餐是什么结构 外卖平台和餐厅方成本结构拆解分析报告

▌目前的外卖市场格局

外卖平台的格局已经基本建立，美团达到60%的份额，排名第二，饿的时候市场份额30%左右；阿里饿了之后，投入30亿美元烧钱到底。饿了就把并购的百度外卖改名为饿了么，定位在白领市场。

饿了之后加入阿里，连接阿里外卖平台和88人生态，逐渐在配送端开辟蜂鸟和箱马，专门做3公里生活服务，首战投入10亿。double 11获得了新零售订单同比增长81%和用户同比增长72%的结果。

美团全力以赴捍卫自己的第一位，但饿了就没有短期的利润考核，频频喊美团追求市场份额。

在烧钱的血战下，消费者当然会受益，但平台端和餐厅端的盈亏是怎样的？能烧钱多久？最可能的妥协点在哪里？

本文分别从平台和餐厅两种模式入手，分析在低价策略下，外卖平台和餐厅作为两大供应商可以承担怎样的客户吸引策略；并讨论了需求方消费者可以承受的送货费上限水平。

▌外卖平台-佣金率和日订单量的敏感性计算

因为饿的时候成本和收益结构都是不透明的，我们以美团2017年的财务报告数据为计算依据，以今年的经营数据为基础进行推导。

外卖平台收入方面

根据美团的收入数据，2017年美团外卖的整体变现率为12.3%，其中佣金率为11.9%，广告服务收入占GMV的0.4%。我们认为维持12%的佣金率，并将广告服务收入提高到GMV的1%是一个短期目标。

从订单数据来看，2017年美国集团订单数为41亿，其中70%的自发货订单达到29亿单；客户单价42元，变现率12.3%时，平均每单收益5.17元。

外卖平台的成本端

1.外卖业务的成本分摊

2017年美国集团外卖部毛利率为正，整体来自高毛利业务补贴低毛利业务。与此同时，在运营中，美国集团发出了不同的订单。平台是否独家收取不同的扣率；2018年1月，美团继续提高自营订单比例。此外，补贴等营销活动优先扣除收入，不足以计入费用。

外卖平台的主要成本在于配送。实际上，外卖的全部成本应该分为以下几项:

1).单笔送货费:每笔订单产生的实际送货成本:包括消费者支付和平台承担。

2).不随订单线性变化的固定/半固定附加成本:包括员工安装费、培训费、车辆费等。

3)外卖部门的其他费用:R&D投资优化路线和建设系统、客服人工、营销费用等。

4).SA &；g和交易用户奖励费。

由于第三项无法测试，第四项需要根据最新报告进行重构。本文着重讨论前两个成本，这两个项目的组合称为分销成本。据基层调查对比，2017年每骑手计件成本在7.5-8元左右。

2.成本模型的关键假设

美团财报显示，2017年美团外卖销售成本为193亿，主要是配送成本。由于非自发货订单的“发货费”两端都不在公司报表内，如果将附加成本平均分配给29亿元的自发货订单，则每笔订单会产生6.3元的发货成本，高于每笔订单的收益。

而这部分运送费用还应该包括骑手的基本工资、燃料费、安装费、培训费、招聘费、车辆设备折旧等。，这不是根据单位体积线性增加的成本。对于美团的自营订单，我们认为有两种记账的可能:

1)假设实际计件成本为每件7.9元，则用户支付的送货费应直接分摊给骑手，收支两端均不进入公司表。即每个用户直接向骑手支付3-5元的送货费，平台从佣金收入中补贴骑手，并支付基本工资等固定和半固定成本。

2) 17年前外卖行业竞争规模，补贴多，直接抵消收入；用户直接支付的送货费可能已经包含在表中，但实际可以通过送货确认的佣金收入较低，无法判断账面总收入是否包含用户支付的送货费。

因为第二个假设会导致对实际佣金率的判断依据的丧失，为了简化模型，我们在这里选择第一个假设，假设每个消费者实际有效支付了3元的送货费；对于非美团特送，这部分收支不计入表内；对美国集团的特殊交付也被视为直接付款附加条款，因此建立了以下假设:

美团支付的骑手单人费用为7.9-3=4.9元，除单人费用外的其他骑手费用约为6.3-4.9=1.4元；据披露，2017年全职骑手日均量为26单，1.4元*30天*26单≈1100元，视为固定和半固定成本。).

