孙亚芳简历 最懂任正非的人

来源|中国商业战略

作者|王在兴高冬梅

在华为的流通文件上，只有和任可以签“某总经理”，其他人必须签全名。

特别主席

据公开资料，和任均来自贵州，1955年出生，1982年毕业于中国电子科技大学。在1989年加入华为之前，孙亚芳在该系统中担任技术员、教师和工程师。关于她在华为的第一个亮点，有一个广为流传的故事:

1992年前后，华为因货款回收缓慢，出现了严重的现金流问题，所有员工连续几个月未发工资，士气低落，甚至到了要求辞职的地步。此时华为收到货款，公司高层研究如何使用这笔钱。任一时拿不准该怎么办。

最后，一位刚刚进入公司的女性站了起来，用与外表不符的勇气向任做出了决定:首先支付员工工资很重要。结果等了好几个月的员工拿到了早该发的工资，精力立马就上去了，解决了公司内部的各种问题。新产品开发迅速，华为顺利脱困。

最后，一位刚刚进入公司的女性站了起来，用与外表不符的勇气向任做出了决定:首先支付员工工资很重要。结果等了好几个月的员工拿到了早该发的工资，精力立马就上去了，解决了公司内部的各种问题。新产品开发迅速，华为顺利脱困。

还有报道称，在此之前，孙亚芳表现出了不同的一面。

1989年，华为两年前才在深圳正式注册成立。在初始阶段，资本周转往往面临困难。一直在一个稳定体面的国家机关工作的孙亚芳今年选择加入华为。在当时的社会环境下，一个女的敢于放弃体制内的工作去加入创业公司，勇气非凡。

还有传言称，在加入华为之前，在国家机关工作的就已经很了解任，并利用私人关系帮助华为获得贷款，“救了华为一命”。在体制内只工作了几年的孙亚芳，能有这样的关系和作为，个人能力也是了不起的。

学生们曾经评论孙亚芳，说她在大学的时候很受同学们的欢迎，经常带头组织班级小组活动。在班里90名同学中排名前10，他也是学习的代表。毕业后”她对同学很热情，要求她做点什么。她不会因为是同学就给你做，但出去吃饭没问题”。

据说华为原来没有董事长的职位，公司内外由任全权负责。但在1998年左右，华为因为营销策略、股权、贷款等问题，受到外界质疑。筋疲力尽的任深深感受到了公司对外沟通的重要性。因此，在1999年，他“独裁地”提议孙亚芳担任董事会主席，负责外部沟通和协调，而他继续担任总裁，专攻内部管理。

华为前副总裁刘萍曾在《华为往事》中描述当时的场景:

公司在深圳麒麟山庄召开股东大会。华为的股东代表基本都是公司的副总裁加上财务部的几个高级职员。这次会议的主题是选举公司的董事长。只有一个候选人，即孙亚芳。

会上，任行长亲自介绍了的简历和工作经历。最后任校长说:“我老了。没有精力处理各种社会关系。孙亚芳同志正值壮年，善于处理复杂的社会关系。我将专注于公司的内部管理。请选举孙亚芳为公司董事长。

当时公司高层有些异议，所以早上没有马上投票。课间，任校长单独和一些高级干部谈话，大概是做思想工作。下午，举行了无记名投票。在等待计票结果的同时，任主席非常轻松愉快。

计票结果一致通过。孙亚芳正式成为华为董事长。在晚宴上，任校长非常高兴。他从不敬酒，但他经常给每个人敬酒，自己也喝了很多。

你为什么推荐孙亚芳当主席？一些评论家把原因归结为“孙亚芳是一位外交专家，口才好，风度优雅”，因此他适合对外交流。

这是关键。

自称“土气老帽”的任性格直爽，从不遮遮掩掩，而则是洋派。她就读于哈佛商学院，流利的英语和出众的气质让她成为“华为的名片”。

此后，多次出现在华为的活动中，从不喜欢社交的任自然在幕后“缩水”。

之后，华为在世界舞台上蓬勃发展，形象日益辉煌。

在美国与思科的知识产权战争中，华为巧妙地调动了媒体情绪，赢得了舆论的支持，其中孙亚芳是领导者。2012年，在国际通信技术大会上，她用英语做了一个演讲，让嘉宾们大吃一惊，她的口才和风度让外国人坠入爱河。

