联想炒货 联想还是那个联想吗？

一位25岁的有志青年。同许多激情懵懂的少年才俊一样，8年前，他一度放纵过自己的梦想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手艺，并伺机搭车远行，纵身跃上向往已久的大舞台。

在陌生的高台之上，他纳贤士、师长技，与各路好手切磋对决，始终未占得便宜。

少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨硕，步态渐失轻盈。终于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起点，去汲取传统之中的智慧和力量。这不是第一次。

人间正道，换了一江残阳。对于联想集团——这家中国最优秀公司的国际化之路，王岐山20年前激荡中国改革时的发问恢恢在耳：这些年，我们想要的是什么，得到了什么，我们丢失了什么，又错过了什么？

主笔 冯禹丁

联想的沧海与桑田

历史总是惊人的吊诡。

1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，PC业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33岁的迈克尔·戴尔带领戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。

2001—2003年，戴尔兵临城下，两位后起之秀在中国逐鹿一战。还沉浸在多元化和“中国的IBM”宏梦中的联想被戴尔的直销威力惊醒，亡羊补牢开始回归PC本业，搭建R(关系型)与T(交易型)双业务模式，重又站稳脚跟。此战未完，联想已立志“来而无往非礼也”。杨元庆率联想收购了总资产4倍于己的IBM PC业务，挖走戴尔的多位骁将执掌联想大权，双雄角力的战场看起来难免铺陈于全世界了。

然而，真正的战场却在不断漂移，由商用PC漂移到消费PC，由台式机漂移到笔记本电脑，由PC漂移到上网本……

陷入内部文化融合和流程整合中无暇他顾的联想，与面临直销天花板进退维谷的戴尔，都不同程度地在这三股暗流之中犯下“刻舟求剑”的错误。于是，惠普王者归来，宏成“屋顶上的轻骑兵”；于是，戴尔先生被迫重出江湖，以“戴尔2.0”变革拯救戴尔。而早生华发的杨元庆，也不得不由老帅柳传志再度出山护航，酝酿新一轮的重生式的大变革。

但是摆在柳传志和杨元庆面前的形势恐怕要比现金流充裕的戴尔严峻得多：2010年将是联想还贷的高峰年，它于2005年3月向20家银行所贷的期限为5年的6亿美元贷款，2010年3月到期。

联想保卫战

吴玲伟通过网络视频看柳传志2月9日在联想控股会议室接受采访的画面，突然有时光倒流的久违之感。她看到了柳总背后的蓝色幕墙上那一行字——“把个人追求融入企业的长远发展之中”。

“这句话是最早我加入联想时候的核心价值观，现在已经没人提了。现在讲的是职业化，我不知道这是好事还是坏事，但我还是很怀念原来的那句话。”吴在联想已经10年了，曾经在联想管理学院、FM365、创新设计中心、战略研究室以及大中华区渠道销售部担任过运营高级经理、店面规划建设总监等职，现在是联想大中华区战略规划顾问。

65岁的柳传志前一天刚从美国开完董事会回来，全世界都已经知道他又复出做联想董事长了，原董事长杨元庆则将接替CEO阿梅里奥的职位。此前的1月8日，联想宣布了一揽子全球重组计划，全球裁员2500人，占总员工数的11%。

“‘杨柳’组合打响联想保卫战”，网络媒体的标题如是说。

大调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008年12月31日的第三季度，联想亏损9670万美元。财报显示，这一数字还是在联想当季销售成本比上年同期减少5.75亿美金，销售、行政、研发等费用同比压缩了超过8000万美元之后所取得的。大幅的成本压缩还是未能冲抵相比上年同期超过9亿美金的销售额锐减。

尽管联想强调还手握13亿美元现金，离危险的境地很远。当外界追问联想何时能重新赢利时，联想也回答，“横向与行业内竞争对手相比，联想将在一年内成功。”但2008年联想发货量增长8%，相比宏发货量增长53%，惠普和戴尔发货量分别增长13%和11%，是同行业增长率最低的企业。在经济危机远未见底的情况下，2010年赢利的目标何其容易。

当年联想对IBM的PC业务志在必得的重要理由是，有信心把这一大块毛巾中的水分“拧”出来。当时的IBM PC业务毛利润率还高于联想，净利润率却为负。但4年过去了，我们还是只能看到规模的变化，看不见联想赢利能力回归至原有水平的迹象。

收购IBM PC业务之后，联想的年销售额由200亿港元增长为170亿美元，去年它以167.8亿美元的年收入首次进入《财富》全球500强，排名第499位；全球PC市场的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市场份额由2.2%涨至7.8%，最新的Gartner数据是7.1%。

另一方面，老联想的净利润率保持在4.5%—7%之间，国际化之后，联想净利润率的季度峰值也才到3.1%。杨元庆所言“低于4%收购不算成功”的目标不仅未达到过，反而渐行渐远——2008年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700万美元，美洲区亏损3300万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800万美元。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。

并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？其文化、能力、气质等内核层面是否因此而发生了改变？当我们试图探究这一问题时发现，联想这些年逐梦的代价，是内部可贵传统、凝聚力和创业精神的丢失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的无奈离开，因为整合和国际化令他们失去了自己的舞台；是中国区坚实基础的松动；是老联想变革、创新能力的褪化。

危机中的联想须回到那个根本性的提问：联想的核心竞争力究竟是什么？

天壤之别的文化差异

在杨元庆看来，并购IBM PC业务4年(从收购正式完成时起)，联想基本得到了自己当初想要的东西(参见附文《联想逐梦的成本》)。企业规模、营利能力、品牌扩展、管理能力，国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这4年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。

