万达电商 再见了，万达电商！

以下文章来源于商业人物 ，作者刘倩以下文章来自一个商业人物，作者刘谦

2012年，王健林和马云打了一个亿的赌。王健林说:“到2022年，如果电商占全国零售市场的50%，我给马云1亿。如果他没来，他会还我1亿美元。

几年后，王健林谈到了这个赌博游戏，说这是个笑话，简单的互联网公司都会死，需要线上线下结合。事实上，在赌局成立之前，王健林就已经开始布局万达电商了。樊菲。由此诞生的com，有过“赚百万”的亮点时刻，但大部分时间却陷入了定位不清、高管辞职、前景不明朗的泥潭，挣扎了几年，最终以公司注销、债务清算告终。

十年的赌博时间还没到，王健林的电商梦已经破灭。

01

“腾万”，三个和尚没水喝

万达的电商源于2012年集团整体转型。那一年，随着万达广场成熟的商业地产模式迅速扩张，王健林成功登上中国首富之巅。然而，房地产行业充满了悲观情绪，认为黄金时代即将结束；与此同时，线下零售业态受到互联网的极大冲击，万达广场不得不寻求一张互联网的门票。

王健林想做的是把传统商业和互联网结合起来。他坚持认为购物是一个体验过程，认为传统商务不会被电子商务完全取代。“两个行业会融合发展，都可以过得很好。”。

2012年5月，万达电子商务成立。王健林花了很多钱邀请谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际贸易技术高级总监龚担任总经理，其他来自阿里、谷歌等知名互联网公司的高管也相继加盟。

经过一年多的准备，万达电子商务网站“万汇。com”在万达广场悄然上线，定位为O2O智能电商平台，覆盖百货、美食、影院、KTV等领域。

随着CEO龚、快活马的离开，还未成名的万达电商管理层发生了很大的变化，开启了一个新的阶段，奢侈品电商的东策担任CEO，而洛杉矶新的CIO曹大军担任CTO。

在第二任CEO董策的带领下，万达电子商务迎来了其发展中唯一的亮点时刻。2014年8月29日，万达宣布将与腾讯、百度联合搭建电商平台，上海樊菲电商有限公司总投资50亿，万达持股70%，腾讯、百度各持股15%。

新闻发布会上，满面笑容的王健林、马、和紧紧地握着对方的手。当时，他们都对樊菲的前景寄予厚望，并计划在五年内投资200亿元人民币，打造全球最大的O2O电子商务公司。

有人把“赚百万”联盟看作是三大集团在抱团对抗阿里的信号，而马云则称之为“聚拢队伍”，被认为是焦虑和担忧的证明。据万达内部人士透露，王健林一开始更有兴趣与马云合作，但马云拒绝了，于是王健林转向腾讯和百度。

三方各有需求，万达可以借鉴互联网巨头的流量和平台经验。当时正在大力推广微信支付的腾讯，以及积极部署O2O的百度，都需要全国100多家万达广场的线下资源。不同思想的利益联盟是松散的。腾讯和百度从来没有放弃过自己电商平台的开发。腾讯与JD.COM合作，百度推出“百度商城”。成为竞争对手的“腾百万”在整合一年后分崩离析。

2016年，三方分手，腾讯和百度退出，樊菲更名为新飞凡，成为万达网络科技的全资子公司。樊菲发表声明:“由于综合因素的影响，三方没有实现投资合作。上海新飞帆电商有限公司完全由万达出资，腾讯和百度实际上没有投入任何资金。”

第二任CEO董策的离职比分手早。之后，CEO 空的职位被停职八个月，首席运营官任伟暂时接任，直到年薪800万的CEO李金玲上任。李金玲在宝洁、摩托罗拉、百事可乐等公司积累了丰富的零售管理经验，在eLong.com和芒果网有互联网销售经验，却没能拯救樊菲，任一年都是服完役就走了。

听到来自樊菲的消息后，是2018年初的大规模裁员。虽然万达否认，但高管频繁离职，岗位大调整，证明万达电商发展相当艰难。

02

总是找不到位置

樊菲承载着王健林在移动互联网和新零售时代的数字梦想。但不懂互联网的王健林对樊菲的定位没有明确的规划。

在2015年9月第九届万达商业年会上，王健林明确给了万达电子商务一个未来集团支柱产业之一的定位，希望做一个跨行业资源整合的O2O平台。

樊菲电子商务网站可以为餐饮、电影、百货、购物、酒店、停车、金融等业务提供服务，基本覆盖了万达广场的业务范围。但也存在商家少、折扣券低、品牌产品凌乱、操作不方便、用户体验差等问题。老虎Sniff.com曾评论说“是大众点评、美团、百度糯米的低端版”。

万达进入电商时，阿里和JD.COM两大巨头已经经历了多次战斗，美团和大众点评等O2O领域的竞争对手势头强劲，樊菲几乎无法在其中分得一杯羹，于是转向“实体+互联网”模式，同时为B端和C端用户提供服务。业内人士称，“相当于为商家和品牌连接了一个互联网投资平台，有些是可选的”。

