【职业生涯名人名言】任正非12区管理名言，能做到一半的企业一定有前途。

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随着5G的崛起，越来越多的人熟悉华为，更好奇拒绝外部投资、坚持理想的民营企业是如何创造商业传说的。为了揭开这个秘密，华为掌门人任正非的管理理念有关键。总之，林总总有12条管理名言，如果能做到一半的企业，一定会成为大人物。

1。组织要兼具攻击性和管理性，强调“狼狈”合作

企业要扩张，就要建立宽松的环境，让大家努力奋斗，当新的机会出现时，自然会有一群领导人站出来争夺市长/市场的先机。R & ampD、市长/市场等承担扩张任务的部门要建立适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉灵敏、团结一致，抓住机遇，扩大产品和市场。同时，培养一批优秀的人员建立统一的管理平台，在惊慌失措的情况下，在进攻过程中与狼形成，但此时，惊慌失措的情况下，用前腿抓住狼的腰，用后腿蜷曲，将狼推向前进。

2。组织很愚蠢，应该集中精力在战略上。

华为是一家沿着战略方向做蠢事，做愚蠢投资的公司。这种傻瓜，这种阿甘精神造就了我们今天看到的华为。这是任正非在战略上坚定不移，不急于求成的结果。事实上，任正非基本上半辈子只做了一件事，这件事取得了巨大的成功，他对我们很多企业，特别是创业型企业也有帮助。就是焦点，焦点，重新集中。如果把企业的本职工作最大化，这样的企业更有前途。

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华为的干部队伍很庞大，有全面综合能力的人才很多。华为强调，干部必须来自基层一线，没有基层一线成功实践经验的人员不能被选为干部。这是华为选拔干部的强硬标准，引导优秀员工不怕危险，不追求私利，登上最需要的地方，保持优秀员工长期艰苦奋斗的牺牲精神，始终坚持艰苦朴素的工作态度。

4。将军打的

在华为，必须多生产粮食才能获得高工资。华为鼓励自我学习，但强调员工先做好本职工作。不是学习就能成为将军，但不学习就不能成为将军。华为干部选拔只以责任结果贡献为审查标准，没有年龄、资历等标准的限制。不同地区的任职标准也不同，艰苦地区也需要将军，如果满足艰苦地区的工作贡献要求，就给他们职级。华为一线干部的成长逻辑：只有积极努力和踏实提高本职工作能力，才能获得机会。

5。干部要能上去

华为的“干部能上”制度可以顺利实施，与华为干部管理的职务轮换制、最后淘汰制相辅相成。华为的岗位轮换制为“干部能上”制度奠定了基础。岗位轮换制度使职员保持流动状态，减少了从高级职位降到低级职位的职员的心理压力。最后的淘汰制度也是“干部能上”的另一种支持，公司每年将淘汰5%以上的人。其中任何职位，如果你不合适，都可以被淘汰。华为的“干部能上”制度从思想上打破终身雇佣的弊端，保证华为的进取性，让屌丝吃素和不平凡的一代难以找到立足之地，让很多优秀员工经常反省自己，否定自己，获得更多前进的压力和动力。

6。干部管理的三个优先，三个鼓励

三宇首先：优秀队，在取得成绩的队中选拔干部是首选。

不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队伍培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。

三鼓励是：鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。

7.最优秀的人培养更优秀的人

蓬生麻中，不扶自直。什么样的价值观塑造什么样的一代青年。奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。华为倡导“先学会管理世界，再学会管理公司”。而公司发展需要核心前沿技术，发展技术的唯一出路在教育，需要让老师成为最光荣的职业，用最优秀的人去培养更优秀的人。华为的各级主管都要有发展人才的责任，华为更要求各级主管必须不断地培养后备人才。

8.利出一孔

华为坚持利出一孔的原则，即华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。华为的人力资源政策，在利出一孔上越做越科学，员工越做干劲越大。

9.给火车头加满油

要按价值贡献，拉大人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神，这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配导向。向优秀的奋斗者倾斜，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。在华为，卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是华为前进路上的火车头、千里马。要让火车头、千里马跑起来，使公司队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。

10.一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体。这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。我们要容纳得下世界级的人物进入公司。对于研发，华为表示坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。对内，不以成败论英雄，即使是失败的人才、经验，也要继续留在华为的队伍里，从中提取失败因子，总结和持续探索；对外，接纳各种科学家，各取所长，例如日本科学家精细，法国数学家浪漫，意大利科学家忘我工作，英国、比利时科学家具有领导世界的能力等。

11.朝着熵减的方向发展

任何一个大型企业，在发展到一定规模之后，难免都会患上“大企业病”，华为也不例外，比如机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等。为了提高组织活力，华为认为，人力资源政策要朝着熵减的方向发展。首先，华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构，通过耗散，使我们自己获得新生，避免高度秩序化带来熵死。

12.让听得见炮声的人来呼唤炮火

华为公司的管控目标逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。华为已明确最新的变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。机构设置的目的，就是为作战。作战的目的，是为了取得利润。后方组织的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。

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