.5亿活跃用户,飞凡通会员达到8284万。优秀的数据给了王健林信心。他认为2017年是樊菲发展的关键一年,预计2017年实现国际收支平衡,2018年实现利润,2020年实现利润超过100亿。
其实数据“注水”是严重的。据彭博社报道,截至2015年12月,樊菲的用户数量为513万,2016年2月降至82.4万。据易观千帆统计,2017年3月、4月、5月樊菲月用户数分别为197.2万、113.3万、114万,即使在知情人士眼中也是高估了。比较现实的数据是:每日PV30万。就连樊菲的投资促进团队也游说购物中心先入驻,然后退出。
2017年的另一件大事是樊菲未能筹集到资金。根据界面新闻报道,许多投资者和投资机构对樊菲和整个万达网络事业部进行了评估,结果是“完全不知道樊菲在做什么”。
王健林从痛苦的经历中吸取教训,决定开发新版本的樊菲APP。领导融资和新应用研发的是樊菲的第四个掌舵人——谷歌前全球副总裁兼大中华区负责人刘芸。2016年9月加入万达网络事业部担任副总裁兼首席运营官,并推动与IBM合作,但失败。新版APP上线并没有引起什么水花,用户数量也没有增加。
调整方向,换教练,创新,王健林坚持不懈的想尽一切办法挽救万达电商,却无能为力。2018年后,樊菲几乎从公众视线和媒体报道中消失。随着万达和腾讯共同投资的新公司“炳盛科技”的成立,樊菲将其核心技术和大部分员工纳入其中,完全沦为空空壳。
6月9日,界面新闻报道称,万达旗下电商平台上海新飞帆电商有限公司计划解约,正在进行最终债务结算。
王健林的电商梦已经做了八年了。如果要描述的话,大概就是这样一个场景:当一个新的万达广场准备开业的时候,万达可以利用互联网拓展投资渠道;品牌和商户进入后,万达可以监控客流和经营业绩,以调整运营计划;商户可以在万达征信获得信用评级和贷款;消费者可以享受万达提供的商户指南、优惠券服务、停车服务,也可以快钱支付。将万达广场与樊菲电商、快钱支付、万达征信连接起来,真正实现万达广场“实体+互联网”的购物场景。
可惜他的梦想破灭了。
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