如果其他骑手成本为1.4元/单，骑手成本的固定/半固定成本约为1.4元* 29亿单= 40.6亿，其中包括基本工资、舾装、培训等费用，按17年有效年化骑手30w计算，每人1.35w，会随着雇佣成本的增加而增加。

外卖部10亿的其他销售费用视为与总单位量相关的可变成本，如R&D投资、系统建设、客服人工、营销费用等。10亿对应的是41亿订单的总单数，所以每个订单的其他销售费用是0.25元。

与标准快递行业相比，骑手期望工资水平与日订量正相关。同时，对于外卖平台来说，骑手成本还是有一定的规模效应:由于骑手收入有一定的上限，随着骑手日订购量的增加，单次外卖的骑手成本会逐渐降低。

同时做出重要假设:

1)从2019年开始饿，降低佣金率和消费者实际支付的送货费；所以，重要的假设是，2019年的取货量会下降，客户支付的送货费会下降。

2)假设所有骑手都是全职骑手。

3)假设集团

总费用根据总GMV增长率逐年增加，由外卖部门分担的团体费用根据外卖GMV比例分担。

3.外卖收入成本模型

可以看出，在上述假设下，美国集团外卖部门是业务部门，2020年左右实现盈亏平衡；如果算上集团SA & G和用户补贴，利润点就往后推了。

模型中最敏感的因素是现金率和日订单量。前者由竞争水平决定，即市场份额，直接决定收益；日订单数量是成本中最重要的变量，它决定了规模效应下每个订单的计件收益。

现金流量与日订单量的敏感性分析

1.美国集团的收购实现率增加了空

如果外卖市场的竞争结束，两个寡头都坚持现有的格局，那么清算率将增加空。参考国外同行水平:

1)美国外卖平台公司Grubhub在竞争激烈、无垄断地位的情况下，获得12.5%的基础佣金和0%、2.5%、7.5%和17.5%的广告排名佣金。但格鲁布比美团小很多，2017年的GMV是37亿美元，比美团小很多。

2)英国外卖平台公司Justeat的佣金率为12%，而英国的在线餐饮率为35%。Justeat在英国市场占比80%以上，具有较高的参考价值。

目前美团的提成率是11.9%，不同情况下从10%到25%不等。一般情况如下:专属自送10%，非专属自送15%，专属快递18%，非专属快递25%。

佣金率根据骑手的配置和是否独家决定。我们认为未来有可能保持在12%，并提高到13-15%。佣金率上限可以是15%-20%。另外，中国外卖市场的线上率是80%，线上渠道议价能力极强。我们

据信，广告排名收入有望在未来大幅增加，从目前的0.4%增至1-3%的GMV。

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2.日订购量对单件交货成本和骑手体型的影响

根据招股书上的数据，过去17年，美团全职外卖骑手26人。

随着分销网络效率的提高，骑手每天交付的订单数量逐渐增加。基于1000元的基本工资，我们预测在乐观的情况下，日订单量将达到平均每个骑手每天36.1件，在保守的估计下，也可以达到平均每个骑手每天30.8件，相应的骑手计件收入将分别从7.9元下降到7.4元、7.3元和6.9元。

此外，在一定的订单数量和自配送比例下，单个骑手日订单数量的增加也会降低特殊配送骑手的规模，降低整体配送成本。

3.灵敏度分析和计算

我们对两个变量进行敏感性分析:外卖现金率和日订单量。前者影响收益方的变化，后者影响成本方的变化，从而衡量两者在不同情况下对美团外卖业务盈亏平衡时间的影响。

根据以上计算，在60%的市场份额下，在乐观的情况下，骑手日订单量将增加到36.1单/天，然后在2020年实现集团成本分担后的盈亏平衡，营业利润39亿元。但在竞争劣势的情况下，很难通过增加骑手日订单量实现正运营利润。

