it经理世界 IT经理世界CIO版主编李黎：中国是轻公司的沃土

本站讯 6月26日消息，由《IT经理世界》主办的“电子商务与新创业时代——前沿商业趋势·义乌论坛”今天在浙江义乌召开，本站作协办网络媒体在现场做了直播报道。

《IT经理世界》CIO版主编李黎女士在会上提出了“轻公司”的理念，李黎表示轻公司就是无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。

李黎还表示，相比于国外的市场，中国是轻公司孕育的沃土，因为这里有丰富的产业集群。她用义乌举例，义乌就是很大的产业集群地，为轻公司们采购提供便捷的资源，快递业的兴盛，信息技术和互联网的兴盛，加上活跃的风险投资，这些因素的结合使中国成为轻公司孕育的沃土。

李黎在演讲的最后引用马云的一句话来总结自己的观点，“上个世纪IT是用来服务与制造的，大量的制造企业是通过IT系统和工具实现流程优化、效率提升，但是现在和未来IT是越来越多地服务于消费，它会促进整个商业环境的价值重心，从产品制造链到商品链的迁移，我们相信消费者的力量会越来越大，会影响到企业的各个环节，我们的商业环境也随之改变。”

以下为李黎的演讲实录：

主持人：下面请一位比较特殊的演讲嘉宾，我的同事IT经理世界CIO版主编李黎女士，她演讲的题目叫轻公司，新商业模式实践。

李黎：大家好，我今天是抱着学习的心态来和大家交流的，今天探讨的话题是轻公司，这其实也是我和我的拍档最近新出一本书的名字，封面上有两句话，一句是“把公司做小，把客户做大”，我自己也把这句话作为这个书核心的定义，实际上这句话是由京东商城商城的总裁刘强东提炼的，海尔的张瑞敏曾经有非常疑惑，他说他特别想把公司做小，就是在公司庞大的时候怎么保持小公司的灵活性，他说这句话也是同样的意思；另外一句话大家可以看到“互联网变革中国制造”，这句话是VANCL创始人陈年提炼的，他认为在这一波互联网中越来越的传统制造企业将会受到影响，在这本书出来的时候我首先要非常感谢刘强东先生和陈年先生，在我创造这本书的过程中他们给了很多一手的信息和案例，我还要特别感谢淘宝网的副总裁路鹏博士，他给了我们很多的指导和灵感，同时还要感谢大家！

今天我和大家分享的话题是三个部分，一个部分是新物种：轻公司，这一部分是互联网和传统企业结合的新公司，一个是传统企业的轻基因；第三个部分是轻的未来，实际上在讲轻公司为什么要变重，这也是业界讨论很多的话题，以及轻公司未来的趋势。

（图示）这个是我在07年的时候采访PPG拍的两张图片，上一张图是一辆拉货的货车。下一个是PPG的代工厂，我在采访完PPG的李亮以后，和一个货车司机搭讪终于知道上游工厂，这家企业07年是创下过一个奇迹，大家知道开始的时候，它在网上卖衬衫的企业没有一家门店也没有一家制造厂，也没有自己的物流，但是它曾经达到过每天销售3万件衬衫的这么一个企业，然后雅戈尔平均每天销售的衬衫是16000件，后来采访完这家企业之后写了一篇封面报道就是“轻公司”，当时很多的企业，很多的创业企业都把PPG作为轻公司的代表，因为在这个之前还没有那一家互联网对传统企业的触动这么大，有一次我到雅戈尔去采访，大家都说李如成仔细的看了这篇文章，当时他认为互联网渠道离这个非常远，因为雅戈尔在过去投了17个亿在渠道上，但是在08年雅戈尔也受到了触动，今年的5月雅戈尔的商务平台悄悄上线了，他们已经在互联网上布局了。

