如何管不干活的下属 如何对待不干活的下属?

序

作为部门主管，经常会面临需要向下属进行辅导的场合，这也是管理者必备的技能之一。

什么场景下需要辅导呢？

该如何进行辅导呢？

接下来我将自己从沟通课程中学习到的知识点整理出来分享给大家。

什么时候需要辅导？

1、下属主动发起辅导请求

无论是开会、谈话还是日常工作中，下属遇到了问题向你反馈的时候，这个时候就是他在向你发出的求救信号“我想要你帮我解决”。

2、主管主动发起的辅导

比如部门中的新人入职、传授工作经验、发现下属出错、发现团队中存在问题等等，这个时候作为主管的你就需要及时的给下属展开辅导。

如何开展辅导？

针对上述的第一种情况，参考我之前写的下属反馈的问题，你知道如何解决吗？

那么第二种情况，该如何开展辅导呢？

1、确认被辅导者的意愿

如果团队中出现了违背原则性的错误，不需要去考虑下属的意愿问题，一定要明确严肃地指出来。

如果是辅导下属如何去优化工作方法、如何去做个人提升等，主管需要注意了，一定要明确被辅导者是否有这个意愿。

如果被辅导者意愿不高，很有可能会出现这样的情况：

• “我明明是在教你做事，是在为你好啊，为什么你要躲着我呢？”
• “我明明是在教你这个效率更高的方法，是在为你好啊，为什么教了几次都学不会呢？”

确定被辅导者的意愿，是辅导能否达到目的先决因素。

2、植入目标

什么叫植入目标？植入目标就是给对方一个正向的拉力，给他听你说话的动力，这是启动辅导的前提。

【案例1】

你的团队中，有人开会的时候一言不发，不符合团队积极献言建策的文化。作为他的领导，你会怎么和他说？

• A“我们公司不允许这样，这样做很减分。开会要发言，要做笔记。”
• B“你到公司来，公司的试用期是三个月。试用期结束后，顺利的话你会负责XXX事情。今天我们聊一聊该怎么胜任这个岗位。我想教你几个点，会特别加分”
• C“这次部门考核，你的业务掌握、工作能力都受到了大家的称赞，今年我们重点在做XXX事情，我希望你能加入进来，既是挑战也是机会。如果要做好这个事情，我想跟你分享几个经验之谈，你想不想听下？”

请问，ABC三种，哪种方式是一个更好的辅导沟通呢？

A教的是行动，这一点是对的。但是，这个说法有什么问题？攻击性特别强。你本来是好心提醒，对方却误会你在打压他。

BC是正确的沟通方式。因为这不仅仅给了行动的方法，还使用了正确的沟通辅导方式。

请注意：辅导不是责备，是要以教会他为目标，让他后面变得更好。

【案例2】

举办跨部门会议，大领导也应邀参加。结果你发现新来的同事不懂职场礼仪，一屁股坐到了主位上。作为他的领导，你会怎么和他说？

• A当场纠正他：“你起来，你不能坐在那里，那是主位，是给领导做的。”
• B先调整座位，会议结束后，单独跟同事谈一次话：“身处职场，我相信你一定是希望在职场中是顺利的，是受到大家称赞的。想要达到这个目的，除了自身的硬实力之外，还有一些软实力能给我们加分。像今天的会议场合，主位一般是给职级或者地位更为重要的人来坐的，这是在表达尊重。”

AB两个选择，你肯定知道要选B了，对吧？既照顾了领导的感受，又纠正了同事的行为。

你在辅导之前，先植入一个正向的目标：“身处职场，我相信你一定是希望在职场中是顺利的，是受到大家称赞的”，这是一个好的沟通基础。

3、发现盲区

发现盲区是什么意思？当你在职场上，看到一个不好的行为的时候，应当先默认对方是不懂、不会，而不是意愿和态度出了问题。

比如说：

• 他不是对项目不负责，而是没人跟他讲过怎么完成项目的闭环。
• 他不是故意拖延，而是没人跟他讲怎么做时间管理。
• 他不是没用心准备，他只是没有掌握怎么写方案的方法。