如果难以保本，假设不进行新的融资，按照美团评论目前的经营状况和烧钱速度，美团账户里的现金和现金等价物能支撑多久？

做一个简单的预判:以公司最新一期包括mobike的经营数据，即公司2018年第3季度单季度调整后净亏损-24.64亿作为未来每季度烧钱规模，以2018年第3季度末的现金及现金等价物作为资金池，简单计算即可得知。账户上的现金足够支持美团维持目前的燃速，维持4-5年。

餐厅方面的▌——外卖费用率和商店租金率之间的最佳平衡

餐厅的主要成本结构

经营状况良好的典型直营餐饮上市公司约占以下收入成本:

食品成本/销货成本:30-40%

租赁成本:10-15厘人工成本:25-30厘

对于餐厅方面，外卖的本质是餐饮电商和零售。加盟平台做外卖业务，相当于多了一个销售渠道，收益提升明显。参与后产生的主要成本有:

平台佣金费用、广告服务费、营销成本费用

其中，营销成本主要由餐饮经营者以门店全额折扣的形式承担，直报反映的是收入的扣除而不是营销费用。本文主要将“成本”与正规餐饮餐厅进行比较；对于非餐饮外卖加盟店，定价策略本身由全折扣决定，菜单价格过高，折扣巨大，不计入营销成本考虑。

对于餐厅来说，餐厅承担的全面降价是一把双刃剑。理论上，外卖业务由于边际成本较低，息税前利润率较高，收益较高。

但餐厅为了争夺外卖平台的流量，往往会使用100-50、60-30、30-15等大额补贴，或者推出特别折扣套餐，价格往往是原售价的50%左右。

我们在外卖平台上统计了一些连锁餐厅品牌的单品销售额，一些打折套餐的销售额占了全店的40%左右。可见特价已经成为一些餐厅外卖渠道的主力军。

这部分推广成本很难忽略，所以我们在下面的单餐厅模型中也给出了5%外卖推广率的假设。

带走佣金率的理论上限

如果外部环境没有剧烈变化，商家不承担送货费的话，套现率会增加空。理论上限计算如下:

正规餐厅:餐饮业的租赁费用约占收入水平的8%-15%，参与外卖会支付8%-15%的佣金率，相当于用线上佣金代替线下租金，对人工成本的边际影响不大。

即外卖会产生边际的食品成本和平台扣款，稀释租金、人力、公用事业和门店折扣，延长营业时间，增加覆盖半径，会略微提高运营利润率。

不考虑营销成本。)外卖推广期间，佣金率限额=租金+人力比例≈28%-35%。

小店:无店/小店的餐厅主要在外面卖，特点是食材比例低，租金很低甚至没有店面租金，人工成本低。

据我们基层调研，对于典型的送货单和顾客单价在20元的餐饮网点，5-10平米的小店+两个业主和帮手经营，食材成本20%。扣除平台佣金后，净利率可以达到25%-40%。

对于这样的企业来说，外卖平台决定了他们的生死，在“窒息扣率”出现之前，他们会选择与平台合作。佣金率限额=现有扣分+净利润≈45%。

我们更多地把外卖看作是食品和饮料的渠道。外卖平台佣金接近商场租金，支付15-20%的渠道费完全符合商业逻辑。考虑到双寡头格局，价格战后维持15%左右的扣率是合理的。

餐厅参与外卖的成本临界点

最开始餐厅是和外卖连在一起的，可以看作是剩余人力和后厨房的店铺产能最大化。这时候就相当于在支付一定租金和配料边际成本的情况下，扩大规模，获得增量。

但随着外卖规模的逐渐扩大，在原有产能得到充分利用后，需要增加产能来应对外卖刺激的快速增长的收入规模。最优成本的临界点是什么时候？

如果外卖规模继续扩大，会有更多的消费者转向外卖渠道，外卖渠道不再全是增量，而是逐渐影响原店客流的存量。店铺出租面积会不会缩小，最终成为瑞星咖啡那样的Luckin配送模式，形成迎合店铺的趋势？

