项目成本管理 项目施工成本管理（1）——基本步骤

注:本文对以下人群有益，不建议其他人阅读:自营施工模式的企业老板、高管、专业项目经理；项目业主及其与合同管理相关的关键人员。

概要

企业以盈利为天职，以赚钱为工程根本前提。项目赚钱无非是开源节流。开源人通过价值创造为业主创造越来越大的价值，节流就是做好施工过程中的成本管理。通过细致、系统的成本管理，可以将项目的施工成本控制在最低的合理水平，从而避免项目的管理损失，保证项目的管理利润。长期来看，施工企业积累资产，企业自然兴旺。

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施工企业的成本管理包括很多内容，包括企业层面和项目层面。管理和施工两个层面都有，是一项系统的工作。

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工程建设过程中的成本管理是重要内容之一。项目施工成本管理(简称成本管理)，从时间维度上讲，是指从施工合同签订、施工开始，到工程竣工交付和竣工结算这一阶段的成本管理工作。

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开展成本管理需要公司各相关职能部门和项目部各岗位的配合、有机结合和共同运作。公司应首先帮助项目部做好以下工作:

1.合理优化的组织结构。

组织保证是任何工作的基本前提。项目部要设立工程、技术、预算、材料、物流甚至党务等部门，使管理做到纵横全覆盖，上下全联动，不留空空白，确保各部门能协同高效工作。

第二，完成工作职能。

有些岗位职能与成本管理直接相关，如预算员、采购员、库管员、材料接收员等。而有些工作职能似乎与成本管理无关，甚至会增加成本消耗，比如CI专员(CI不直接创造项目价值，而是直接消耗资源。所以有些企业，尤其是挂靠合同制的老板，不愿意设置这些岗位，认为这些投入不是产出，是浪费，不愿意多投入。然而，实践证明，合理的CI投资不仅会增加项目成本，而且对降低成本也有积极的作用。项目部岗位职能不全，难以保证项目的顺利实施和成本管理。在挂靠合同制下，这个问题更加突出。一方面，为了节省人工成本，老板可以少叫一个；另一方面，这种模式下很难招到人才。现在的人才大多想钻到体制内，民营企业很难招到人，更别说靠老板了。项目如火如荼，但还是少了几个关键岗位，我也看到不少人急着想保住老板。岗位缺乏，尤其是关键岗位缺乏造成的项目损失巨大，也将直接导致系统全面的成本管理的失败。

第三，系统基本完整，基本精简。

由于项目部是一次性组织，如果从整个组织体系中抽调，由于有了之前的借鉴，系统的编制和执行在系统的执行中形成了一些共识和习惯，更容易实现管理的制度化和流程化。如果项目部大部分人员是新招聘的，来自不同的公司，特别是来自不同体制的公司，比如央企、国企、民企，或者大企业、小企业或者偶尔挂靠合同制的老板等等。，他们的行为方式差别很大，和以前的制度规定相差很远，或者说老板口中的制度(不要以为只有挂靠的老板没有制度，一些大型央企、国企的基层分支机构还是没有制度，或者说不是没有制度，只是天高皇帝远，根本没有执行过。这样的话，系统的公式化和流线型的实现就难多了，需要更多的时间和精力。这也是很多小型建筑企业和附属老板长期无法形成系统管理企业，长期处于人治之下，无法发展的重要原因。

在项目部能够正常运行的前提下，在施工有序进行的同时，进行系统的成本管理。

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从我们长期的实践中提炼出的项目成本管理的基本思想和程序如下:

一、责任成本的确定。

以公司组织架构为主线，自上而下分解成本责任。在招标阶段对项目粗略计算的基础上，通过公司和项目部共同计算确定项目部的责任成本(如果是挂靠项目，则由项目老板和他聘请的项目组计算)。本责任成本是公司分配给项目部的成本管理任务或指标。(为了叙述和阅读方便，在提到公司和项目部的关系时，下面的文章默认是指挂靠老板和他雇佣的项目组的关系)。

二、成本降低率的确定。

由于工程项目建设周期长，价格变动等外部因素发生的概率大，且项目本身存在很多不可预见的因素，因此责任成本计量的准确性不可能很高；同时，在实际操作中，我们也发现公司在与项目部协商责任成本时，项目部总是因为各种原因赢得一定的成本降低空，在项目建设过程中总是有潜在的挖潜空，所以在实际操作中逐渐形成了成本降低率的概念(成本降低率的概念应该一目了然其含义，无需重新定义)。

公司以责任成本和成本降低率两个指标对项目管理部进行考核，并据此与项目部签订成本责任控制合同，对项目管理部进行考核和奖惩。

第三，目标成本的确定。

在公司相关部门的帮助下，在责任成本的框架内，项目部根据项目的实际情况，通过制定切实可行的施工组织计划，精心挖掘潜力，制定出项目成本控制目标，成为项目目标成本作为项目部内部成本控制目标。目标成本必须低于责任成本和成本降低率的乘积，否则没有意义。

四、目标成本分解为岗位成本责任目标。

在这里，作者特别向读者推荐岗位成本责任目标的概念。一般企业，把责任成本下达给项目部，项目部估算出内部控制成本，成本的计算和分解工作就结束了。说实话，能做到这两步的施工企业管理水平在行业内是不错的，很少有施工企业有能力将成本责任分解到具体岗位。

