曾经备受争议的轮岗制，现在都怎么样了？

“轮岗制”自诞生之日起就引发了诸多争议。但不可否认的是，它一面备受质疑，一面也在不断发展、更新。

轮岗制的争议：关于轮岗制的对立PK始终不绝于耳 轮岗制的探索： -谷歌：换出巧克力，留下葡萄干 -联想：上轮下不轮，反之亦然 -华为：8名高管“轮流坐庄”CEO 轮岗制的思考：做好准备再开始

本文是2018年7月推送的第12篇干货，计3849字，阅读时间8分钟。

本文根据HR实名俱乐部（ID：HR_club）、lean线论坛（ID：leanxian）、《重新定义公司》、《培训》杂志2018年4月刊的相关文章整理而成。

看到今天的主题“轮岗”，小编想起我们《培训》杂志在2018年4月刊曾专访过巨人网络副总裁朱永明。

谈到“如何面对持续变动的工作状态”这个问题时，朱永明就提到了“轮岗”这个关键词。当时，摆在他面前的现实是：他正在公司全力推动轮岗制，但阻力不小（点击可阅读全文：专访巨人网络副总裁朱永明）。

朱永明：我始终认为，每个个体都需要不断吸收新事物。一个员工在同一岗位工作两三年之后，就应该强制要求他轮岗换岗。在我看来，岗位调动有三个好处。

一是驱动所有员工对工作结果负责。当他们知道自己两年后会离开这个岗位时，就不大可能容许自己留下“后遗症”。员工是在企业内部轮换，不是离开公司，所以无论岗位如何调动，他们仍然要为暴露出的问题负责到底。有了这项游戏规则，员工行事才会更加谨慎、规范。

二是能“筛”出真正有实力的人才。一个人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括环境、时机、个人能力等。但当他处于持续变动之中，依然可以胜任绝大部分事务时，那就证明他的确实力超群。

三是促进合理的人员流动。企业推行轮岗制，其实是在为员工创造机会。员工经受洗礼后，无非成败两种可能。成功了就继续往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果没有这种机制，很多内部症结就不易被察觉。

正如巨人网络在推行轮岗换岗的过程中遭遇阻力一样，“轮岗制”自诞生之日起就引发了诸多争议。但不可否认的是，它一面备受质疑，一面也在不断发展、更新。

轮岗制的争议

支持VS反对

关于轮岗制的对立PK始终不绝于耳。

正方

正方辩友认为，“流水不腐、户枢不蠹”，每个人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位上待太久，容易形成惰性，而轮岗制则很好地弥补了这一缺陷。这也是很多企业实行轮岗制的最直接理由。

综合来看，轮岗制主要有以下几个优点：

培养复合人才 轮岗可以使员工亲身体验其他岗位的工作，知识面得到拓宽，促使员工全面掌握企业、部门的运作能力，有更多的机会让员工get到新技能，促进复合型人才的发展。 激励优秀员工 随着组织结构日益扁平化，员工晋升的机会相应减小。而横向调动的轮岗制可以用来取代阶梯式的晋升制。在现今的人才市场上，工资和福利已经不能完全满足最优秀员工的需求，拥有更大的决定权、承担更大的责任、得到对职涯更有帮助的培训机会、轮换到更有前景的岗位、获得工作新鲜感和挑战性，才是激励和保留人才的有效手段。 控制企业风险 长期在一个岗位工作，员工能够积累很多资源，不仅容易受人情、关系的束缚，更有可能滋生腐败的苗头。而轮岗制度则可以防微杜渐，规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在威胁。 促进沟通团结 轮岗制可以使员工流动起来，企业信息也自然随之流动、扩散，这对于促进沟通非常有效；而且，还可以促进部门之间的互相理解，产生更多的换位思考，减少官僚作风和本位主义，加强企业内部协作。 促进工作创新 心理学研究表明，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多富有创造性，都将不同程度地丧失对工作内容的敏感。而轮岗制则等于一切从新开始，以全新的面貌和姿态开展工作，能够从旁观者的角度创新思维、开拓局面。

反方

反方辩友则认为，企业实行轮岗制，必然要付出相应的管理成本，承担操作不当带来的损失。

增加企业成本 首先是增加被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本，以及被轮换者的试错成本；其次是增加用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本；第三是增加各部门的运营成本及人员管理成本；最后是被轮换的员工离职给企业造成的损失。 降低短期工作效率 轮岗时，新旧工作要交接，员工需要时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免会下降。尤其是一些制度设计不合理的企业，轮岗面积大、频率快，造成许多岗位都是新手，到下一个轮岗周期，还会出现员工等待观望的现象，影响企业正常运转。 恶性人才竞争 优秀人才是大家都渴望得到的，如果轮岗机制没有设计好，或没有管理好，就会出现争抢人才的现象，严重的还会引起部门之间的激烈矛盾。