但是孙亚芳的权力远远超出了国际和外交事务。她不仅擅长外交，也是华为内部的一名枭雄。

在企业中，董事长通常扮演着规划布局或指导决策的角色。一般认为董事长要么是拥有生死大权的最高领导人，要么是花瓶和摆设。但在华为，情况比较特殊。孙亚芳既不是最高领袖，也不是花瓶和装饰品。

她真正的角色是任的助理、参谋兼政委。特别是当她不愿意或不方便出面时，孙亚芳充当特使，这更有助于解决问题或推进工作。

这实际上确立了任的高层管理模式和的二把手模式，开启了华为“左不右”的新时代。

真实力派

随着华为的全球关注，孙亚芳也受到了广泛的关注和好评。

2010年，她与美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马一同登上《福布斯》杂志公布的年度“最有权势女性”榜单，是唯一入选的中国女性；

2011年，她在《财富》中文榜单公布的“中国最具影响力商业女性”榜单中名列第一，是唯一一位管理全球500强企业的实权人物；

2013年，她再次进入福布斯“最有权势女性”年度榜单，排名第77位；

2016年，她是“中国最具影响力的25位商界女性”之一；

2017年，她在福布斯“中国最杰出商业女性排行榜”中排名第二。

除此之外，孙亚芳还被称为“华为女王”和“国务卿”，以表明她在华为享有荣誉。荣誉的背后是她在华为的辉煌战绩和开创性贡献。

综合分析表明，孙亚芳至少在以下两个方面对华为的快速发展起到了关键作用:

第一，建立华为的“狼”营销体系。

当孙亚芳掌管市场时，他意识到华为很难通过开发当时的技术和产品来扩大与竞争对手的差距，建立严格的市场体系可能有助于华为超越竞争对手，取得意外的胜利。

1996年，她着手建立华为的“狼”营销体系，最终在一群精干凶狠的人中间脱颖而出，使华为的营销体系成为中国企业在人员规模、质量、分布、收入等方面最大的铁军，确立了自己的实力。

福布斯杂志因此将她评为“市场杀手”。

唐升平曾在华为从事人力资源工作，是华为先进的考核体系和资格制度的主要参与者之一，他在《走出华为》中曾这样描述这支队伍的独特性:

华为的销售人员能让你有一天见到我，我就等你一天；你一周不见，我等你一周；上班找不到你，放假找你。即使知道你在哪个岛上开会，华为的销售人员也会摸着它找你。

任曾经说过，“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？核心竞争力是什么？选择我而不是选择你才是核心竞争力！”凭借这种能力，华为开始穿越亚非欧，甚至把战争烧到了美国。

业内将华为营销人才的发展概括为三个阶段:

一个是“鬣狗”。由于环境有限，鬣狗不捕食大型猎物，而是以蚂蚁为食，以保证生存。华为早期的销售人员大多来自饮料、保健品等行业。他们依靠类似郊狼的狩猎风格和农村游击队的战斗风格来抢占市场空白。

这种营销策略在前期保证了企业的生存，但随着行业的发展，逐渐难以应对总部不断上移的集中采购模式。任等华为高管看到了这一变化，于是在1996年，以为首的市场人员集体辞职，开始了鬣狗转型之旅。

第二个是“狮子”。就像在非洲大草原上奔跑的狮子用尿液划界领地一样，华为培养了一批擅长市场细分、领地管理、合作运营的“狮子”营销干部。他们受市场洗礼，迅速成长为具有全球视野的行业精英。