但是管理经验和理论都告诉我们，任何管理目标最终都必须落实到具体的人(即岗位)身上，否则目标很容易落空空。对于项目的成本目标管理尤其如此。以前我在央企的时候，大家经常喊一句口号:“党政工作组，一起工作，一起管理”，大致是这个意思。因此，有必要将项目部内部控制的目标成本分解到项目部的各个岗位。项目成本管理是一项非常全面的工作，几乎涉及到项目部的所有岗位。比如施工员直接关系到自己管辖范围内的各种材料、劳动力、周转材料、工具的消耗；购买材料的价格和时间与成本有关。CI人员与文明标准化的资源消耗有关，等等。根据组织结构、岗位职责和分工，结合项目部的实际情况，特别是需要消耗的资源类型，对项目目标成本进行认真分类和安排，然后与各岗位挂钩，制定出各岗位的成本责任。据此，项目部与各岗位签订岗位成本责任书，然后对各岗位进行考核和奖惩。

五、成本计划的编制。

策划是管理永恒的主题。计划管理是管理者对资源的理解、掌握和使用的储存。在施工过程中，成本计划一般按月编制，成本管理也按月进行。月成本计划是一个控制计划，是实际施工中成本控制的基本条件。因此，月度计划的编制精细度必须能够满足公司对项目部成本控制水平和控制结果的考核，也要满足项目部对各岗位成本控制水平和控制结果的考核。另一方面，月度成本计划的编制精细度必须能够将各种成本指标分解到各个岗位。

不及物动词成本收支的确认。

在一定时期内(国内工程界习惯以26日至25日为项目月。为什么会这样？有兴趣的同事可以研究或讨论)一定会完成一定的项目内容，俗称形象进度。对应图像进度，有一个建安的输出值。建安产值对应的收入和支出与成本相关，我们称之为成本收入和成本支出。确定成本收支是评价建设成果的基础。但是确认这两个值比较麻烦。原因在于确定某个时间节点的现场库存，确定中间产品的产值(如钢筋绑扎、模板搭设、混凝土未浇筑时如何确定产值)，以及确定分包产值和保洁队产值等等。但是，再麻烦，也要确认一下，不然吃不好睡不好。因为项目的辛苦，钱花的跟水一样，你却连赚多少亏多少都不知道。作为企业老板或者项目业主，能不能吃甜觉？

七.成本核算。

会计是分析和评价的基础和前提。没有成本核算，就不可能对以前的施工成果进行评价，也就不可能进行下一步的成本管理。所以每个岗位都没有进一步开展成本管理活动的依据。

会计周期应该是多久？越短越好！我有同学和校友在国外建筑公司工作，也在国内国外建筑公司工作。他们说这些公司倾向于每天进行会计核算。管理也会产生成本。日常核算的管理成本应该很高，也需要很高的管理水平。以我国建筑企业目前的管理水平和人员素质，日常核算比较难做，采取月度核算周期比较合适。延伸的话，发现问题滞后往往会错过整改的机会。

成本核算是一项复杂细致的技术工作，也有一些原则和程序需要遵守，这里不再赘述。

八、成本分析(成本评价)。

成本收入减去成本支出就是项目的月度或累计经营成果(是否很简单，连小学生都可以算)。然而，事情不能就此结束。所谓成本分析，就是在经营成果出来之后，对其背后的东西进行分析和评价，即分析成本变化的情况，分析盈亏的原因，给出未来控制成本、提高效率的对策。

成本分析最忌讳的就是粉饰太平，故意用假图像掩盖真相，用假数据搪塞。这种行为必然导致分析结果的失真，查出的原因也不真实，进而导致决策失误，最终导致成本控制的失败，很可能导致整个项目的失败。但这总会发生，因为一个组织里总会有人说谎。怎么办，负责人要做一双批判的眼睛，让他们基本上能看穿这些鬼话和伎俩，以免决策失误太多。同时，应该有一些检查措施。

9.最后，强调分包项目的成本管理。

建筑工程是多学科专业的，专业分包是必然的。分包工程造价管理是工程造价管理的难点和重点。造成困难的原因是:第一，专业性往往很强，总承包商的技术人员没有分包商的知识，这使得从技术、工艺、工序和材料性能的角度管理成本更加困难。第二，分包形成的这个“包”的内容往往形成数据黑洞，总包很难得到资源消耗的真实数据。所以，为了防止管理和技术失控，防止成为大输家，总承包商要把房屋建筑人才、桥梁人才等尽可能多的专业技术人才培养成专业化的专业人才，一个是本专业，一个是需要分包的专业，比如懂一些设备安装技术的市政专业工程师。这样，在建设自来水厂、污水处理厂等建筑产品时，安装分包的管理会有序得多，也更容易控制分包成本。

成本管理往往是带头，动全身。老管理者往往把项目成本管理作为项目管理的起点。

公司和项目部各级必须牢固树立成本管理是项目管理核心的意识。整个公司应该对项目成本管理的重要性形成一致的认识。一个组织在做一件事情之前，首先要做的是统一认识，统一思维，统一意志，然后才能形成统一的行动。同时，需要全体员工，尤其是项目部中高层团队成员，掌握成本管理相关知识，形成系统的体系并落实到位，使成本控制成为企业文化的一部分，项目成本管理始终走在正确的道路上。

这些是项目施工成本管理的基本步骤。接下来我打算详细介绍每一步的具体方法。如果朋友觉得有用，就慢慢等，哈哈哈！！！

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