你看，把问题归结为不懂，不会，这是你对别人最善意的揣测。

如果你带着这种善意出发，你就会把注意力聚焦到他的能力盲区上，而不需要分心地去猜，去搞心理战术，去揣测对方是不是有什么想法，有什么阴谋？相信我，90%的人没这么复杂，是你把问题想得太复杂了。

好，我们知道对方有盲区，那怎么找到这个盲区？

这里就可以用到之前文章介绍的“乔哈里视窗”你知道如何有效沟通吗？这个工具了，把它调用出来，通过不断地沟通和探询，去发现真正的盲区。

比如说：

同样是项目估时交得晚的情况，有人可能是不重视，认为这件事优先级不高先忙重要的事去了。还有人是因为指挥不动干系人，他没法一个人完成项目估时的工作。

同样是忘记发项目汇报邮件，有人是没意识到这是他的责任；有人是业务能力不强；有人仅仅是不知道项目汇报邮件该怎么写。

你看，产生了一个失误，但背后的原因是完全不一样的。你得先定位原因，才能去辅导他。

【案例1】

同事负责一个跨部门的项目推动工作，你作为领导，该怎么辅导他？

• A送他关于项目管理的书籍，让他学习
• B手把手、一步步带着他做，毫无保留的传授经验
• C跟进他的项目推动工作，记录下整个过程，针对他的问题做一次反馈

这个问题的正确答案是C。

现在的职场年轻人都是很心高气傲的，你一上来就给他做辅导，效果不好。

你要让他先意识到自己的问题，这是辅导的起点，而不是让他说“我领导又觉得我不行，又在教育我”。所以你要去观察他的工作，然后发现他的盲区。

【案例2】

你的一个下属说，他的工作压力特别大，要崩溃了。你作为领导，该怎么辅导他？

• A推荐他做冥想练习，放松减压
• B跟他一起吐槽工作上的不如意
• C请他给你讲一遍他每天工作的安排，帮他分析定位问题

哪个答案是正确的呢？

A看起来还可以，但是仅仅停留在关心，并没有起到辅导该有的作用

B特别不职业，永远不要发生。在职场里，你绝对不应该跟你的同事去发泄，去说公司的坏话。一定要管住自己的嘴。

C通过问的方式，你先给我讲一遍你的工作流程和时间分配。听你说完，我们来分析下哪个环节出了问题。接下来，在帮你解决你的燃眉之急。这才叫辅导。

4、教行动方法，不教价值观

在职场上，有一个准则：辅导他人，不能教价值观念，只能教行动方法。

很多人辅导的时候，说着说着就开始：

• “你应该怎么做人”
• “你应该怎样对待工作”
• “我年轻的时候怎样怎样”

这些都叫试图在教价值观念。为什么不能教价值观念呢？

1、无法透明：你并不知道对方的真实想法，你在这大谈人生经验，对方可能压根就不认同你。

2、无法度量：你在说半天，到底教没教会，你根本不知道。

辅导别人，不能停留在理念的沟通上，理念要落地，价值观念也要翻译成行动方法，这样才能辅导成功。

【案例】

我们部门有写周报的要求，你作为领导，该怎么辅导他？

A“周报要好好写，领导可是很关注的，这也是体现你工作价值的一面呢。”

B“周报是对一周工作的总结和梳理。我们需要在周报上体现：1）本周工作的重点 2）遇到的问题及解决思路 3）下周的工作计划。”

你说完A，下属表示“好的，知道了我会重视的”，然后你俩的沟通就结束了。至于他的周报写的是不是符合你的预期，需要打一个大大的问号。

你说完B，就这么三条，把重视周报这样一个观念，翻译出了一个行动方法，而且这个行动方法是能落地的，是能透明化的去检查。辅导这一次，就能用很久。

写在最后

辅导的时候，建议避开人多、嘈杂的环境，创造一个独立免打扰的小世界。

比如：

• “我们到会议室，把这个问题单独讨论下”
• “你先把手上的事情放一下，我们利用5分钟的时间，我们来聊聊如何优化下”
• “今天工作完成后，我们专门花点时间，做个复盘”

这样方便辅导能够顺利展开，并且双方都能沉浸在这次谈话中，从而提高这次辅导成功的概率。