暂时的，至少营利能力应该从上述列举中删去。时间将给出证明，联想也许已经失去了更多。

比如，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影了：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。

“现在联想的价值观挺global(国际化)的，比如‘创业、创新，诚信、共享’，‘赢’的文化，客户导向，‘今天你微笑了吗’等等，都没有错。”吴玲伟对《商务周刊》说，“但员工的归属感却减少了。我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”

显而易见的是，联想在中国PC市场长年称霸，其独特的浑然一体的企业文化、管理风格与流程功不可没。与其他中国企业相比，老联想在管理上更规范，更强调执行力。同时，这又不妨碍联想“以人为本”的一面。联想高级副总裁刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能30岁便独掌微机事业部大权。

但另一方面，不可否认的是，联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群(AC)、AOL等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽。

很难说如今联想企业文化的改变与国际化有多大的关系。有人认为，在国际化之前，联想的企业文化导向就已经发生了微妙的变化，标志之一便是那篇很著名的帖子《联想不是家》，它使很多联想人醒悟：公司与个人之间是一种利益关系，不要把公司当成家。

但吴玲伟认为，从一家本土企业变成一家国际化企业，文化的冲突是必然的，需要妥协、开放，这几年联想兼容并蓄地吸纳了戴尔、IBM的文化，在这个过程中联想原来的文化必然被削弱，“你真的拿联想原来的文化去做国际化肯定不可能，它适应不了”。

在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PCD还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。前宏董事长施振荣向《商务周刊》坦承，宏一路过来并购康点(Counterpoint)电脑、Altos与德州仪器笔记本电脑事业部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化冲突。在施振荣看来，联想并购IBM PC的量级远远大于宏当初的并购，“考题的挑战不一样，他们选择的考题困难度比我们高很多”。

前宏电脑国际股份有限公司总经理陈友忠也认为，两家企业如果文化不同，其反差会体现于各种日常的工作生活中，很多时候，这些反差不可避免会被放大。比如宏早年刚收购Altos之后，宏在墨西哥开会，飞机上，他和他的上司卢宏镒坐经济舱，而向卢宏镒汇报的Altos地区经理却坐头等舱，因为Altos的格调如此。

与此情形类似，虽然杨元庆和阿梅里奥通过在公司内部的乒乓球比赛中配合双打等方式试图传递两人之间合作没有问题的信号，但有听众对《商务周刊》说，在一次EMBA的讲座上，柳传志曾经提到一个故事，有一次，阿梅里奥找他一个朋友来新联想负责HR工作，他并没有就此事向董事长杨元庆报告。后来在一次高层会议上，该人士竟当着董事长的面把脚搁到桌子上，此时杨元庆甚至还不认识这位下属。

收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一位原联想员工回忆与IBM做业务流程整合时的两点较深印象，一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。

前联想全球战略顾问王楠认为，联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。他对《商务周刊》说：“我对IBM、戴尔的人非常尊重，但跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿，甚至是外行领导内行。这样的话，把企业真正当命来做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整个体系不给我玩命的机会。”

在同语种公司之间，不同的企业文化尚难以融合，不同语种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障。

2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。

许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。“让大家去学英文，你再怎么学，三四十岁的人也不如那些留学回来的人啊。”联想内部人士吴平说。

前联想高级副总裁蓝烨告诉《商务周刊》，在新联想，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大，他举例说：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有10分的能力，只能发挥出5成来，这确实是个现实的问题。”

薪酬结构是导致企业文化融合困难的另一障碍。古语说“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，据《商务周刊》所知，中外员工之间的待遇和工作量的倒挂，以及2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金(由前一年度的1270万港元升至1.75亿港元，激增12.8倍，杨元庆和两任外籍CEO占据了其中的绝大部分)，曾经是联想某副总裁愤而离职的原因之一。“中外不均也就罢了，凭什么中中之间也不均？！”当时该人士对本刊记者说。

前联想人士马志清回忆，联想国际化后空降了很多“对业务并不是很懂，薪水高、职位高，又没办法沟通”的高管，而中国人又不能适应外国人积极沟通的工作氛围，所以产生很多矛盾。

上一季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。但大中华区这些年一直是赢利的，美洲区则常年亏损。

当一个组织中充满了理想主义的奋斗精神时，物质报酬的不均尚会被放在第二位，但当只有一部分人这么想时，他们会变成组织内的异类或疯子。一位去年离职的前联想渠道销售部高管对记者说，联想这几年引进了很多职业经理人，讲的是职业化，很多老员工都不适应，“他们和我们的思维完全不一样，你要跟他们讲什么奋斗或奉献精神，他会觉得你是不是头上长包啊？怎么会这么想问题。”

而一个组织的价值观发生转移时，类似的“劣币驱逐良币”效应还会传导到以它为核心的生态系统中。在“大联想”体系内，渠道商们的愤愤不平随处可闻。联想分销系统的经销商张能告诉《商务周刊》：“我觉得联想内部文化上需要一次大的洗礼，起码应该搞一次整风。从渠道端看，联想这四五年间确实有急功近利存在，你一个总监一年三四十万的工资，是！按照‘国际企业’的标准这不算高，但问题是你带的渠道还是一帮‘游击队’啊！我们一年十几号人辛苦到头也才挣这么点儿，怎么跟你玩？”