为了解决上述疑惑，我们调查了很多一线城市30-40元的正规餐厅，并选取广州市中心的一家面食连锁店作为原型，建立了单一餐厅模型，模拟了一家餐厅在接入外卖业务后18个月的运营情况，从而试图分析餐厅外卖业务的几个阶段和重要拐点。

我们给出了关于单一餐厅模式的几个重要假设:

可变成本:

成本率随总收入而变化-食品成本35%，公用事业4%，运营材料2%，管理费10%，贴现率7%

随外卖收入变化的成本率——佣金率12%，折扣率5%，促销率0-1.5%，刺激外卖规模增长

相对固定成本:日租15元/套/天，平均月薪4200元/月

人类效率和环境效率的平均值分别约为23w/人/年和3.3w/平/年

为了简化模型，假设扩容只需要补充人力，不需要补充厨房面积

经过18个月的运营，店铺完全成熟实现稳定运营，收入规模不再增长，外卖收入最终占到65%

在毛利率和其他可变成本不变的情况下，我们可以从单店建模中得出以下结论:

1.理论上，外卖渠道的费用率可以高于餐厅原来的租金率，因为收入规模扩大，人工成本率降低。即使外卖渠道成本高于租价，净利润率还是会增加。

2.外卖和门店作为餐饮的两个客流来源，有各自的渠道成本，总的渠道成本率与渠道费率和门店与外卖的收入规模比例有关。

3.加入外卖渠道后业务调整的关键是最小化总渠道成本率和人工成本率。在整体收入规模增长停滞，劳动力容量不再需要变动后，关键是要将总渠道成本率降到最低。

4.外卖一旦由增量变为冲击库存，就要采取措施降低门店的出租率，缩小门店规模。总渠道费用比例的优化是为了在外卖费用比例和店铺租金比例之间取得适当的平衡。

▌消费者-送货费的上限几何

我们讨论了外卖平台和餐厅作为供应方的两个主要参与者的商业决策。对于需求方的消费者，我们从以下三个方面进行了探讨。

海外外卖行业配送成本对标

对于海外公司来说，按照配送费用与平均订单价格的比例，美国Grubhub的平均配送费用约为4美元，英国Justeat的平均配送费用为2.5美元，约占平均订单价格的17~24%，而美团国内外销售平台的配送费用约占16~20%。

从分娩费与半小时的比例来看，美国劳工部公布的私营非农企业员工最新半小时工资为13.7美元，英国统计局的平均半小时工资为6.6美元。送货费与半小时工资的比例分别为30%和38%。

国家统计局公布的城镇单位就业人员平均工资换算成半小时17.6，比例为37%，仍在欧美标杆的合理范围内。

消费者机会成本的视角

从消费者的机会成本来看，选择外卖节省了半小时往返于外出就餐的行程时间，外卖决策的机会成本可以看作是半小时的可支配收入。2017年全国城镇居民人均可支配收入平均值和中位数分别为36396元和33834元，折合半小时可支配收入分别为8.6元和8元，一线城市达到13~14元。

目前消费者支付的3~6元的送货费是比较实惠的，还有一定的涨幅空。

其他类别即时交付成本比较

从对比其他即时配送服务的角度来看，水果配送费6元/单左右，药品和业务5元/单左右，免费送货门槛基本在35~40元范围内，也是外卖的客户单价范围。但是，目前外卖行业很少看到一定消费的免费送货费，大多是以门店全额降价和优惠券补贴的形式。可见外卖行业的发展已经过了纯烧钱阶段，烧钱强度不如其他业务。

鲜花、烘焙等低频优质项目基本不收送货费，基本“内化”在售价中，配送成本已被高毛利消化。

从品类对比来看，外卖已经成为居家模式下送货费最“外化”的品类，相当于培养了其他品类的送货付费消费习惯。未来，提高消费者即时送货费最高限额，外卖无疑会成为“先锋”，会率先行动。

中国的O2O行业习惯于通过烧钱来培养用户习惯，而不是让用户付费方便购买；外卖的利润取决于市场结构的稳定后，我们会慢慢利用惯性不可逆性，减少补贴，把送货成本转嫁给消费者，甚至让消费者习惯“外卖应该比吃饭还贵”。最终能否实现还有待观察。

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