乐纯创始人 乐纯创始人刘丹尼：做新消费品的这两年多，我们走过的4道坎及1个思考

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“你可以看到，一个新的包装食品品牌正面临着一场非常大的攻击。其实很难。每一个阶段，它的挑战对于团队来说都是不一样的，但我觉得它其实是有机会的，以后肯定还有更多。十亿级包装食品品牌。”乐纯的创始人刘丹妮说。

2015年初，刘丹妮创立了多品牌快速消费品公司乐纯。每个人都不看好这项业务，乐纯一次又一次地创新和实践，从35平方米的小店和工厂到数百万在线用户。在短短两年多的时间里，这个品牌得到了许多巨头的认可，在红海中杀出一条血路。

成功绝不是偶然的。为此，刘大尼总结了乐纯两年来全方位的四大障碍和一个思路。由此可以窥见，做新的消费品有多少机会，成为大型食品企业需要避开哪些雷区。以下，做到这一点:

包装食品创新企业仍有很大的机会

在中国，销售规模超过100亿的餐饮品牌数量为零。最大的连锁餐厅品牌海底捞去年的销售额约为70亿元。就算包括跨国公司，也只有百胜！，麦当劳和星巴克都超过了100亿元。

我们来看看中国的包装食品企业。有娃哈哈、蒙牛、伊利、农夫山泉、双汇等20家年销售额过百亿的企业。现在双汇应该是最大的。收购美国史密斯菲尔德公司后，双汇已成为全球最大的猪肉加工企业，年销售额超过1000亿元人民币。此外，伊利有603亿元，孔师傅有500多亿元，其中仅孔师傅方便面一家就有200多亿元。

这是什么概念？一个开心朗果冻的大小等于2800星巴克或者中国2400麦当劳，而一个红牛基本等于2800星巴克加2400麦当劳。一些知名的连锁餐饮品牌实际上集中在21亿到30亿左右的销售规模。

因此，在解决“吃”的需求上，包装食品企业的业态在天花板和规模上具有更大的优势。有一个很有意思的现象，其实包装食品行业这么多年创新的公司很少，也算是一个机会。

乐纯的四个障碍和一个想法

作为一家白手起家，到现在两年多的包装食品企业，我们的直接目标公司是伊利蒙牛光明这样的乳品企业。在这个过程中，我们发现包装食品企业很难从0到1到10。你在每个阶段都会面临很多不同的问题，创业餐饮企业的难度要大得多。相对来说，今天我们主要和大家分享一下我们在这个过程中遇到的问题，然后分为五个不同的阶段。

第一关:解决能力攀升过程中的问题

“鸡蛋问题”

2015年1月，我们在三里屯开了一家35平米的店。事实上，整个公司的R&D，生产，品牌销售，甚至仓储和物流都是从这家35平米的商店开始的。如你所见，左图为前店后厂，是挂在餐饮下面的一种生产模式。里面有一条流水线，大概有五个发酵罐，其实就是一条小型的迷你生产线，工作人员在打包。外面堆了很多飞机箱子。我们在北京的三环以内，通过外卖的方式送货，这是我们的出发点。

在这个节点上，任何一个新兴的食品企业首先要解决的实际问题，就是解决生产能力和生产力不断升级过程中的“鸡蛋问题”。你什么意思？以我们为例，这家店准备了4个月，日生产能力500盒，但基本上我们开的第二根天线线上线下订单都是1000盒。

那么排队的问题来了。首先，你知道你永远不能排队。第二，在排队过程中，产能不足造成的需求损失其实是不可逆的。这个时候你要做的就是以更快的速度建设一条大规模的生产线，但是你会遇到三个困难。

第一，需要非常大的资金投入，团队要有很强的融资能力。又不是说你是APP。今天流量爆加几台阿里巴巴云服务器的渐进；

第二，时间很长，需要5到6个月，从选址到设备采购到布线到调试6个月，那么你的团队需要有运营能力来掌控这个市场和用户的口碑，否则你会陷入公关灾难，这是第二个难点；

第三，经过5-6个月，这条大规模的生产线终于建成了，但是在过去的5个月里，你每天的销量最多也就500盒，消费者对品牌的热情已经过去了。这时候就需要团队有能力在极短的时间内迅速将销量提升到四五千盒。

不然你面对的是什么？也就是一条大规模的生产线以空运行，或者每天只生产800或者1000盒，单盒生产成本极高，那么公司几个月后就会被拖垮。所以我看到70~80%的新食品创业公司都卡在了第一道坎上。他们要么总是规模小，产能一直无法上升，导致无法很好地控制产品的稳定性和质量。