其实对于我自己来说关于PPG的采访和报道，这只是一个轻公司现象的探索，从这以后我接触了很多创业公司、互联网公司，以及很多的传统企业，从里面也学到很多东西。

（图示）这一家企业也是07年当时的商业神话，这叫做企业是ITAT，也是用轻资产的模式进行扩张，在创业两三年的时间内是全球扩张最快的零售企业，大家会问为什么ITAT会做到这么快，因为它和所有的零售企业都不一样，它在上游不付货款就可以进货入场，在开店的时候也不付租赁店铺的费用，先进场，这样销售额的比例和地产物业商分成。我曾经也和苏宁的CEO孙总，我请教他问怎么看ITAI的模式，他说苏宁也想采用类似的模式进行扩张，按照先进场，销售额比例的分帐，苏宁在急速扩张中也想圈地，他必须要投入很多钱把店纳入手上，但是苏宁在全国少数店里做到了这样，因为黄金商圈的店铺太热门了，不花钱根本抢不到，ITAT上下游都是轻资产扩张，上游进的全是二三线的品牌，在下游实体渠道上进入的是实体商圈，这也是这个模式致命的痛。

（图示）这是ITAT的分帐比例，这家企业有一个特点，就是通过信息透明的这么一个IT系统，把供应商和地产物业商都联在信息反馈的机制里，大家可以每天查到自己的销售额，知道自己每天分得的帐，也凭着这一点，创始人能做到轻资产的扩张。不过很遗憾，PPG和ITAT最后都成为很多投资人的痛，也有很多人说我能把企业唱衰，哪家企业上我了我的封面就把企业唱衰，所以就把我调到后台做编辑了，我很欣喜的发现更多的新物种诞生了各行各业，这个钻石小鸟是从淘宝孵化出来的，还有京东商城、红孩子、戴维尼，这些企业都具有强大的市场能力，而且对效率，对传统行业的触及是非常大的。

我们总结了新物种的共性，（图示）这些就是新物种的共性，就是在贴近市场的地方聚集消费者，了解客户需求，再反向匹配资源。采访了大量的轻公司以后我们对轻公司有一个定义，就是无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。我们也很兴奋地发现相比于国外的市场，中国是轻公司孕育的沃土，因为这里有丰富的产业集群，义乌就是很大的产业集群地，这样为轻公司采购提供便捷的资源，快递业的兴盛，淘宝在这些年孵化轻公司做了很多的培育，比如说信息技术和互联网也越来越充裕，包括像百度、谷歌这样的平台变得草根化，并不是大家非要到央视这样的去做广告，加上活跃的风险投资，今天也有很多风险投资来到现场，总之这些因素的结合我们都知道中国是轻公司孕育的沃土。

（图示）我们来看看轻公司和纵向一体化的传统企业对比，这里一些照片是我在雅戈尔采访时照下来的，雅戈尔是一个典型纵向一体化的企业，它从棉田一直到纺织、制造，包括到自己的实体渠道，它花了十多年的时间做这样的事情，其实中国还有很多这样的企业，包括我采访的百丽公司。

（图示）我们现在看到目前企业所处的商业定位，其实这个观点是淘宝路鹏博士提出来的，我借鉴了他的观点。就是说我们在研究中也发现其实企业在产业链上的定位无非在两个链条里，不是两个链条之间，一个是产品制造链，另外一个是商品流通链，这两个链条之间以前是有很大的隔阂，企业在这两个链条里在过去十几年中做的事情要取得效益的话，就是管理流程和优化。

制造链的“轻”，制造链在过去的十几年中同IT的发展到ERP这样管理系统的发展，就是制造链这一端的企业在不停提高生产效率，在不停提高自己的效率，这也是变“轻”的方式，但是很多制造企业对于市场端的需求就像一个隔阂，无法真实知道市场的需求，在自己的链条里不断的做优化。流通链的“轻”，流通链出现最大的变革就是互联网，就是说互联网的出现让传统的实体渠道有了改变的机会，在传统实体渠道里做生意的企业可以通过这样轻资产渠道和消费者接触的机会，所以说这也是一种轻。