轮岗制的探索

看看他们怎么做

凡事皆有两面性，关键在于如何运用。轮岗制也是如此。目前，轮岗制已经在一些大型的高科技企业及著名外企中得到了较为广泛的应用，像谷歌、联想、华为、西门子、海尔、明基等。这些企业的探索，或许可以借鉴一番。

谷歌：换出巧克力，留下葡萄干

如果把“巧克力”比作团队中的优秀人才，“葡萄干”比作团队中的一般人才，那么“换出巧克力，留下葡萄干”，就是说在岗位轮换中，要避免用人部门为了自己利益决定这两种人的去留。公司做的，不是给弱者补短，而是让优者更优。

谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适，但要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换，难度可想而知。

因此，谷歌的应对方法是：鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动难度，并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项，比如：

你的团队中有谁适合参与人员轮换？ 你想让这些人员调换到哪些岗位上？ 你觉得调换后的职务真的适合他们吗？

同时，要确保轮换的候选人是团队中的佼佼者。管理者就像在万圣节挨家挨户要完糖果之后彼此互换“战利品”的小孩——

如果你逼迫他们把自己团队的成员轮换出来，他们便会想把巧克力留给自己，而把葡萄干换给别人。这也许助长了一己之利，却有损公司整体利益。这样一来，你迫切希望接受挑战和获得启发的最有价值的那批员工，就被禁锢在某支团队中不得脱身了。

联想：上轮下不轮，反之亦然

联想轮岗的基本原则：上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。

轮岗根据不同目的，分为两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。在联想，晋升不仅基于潜力，还必须考虑经验。这样能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任时间。

轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。他们的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。轮岗前要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求。

为了让轮岗更有针对性，联想识别出基层管理者成长为高层管理者必需的9种经历：

联想人才经验地图

这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。

例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为2－3年的继任者，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。

华为：8名高管“轮流坐庄”CEO

轮值CEO是起源于华为的一种特殊企业文化，在这里，CEO由8名高管轮值出任，任职期为2个月。

大约2004年，美国顾问公司帮华为设计组织结构时，认为华为没有中枢机构，而且高层只是空任命、不运作，提出要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队）。

任正非不愿做EMT主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流“执政”，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理，由高层管理团队的成员分头负责。

显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，且只是短期负责。他们将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

轮值制度平衡了公司各方的矛盾，使华为得以均衡成长。它的好处是，每个轮值者在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他也将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的“山头”无意中在这几年的轮值中被削平了。

轮岗制的思考

做好准备再开始

轮岗制作为一种先进的人才培养方法，让很多企业跃跃欲试。大胆一试未尝不可，但请务必记得：做好准备再开始。

建立科学的轮岗制度

企业必须首先明确轮岗目标、计划、资格、年限、比例、考核标准、风险评估及工作协调机制等一系列问题，才能支撑轮岗的顺利开展。

完善新岗位职责与工作流程，有利于调换到岗位的员工快速熟悉工作，同时，最好预留1～2个月的指导期。另外，轮岗应分批进行，一般同时轮岗人数控制在人员总数的10～20%以内比较适宜。

周期上，一般成功实施轮岗的公司，岗位轮换的周期以3年为主，在同一岗位任职5～6年以上，原则上必须轮岗。时间点要选择绩效年度初期，让轮岗的“新人”有完整的绩效目标。

做好工作交接

轮岗涉及到多个岗位的调换，需要做好工作移交。包含三方面：

1）完整的工作文件移交；

2）工作进展移交，如当前进度、目标结果、人员分配等；

3）工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。

加强沟通交流

为了让员工从内心接受轮岗，企业需要加强与员工的沟通交流，特别要关注以下几个问题：

1）了解当事人对轮岗的意见或建议；

2）了解当事人的职业生涯规划；

3）轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、计划安排、新岗位考核等。

做好轮岗培训

轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力，使其对未来岗位有清晰的了解。

除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡；建立轮岗员工定期协调机制，前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可以协助解决。

本文根据HR实名俱乐部（ID：HR_club）、lean线论坛（ID：leanxian）、《重新定义公司》、《培训》杂志2018年4月刊的相关文章整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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