企业知识管理 企业知识管理的四个着力点

自2016年底以来，知识管理一词开始流行，越来越多的企业开始实施知识管理。正如我在文章中所分析的，知识管理的管道曲线已经进入了重新理解和实际应用的阶段。

看行业，看朋友，看商家，看自己，很多企业期望通过看行业，找到知识管理在自己企业中的位置。作为一个半老的知识管理从业者，经常听到以下声音:

华为在知识收获方面做得很好。我们公司可以借鉴吗？

西门子3i知识创新体系很有意思。我们公司也有这样的痛点。直接介绍怎么样？

新东方基于互联网的知识管理IXDF员工很喜欢，业务功能也很棒。我们公司比较传统，那么这种新潮的知识管理方法合适吗？

金风国际作为金风科技的重要部门，承担着公司的全球化战略。这样的部门如何进行知识管理，有没有可供参考的案例？

……

知识管理无处不在，企业管理充满了知识和管理。< < > >提高效率，增加收入。

1.核心概念:企业级、业务级、部门级、项目级是企业知识管理的四个定位点

进入知识管理的企业之所以会有这么多疑惑，是因为他们没有清楚的认识到自己的公司引入知识管理是为了解决什么问题。

在引入知识管理之前，我们应该准确定位知识管理的业务目标。

企业是按照一定的组织规则，以盈利为目的，以投资者、客户、员工和公众利益最大化为目标，通过提供产品或服务获取商业回报的有机经济实体。

分析企业的定义:需要一群人定期合作，为客户提供产品或服务，说明业务高度复杂，需要各种角色的人才能存在。同时也说明涉及的人多，不是个人能完成的，组建企业需要这么多人。

如上图所示，知识管理可以从业务复杂程度和人员范围两个维度分为四个象限。

第一象限:涉及的业务高度复杂，人员范围广，是企业的核心业务，即企业的核心业务流程，定义为业务层面；第二象限:涉及的业务复杂程度低，但人员范围广，是企业的业务基础，即企业核心业务流程底层的基础知识，定义为企业层面；第三象限:涉及的业务复杂程度低，人员范围小，为企业的部门级，即企业业务的某个执行单元，定义为部门级；第四象限:涉及的业务高度复杂，人员范围小。一群各有所长的人通过紧密的协作完成高度复杂的业务，一般定义为企业每个项目组的项目级。

通过了解以上四个象限，我们可以清晰地定位企业知识管理的重点。

2.应用场景:利用知识管理的四个象限来定位知识管理的重点

通过对标杆知识管理企业的分析，我们可以对知识管理的四象限图有更深的理解。

1)2010年，以IPD为核心业务流程的华为在公司内部有很强的合作和执行力。但是你会发现反复发明轮子、找专家、找知识都很难。原因是公司没有提供更有效的机制来促进显性隐性知识，促进显性知识的传播和应用。所以华为成立了知识管理团队。华为通过引入一个基于互联网的知识管理平台，利用互联网UGC方法，搭建了一个员工分享知识和经验的平台，解决了“企业级”知识管理的难题。

2)2012年，华为的知识管理深入项目团队，引进美军知识管理顾问，学习美军作战团队的AAR方案。知识管理服务项目团队产生了事前学习、事中学习、事后学习、收获项目知识等知识管理方案，解决了“项目级”知识管理问题。

3)2011年，西门子决定重构有近150年历史的3i合理化建议业务的知识管理。西门子研究院的知识管理团队、西门子近30家合资子公司的3i官员和郑明创翔的知识服务团队组成了一个联合项目团队。通过知识管理重构3i核心业务流程，通过internet plus重构3i业务系统。新业务实施后一年内，合理化建议数量增加了21.5倍，产生的经济价值增加了4倍，成为西门子获得MAKE奖的主要奖金。3i的重构是“业务层面”的知识管理。

4)2017年，中国新能源领域龙头企业金风科技的子公司金风国际负责向全球金风一线人员、技术服务人员、销售人员和业务人员提供公司的产品、技术和运维支持服务。要运用知识管理的能力，更好地保障国际同行在拉美、非洲、亚太等地区的业务工作。解决方案是“部门”知识管理。

经过对各个案例的深入分析，中软国际切入“公司级”知识管理，神华管理学院切入“企业级”知识管理，新东方的知识管理从“公司级”开始，逐步进入“企业级”知识管理...

分析完这些，你能不能用知识管理的四个象限去寻找公司的业务痛点？这个痛点是当前知识管理的一个重要切入点。看到行业首先要找到和自己同象限的标杆，才能有效深入的借鉴和学习。

3.关键摘要:

从业务复杂程度和涉及人数两个维度来看，知识管理可以分为四个象限:企业级、业务级、部门级和项目级。据此，每个企业都可以找到业务的痛点，并以此作为切入点。