现阶段，华为的营销组织和作战模式为公司的发展做出了巨大的成绩。2008年，华为完成全球布局，整体营收突破1000亿元。

第三个是“大象”。大象体型庞大，成群结队，抗风险能力强，不以其他动物为食。随着运营商市场的成熟，华为像大象一样，开始注重战略合作、卓越运营和风险管控。这时，一批R&D人和服务型营销干部产生了。

他们可以站在运营商的立场思考，和企业的优势一起规划未来，签订大订单。自2012年以来，华为率先将这种基于服务运营商系统的营销能力复制到企业客户和个人客户市场，形成了三个“形象群体”，为其赢得世界奠定了基础。

从“鬣狗”到“狮子”的演变在孙亚芳成为主席之前是由他主导的。在担任董事长后，她仍然担任副总裁，主管营销和人力资源部门，直接领导并实现了从“狮子”到“大象”的推进。

出生于通信行业的孙亚芳，一直对行业的发展保持着清醒的认识。她很早就指出，为了使通信制造业繁荣，“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，以前的竞争对手可以成为合作伙伴”。

基于这一理念，华为不断与业内同行合作，实力大幅提升。

2016年，华为销售收入首次突破5000亿，达到5200亿，同比增长32%，净利润超过370亿，成为通信行业真正的领头羊。

第二，建立华为人力资源评估体系模型

1996年营销体系启动时，孙亚芳也积极升级改革华为的人力资源系统。

标志性的行动是华为市场部的内部培训和培训活动，1996年持续了一个月左右。

时任市场体系负责人的孙亚芳亲自带领团队的26个办公室主任，同时向公司提交了两份报告——一份辞职报告和一份述职报告。公司根据机构改革后的人力需求决定接受哪份报告。

说得通俗一点，先把所有员工就地下岗，然后公司根据新的需求挑选出最好的人选。如果录不下来，就不要管了。

这场名为“重新创业”的运动，确定了华为“能上能下”的人才管理机制。后来经常被人提到华为人养“狼”是英雄壮举。

2000年，任在讲话中对的壮举进行了评价:“市场部集体辞职，对公司今天和未来的建设产生了深远的影响。没有大辞职对华为企业文化的影响，任何先进的管理体系都无法在华为扎根。”

1997年，孙亚芳领导华为对整个人力资源价值管理进行了顶层设计，提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，同时华为的核心待遇体系向企业家和知识创新者倾斜。

人们普遍认为，企业人力资源管理的核心不是研究如何分配蛋糕，而是研究如何把蛋糕做大，确定谁能把蛋糕做大，建立科学、全面、系统的价值评估体系，使人力资源管理有法可依。正是在这一目标下，促进了这一系统在孙亚芳的建立和使用。

1999年市场部副总一起讨论部门干部的问题。大家认为部分中层干部安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是缺乏压力和忧患意识，于是一致同意在市场部再进行一次类似96年的中层干部竞争。

接到报告后，孙亚芳斩钉截铁地说:“不同意。竞争是我们因为当时无法准确判断一个人而不得不做的特殊做法，是小公司的做法。华为的人力资源评价体系近年来比较完善。要通过制度运行来考察干部。‘压力不足’是因为我们没有实施评估制度，而不是因为我们没有发起竞争。”

于是，她进一步升级，将任的“争创成功”的管理理念转化为先进的人力资源体系，并能清晰的执行，让华为在人才队伍建设上获得明显的竞争优势。

孙亚芳也为华为的R&D系统做出了贡献。

具有里程碑意义的行动是，1997年，孙亚芳作为“前线指挥官”，通过引入IBM IPD和ISC，启动了华为业务流程的重大变革，使华为的“成长基因”成功地从前端营销延伸到后端产品开发和供应链。