大规模生产是生产高质量稳定食品的必要条件。所以我见过大量的企业卡在一个很小的阶段，对上游的控制水平和议价能力都很弱。另一种类型是很难有大规模的生产线，对上游有一定的控制，但短时间内没有冲上去量，最后把自己拖垮。

第二个障碍:解决新鲜食物

全国全程冷链配送

那么我们如何解决前面的问题呢？2015年8月到9月，我们从只在北京三环配送开始全国配送，所以这个金额突然上来了。这超出了我们第二条生产线每天5000盒的产能。其实超出我们想象的是我们团队的运营能力，大家执行力都很强。此时我们面临的第二个坎，是解决全国范围内生鲜食品的全程冷链配送。

这是什么概念？也就是我们开始全国配送的时候，第一件理所当然的事就是我会直接用顺丰的生鲜。结果，完全没有。

事实上，到今年为止，我已经看到许多家庭想在乐纯复制这种模式。做乳制品的企业，无论是初创公司还是自己的传统公司，都想当然的认为“我会送顺丰生鲜和顺丰冷链？”结果是一团糟，尤其是在这么热的天。

为了解决这个问题，我们从2015年9月开始建立自己的冷链物流系统。到目前为止，应该是国内覆盖面最广的第四方冷链物流系统。什么是第四方冷链物流系统？也就是说，到目前为止，我们整合了市场上29个不同的系统，在线和离线。一些系统集中在跨省的冷链干线上，一些集中在同一城市的干线上，一些集中在同一城市的最后一英里分布上。只有整合29个不同的系统，才能实现整个端到端的冷链。

也就是说，今天你在手机上，比如你通过微信找到乐纯，你选择任何你喜欢的口味，然后明天就可以发到你家了。拿到手里，你会发现其实是从工厂直接送到你家的，你会发现没有泡沫盒，不像你买的大闸蟹，泡沫盒很多，然后外面有很多三层扎起来的冰袋。这个我们称之为中国的冷链时代，意味着没有冷链运输。冷链运输是通过这种包装和常温运输实现的，但其产品质量控制极差。

而随着乐纯冷链物流系统的建成，你会发现你得到了乐纯，根本没有任何泡沫盒或者冰袋，只是一个普通而漂亮的袋子。这怎么实现？从出厂到现在已经经历了N个不同的环节，但是每个环节都是完全不冷的，始终处于2-6度的冷藏环境。这么热的天有可能实现我刚才说的，所以这是我们做全国配送要克服的第二点。

第三关:质量要不断提升。

达到“进口替代”的水平

基于一个偶然的机会，2016年6月，产品质量开始得到最高端线下渠道的认可，也就是国内那些对食品质量要求最严格的国际世界级酒店，包括半岛酒店、华尔道夫酒店、华丽酒店、香格里拉、香港赛马会。他们开始购买乐纯产品作为他们使用的酸奶，然后取代过去使用的进口乳制品。我们现阶段意识到的一件事是什么

当你的产品质量在过去的一年里真的可以用不断的迭代取代进口产品的时候，你的品牌和产品能真正拥有的市场，不仅是进口替代的市场，还能帮你打开更大的传统大众市场。从这个节点开始，因为这些高端渠道开始采购我们的产品，所以开始吸引珍妮·娄斯、珍妮·王、绿叶子等进口超市，然后吸引、城市超级等高端超市采购我们的产品。

直到去年9月，像7-11这样更受欢迎的渠道开始找到我们，开始购买我们的产品，尤其是因为我们最近没有任何入场费。这和很多人的想象有很大的不同，我们可以通过不断强化升级来达到进口替代水平。

我们发现这里有很好的机会。生鲜其实是未来消费升级过程中的一大趋势，因为每个人都在不断追求更新鲜更新鲜的味道，包括它的生产日期和配料表。事实上，本土品牌取代进口本土产品是一个非常符合逻辑的趋势。因为进口产品都要通关，一定不能那么好新鲜，所以这是第三阶段。

第四个障碍:调整互联网产品

并与当地燃气连接，

把每个新频道都当成一个新战场

后来我们正式进入了一个非常热门的线下渠道。去年9月，从北京线下便利店渠道开始，最早的是7-11，北京最大的便利店连锁系统。我们面临的第四个障碍是什么？我们面临的消费和展示场景与在线直销模式完全不同。此时，作为一个新的消费品牌，尤其是互联网上诞生的品牌，你需要调整你的产品和运营模式，使其适应新的消费场景和展示场景。也就是说，我们必须连接到地面。