樊菲不是一个真正包含电子商务基因的互联网平台。万达的军事化管理模式也与互联网思维格格不入。高管们来来往往，管理混乱。一个方向走不远，就会因为换教练等原因停下来。万达电商就像一只无头苍蝇，无处不在。

第一任首席执行官龚曾表示，他不适应“万达模式”。“在万达，我们一般都是先用PPT模式向领导汇报，一切都需要领导批准才能做。来自互联网公司的人没有这个习惯，我们的思维是发散的——想哪儿说哪儿”。

王健林对他也有很多不满。在龚逐渐被边缘化后，万达集团首席信息官朱占北被临时拘留。朱备战时期的主要任务是做好万达广场的信息化工作，但并没有得到很好的实施。然后在东策时期，电子商务的覆盖范围从万达广场扩大到整个万达集团，樊菲囊括了万达所有的线下业务场景。

推动“腾百万”联盟的董策，不到一年就离职了。他说他去澳大利亚是为了照顾家人。但据了解，集团高层在评估智慧广场的布局进度时，发现现场体验非常差，王健林深感失望。董策离职。另一位万达内部人士评论董策，说PPT很漂亮，但实际系统开发和业务进展非常缓慢。

他的继任者李金玲希望建造一个以智能停车场景为入口的旗舰广场。为此，樊菲于2016年8月在ETCP投资15.5亿元，但该计划并未得到推进。李金玲的权力越来越小，“新官上任三把火”的热情已经耗尽。

背后的实权人物是王健林手下的老臣瞿德君。2015年，万达成立了金融集团，次年，万达网络科技集团成立，曲德俊为首。

他对樊菲的定义是，“樊菲电商本来是金融集团旗下的公司，现在是万达网络科技集团的一个板块，万达从来没说过会是电商。”有内部人士表示，他在高管会议上用PPT谈论樊菲的目标和打法，但他的下属觉得实施起来太徒劳，他们普遍没有方向感，不知道为什么要战斗。

03

王健林承认失败

重用曲德君，王健林承认自己犯了一个错误——给了曲德君太多的钱，他后悔“如果给的钱少一点，早就定好投资上限了”。

同样在2018年万达年会上，王健林承认了樊菲的失败。“过去，他一直想做尺度。如果他一开始就只为万达广场和旅游胜地研发，他可能已经成名了。”

王健林要求规模，他提出2017年新签2000家大型商场，15万中小企业，70个中小城市。一旦提出平台级电子商务的方向，樊菲不到三个月就和470家大型商业中心签约，而万达广场只有130多家。

根据2016年万达工作报告，樊菲拥有1.5亿活跃用户，飞凡通会员达到8284万。优秀的数据给了王健林信心。他认为2017年是樊菲发展的关键一年，预计2017年实现国际收支平衡，2018年实现利润，2020年实现利润超过100亿。

其实数据“注水”是严重的。据彭博社报道，截至2015年12月，樊菲的用户数量为513万，2016年2月降至82.4万。据易观千帆统计，2017年3月、4月、5月樊菲月用户数分别为197.2万、113.3万、114万，即使在知情人士眼中也是高估了。比较现实的数据是:每日PV30万。就连樊菲的投资促进团队也游说购物中心先入驻，然后退出。

2017年的另一件大事是樊菲未能筹集到资金。根据界面新闻报道，许多投资者和投资机构对樊菲和整个万达网络事业部进行了评估，结果是“完全不知道樊菲在做什么”。

王健林从痛苦的经历中吸取教训，决定开发新版本的樊菲APP。领导融资和新应用研发的是樊菲的第四个掌舵人——谷歌前全球副总裁兼大中华区负责人刘芸。2016年9月加入万达网络事业部担任副总裁兼首席运营官，并推动与IBM合作，但失败。新版APP上线并没有引起什么水花，用户数量也没有增加。

调整方向，换教练，创新，王健林坚持不懈的想尽一切办法挽救万达电商，却无能为力。2018年后，樊菲几乎从公众视线和媒体报道中消失。随着万达和腾讯共同投资的新公司“炳盛科技”的成立，樊菲将其核心技术和大部分员工纳入其中，完全沦为空空壳。

6月9日，界面新闻报道称，万达旗下电商平台上海新飞帆电商有限公司计划解约，正在进行最终债务结算。

王健林的电商梦已经做了八年了。如果要描述的话，大概就是这样一个场景:当一个新的万达广场准备开业的时候，万达可以利用互联网拓展投资渠道；品牌和商户进入后，万达可以监控客流和经营业绩，以调整运营计划；商户可以在万达征信获得信用评级和贷款；消费者可以享受万达提供的商户指南、优惠券服务、停车服务，也可以快钱支付。将万达广场与樊菲电商、快钱支付、万达征信连接起来，真正实现万达广场“实体+互联网”的购物场景。

可惜他的梦想破灭了。