在华为的所有部门中，市场、R&D和人力资源被认为是贡献最大的三个部门，其中孙亚芳的智慧和成就熠熠生辉。

代表任

孙亚芳在华为的地位可谓一人之下，万人之上。尽管该公司仍有几名执行副总裁，但他们都需要直接或间接向孙亚芳汇报。

一些人事任命和重要文件，只要孙亚芳看过并同意，基本上都可以通过；华为公司级文件中，只有任、孙与“总”相称，其他副总必须有姓名；直接主管孙亚芳的市场和人力资源部的文件只抄送给她；其他副总裁称呼孙亚芳为孙总，任郑飞在公开场合也与孙总相称，其他副总裁则直呼其名。

《走出华为》中描述的一位退休老部下:

“在华为，只有孙对直接下属的训斥比得上任，甚至对很多人来说，比任还要严厉。在我经历过的场合中，除了副总裁徐志军敢和孙丁说话之外，其他人都是避而远之，从不与她正面交锋。”

华为从来不缺一个优秀的省官，也不缺一个附庸。为什么说和任不相上下？业内有人认为，工作能力强当然是一个方面，但更重要的是，是最了解任的。

有报道称，任脾气暴躁但视野开阔，观察和学习新事物的能力极强。当这两项加在一起时，他经常觉得下属无法理解他们的意图，习惯性地骂他们“笨得像猪”，但孙亚芳总能在第一时间明白他的意思。

44岁开始做生意，几乎白手起家，风雨洗礼后站在山顶。然而，任的孤独是有目共睹的。据说他业余时间唯一的爱好就是读书，朋友很少。但每个人都需要一个心灵更亲近、更安全的朋友，尤其是事变后，尤其是思想粗糙细腻的军人任。

孙亚芳是我的朋友。

在华为，任经常把“命题作文”留给下属，就像一个威严的班主任对待学生一样。孙亚芳也是她最喜欢的“学生”。

1998年，孙作报告，提出三点意见，任表示赞同。后来他在《华为红旗还能撑多久》一文中引用了他们的话。这三种观点是:

第一，知识经济时代，创造社会财富的方式发生了变化，主要是靠知识和管理来创造，因此需要进行制度创新；第二，让有个人愿望实现的人成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者；第三，一个企业长期稳定的基础是接班人认可公司的核心价值观，有自我批评的能力。

此外，的长文《探索以色列崛起》被任指定为华为基本法辅导报告之一；他的散文《小胜利靠智慧，大胜利在于德国》被镌刻在石碑上，竖立在华为总部。在任、广为流传的重要文章中，都喜欢用“战法”来讨论华为的市场得失和企业战略。

和任之间的同频共鸣体现在各个层面，有着高度的默契:

任的母亲遭遇车祸时，她是第一个到达现场的人。当任需要枪的时候，她会站出来带头，比如“集体辞职”。在的“背叛”之后，她在任的“考试”中给出了“不要为堕落的‘英雄’扭转乾坤”的答案；当一个员工因过度劳累而死亡，引起外界的谴责和猜疑，内心的骚动时，她从来不会忘记在“愤怒”之后写一个“出身家庭论”。

而且，即使是在任之前的，她也不是只有一个人。华为的老员工告诉我们:

有一次，市场部最高领导开会讨论营销策略和人力资源相关事宜，孙亚芳也在场。副总统们正在讨论这件事。突然任从外面走了进来。不管三七二十一，他站着就开始发表自己的观点:“你们市场部要选那些狼一样的干部。比如某一类的干部，不能提拔。”

任话音刚落，接着说:“老板，某某不是你说的那样。你不了解他，不能从这个角度看他。”

任一时语塞，转身走了出去，口中喃喃道:“可以继续商量。”

后来，任命的“XX”从办公室主任晋升为高级副总裁。

有评论人士曾说:“有权力，意味着她在华为代表任。”

在中国，恐怕没有第二大企业的高层像任、那样成为近20年来最好的合作伙伴。

日前，《任的艰难岁月》提到，事件可能让华为面临又一场硬仗。此时此刻，带领华为迎接的关键人物，必然是孙亚芳。

祝福孙董事长和华为！