我们意识到，虽然你们似乎都在销售同样的乳制品，但每个不同的渠道实际上都是一个全新的战场。熟悉零售业的人都知道，像7-11这样的现代便利店，其实是一个非常有优势和劣势的销售环境。每个小店的店长都有完全独立点菜的权利，卖的好的会更多，点的卡也会更多。卖的不好的东西，三个月后就淘汰了，就算交了。那么为什么有些产品几个月前经常看到，几个月后就消失了呢？

在这种环境下，当我们进去的时候，我们是完全不同的，因为在去年9月，普通酸奶的价格几乎在五六元左右，最贵的大约在十元左右，一盒乐纯卖了16元，这意味着我们比最贵的产品贵了50%以上，大约是普通酸奶价格的两到三倍，所以我们肯定不乐观。从去年9月到现在，三个季度，你可以看到乐纯的排名从一个SKU、一个口味、一个陈列，逐渐上升到两个、三个甚至更多，直至现在。

这是最近的截图。基本上一个7-11大概有7到9个展示空间，有两排，也就是说总共大概有16到20个产品，在7-11整个乳制品或者有冰箱的产品中排名最靠前。

事实上，在整个乳制品类别中，无论销售价格如何，我们的出货量都是第一位的。如果算上销售价格，实际上会拉大差距，因为价格比其他东西贵一到两倍。背后是什么？

背后其实是整个团队针对便利店渠道在产品上的特点所做的一些努力，包括味道和稳定性。比如我想考虑这个产品。到达渠道供应商的仓库后，可能会经历什么样的运输条件和装卸条件？怎样才能保证这样的生鲜产品在不添加任何添加剂的情况下，仍然能够有稳定的品质输出？其实我需要改变它的配方和应变来提高它的稳定性。

比如去年11月，我们有一个非常大的包装迭代，就是为了更好的适应便利店渠道的销售，我需要改变整个运营体系和价格维护体系。当我在微信天猫JD.COM和线下渠道上线时，我的价格体系需要一个大的改变，而且是在一个非常短和快速的频率上。

所以在这个过程中，整个团队从运营到渠道到供应链的迭代速度，远远超出了传统快消品所能想象的速度。只有这样，从互联网上诞生的品牌才能真正在网上生根发芽，做好。

正在探索的是:在全频道操作中，

线上和线下渠道各自的价值和协同作用

大概三四个月前，我们开始了分销渠道的运营。除了成熟的便利店系统，我们进入了北上广深所有的便利店连锁店，比如7-11、全佳、罗森等等。另外，我们开始尝试沉入K/A通道。比如上个月我们在永辉下进了100多个不同级别的渠道点。两天前，一个朋友看到说:“嘿，乐纯在科斯塔卖”。那是我们和科斯塔的咖啡厅一起推出双品牌酸奶的时候，就是餐饮或者咖啡厅的渠道。

同时，我们还有自己的网上微信天猫JD.COM，自己的直营店也有各种类型的渠道，比如原创生活和外卖渠道，加上日常优秀新鲜社区O2O。其实在这个节点上，我们在思考和探索一个问题，就是在全渠道运营过程中，各个线上线下渠道的价值以及如何相互配合。这些我们过去称之为渠道的东西，都是以商业的形式存在的，而不是一方面的五指，它们的价值是不一样的。

举个小例子，微信和天猫好像都是网上卖货的，都叫网上电商。但由于其社交和内容属性，微信是一个非常好的品牌建设平台。相反，天猫的用户数据相对封闭，更像是活动驱动的大百货，线下有自己的品牌店，其他任何线下渠道都无法替代。

因为在一个品牌店，你对所有的品牌联系人都有100%的控制权，可以作为你与用户互动的基础，产生大量的品牌内容。但同时，便利店、超市等渠道可以帮助你大规模增加你接触的用户数量。

摘要

从一个35平米的店面到两年多的经验，其实可以看到一个新的包装食品品牌正面临着巨大的巨人攻击，这其实很难。它每个阶段的挑战对团队的要求不一样，但我觉得它其实是有机会的，未来肯定会有更多上百亿的包装食品品牌。

如果所有的颠覆和创新都来自边缘，未来的巨头都来自边缘，那么你需要想清楚你从边缘切入的地方，你就可以成为未来的大型食品企业。

但是，最后，我们还是要回到我们的基本4P，也就是你们的产品价格渠道和推广。你需要在每一个p上找到差异化和竞争力，下一期我们会和你分享如何在乐纯做好4P的产品，找到品牌的g点，如何读懂用户让品牌永存。请期待。

-结束-

你认为新的消费品应该避开哪些雷区？

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