轻公司就是打通两个链条的打通者和破坏者，因为它串起了这两个链条，通过互联网、IT技术，用数字化串起了这两个链条，对传统企业触动非常大的。第二个讲的是轻基金，我们也提炼出三个轻基因，第一就是透明共享的信息机制；第二通过借资源发展形成开放性商业生态系统，刚才路鹏博士也讲了这个理念；第三个就是组织者的责任，当企业专注于自己的核心能力，把很多职能外包以后，它的角色也发生变化，他要承担组织资源、整合资源的能力。

信息即资本，我在这里和大家分享一个案例，就是苏宁和海尔，大家知道在家电制造业，我们经常看到工商关系很紧张的关系，大家苏宁的孙为民就说苏宁电器和海尔电器有了新的商务合作的关系，已经抛弃了过去工商关系的老一套，通过开放后台的IT系统与海尔的数据做了对接，在对接的过程中海尔可以实时查到苏宁的销量，可以及时进行补货，供应链的调整，所以这样的商务实践给苏宁和海尔都带来了好处。海尔06年在苏宁的销售额是30个亿，但是从07年开始和苏宁进行这样合作以后，07年海尔的销售额是50个亿。在以前家电供应商和渠道商通过信息透明机制以后，双方的信任度和合作度非常高，在07年的时候苏宁和海尔已经到了七天结算一次货款，现在苏宁也把这种模式复制到摩托摩拉等大企业中，它们之间的商务关系是更加平等和透明的。

对于开放性成长，我在这里也和大家分享一个案例，（图示）就是迪斯尼消费品事业部和沃尔玛的合作，左手这张图是我在美国拍的沃尔玛的照片，在北美迪斯尼现在管理了沃尔玛的一些玩具货架，这些货架实际上包括了迪斯尼的产品也包括了它的竞争对手，比如说机器猫等等，他们会问为什么迪斯尼会管理竞争对手的货架，这也是一种开放的行为，首先沃尔玛开放了自己的一些数据库给自己的合作伙伴，就像苏宁和海尔一样，让它的合作伙伴通过这样的窗口查到自己的市场销售数据，但是迪斯尼做的更多事情是它有一个专业的团队，以完全公正的态度每天去分析，通过这些数据分析哪一类的玩具产品能够热销，比如说《可爱猫》的电影要上影了，可以摆上可爱猫的玩具，比如《玩具总动员》要上影了，可以摆上玩具总动员的玩具，所以在这样的情况下迪斯尼自己的玩具销量在这个利益链里也得到了提升。对于沃尔玛来说，它把货架交给更专业的人去管理，省下了咨询费、顾问费，迪斯尼的商业部在过去几十年中都是被动的授权商，只是把商标授权给制造商来做，但是市场情况怎样它自己也不知道，所以06年开始迪斯尼决定从被动的授权商变为主动的，去分析市场的行为、消费者的行为决定推出哪些产品，也就是通过市场的近距离接触，迪斯尼前几年推出一个电影就是《塞车总动员》，基于卡通市场和玩具市场的分析，这个电影推出以后创出高票房的成绩。

刚才谈到信息的开放透明，企业的信息应该作为开放性的平台。还有一个组织者的责任，就是说企业当把自己关键的职能外包给一些合作伙伴以后，它的角色就变成了一个中枢，它的责任比如说建立动态的竞争机制，比如制定平台的规则，比如淘宝就有很多规则，因为它是一个组织者，他要确定哪些人在上面玩什么游戏，不能违反规则，这是确立平台公正性的一个手法，然后包括还有领先的市场能力，在一开始我们谈到的ITAT，它其实也是组织者，它组织的是大量过剩的资源，包括服装资源、地产资源，但是它组织这些资源以后它自己没有领先的市场能力，这也是它这个模式最大的缺陷，包括作为一个组织者会对这个价值网络，包括对生态系统一些标准的输出，让所有的成员都按照同样的节奏进行商业合作。

在这里我与大家分享一个案例，是美特斯邦威关于组织者的责任，这家企业我是每年都要去拜访一次的，它从早期到现在，它在上游没有任何一家工厂，至今都没有；在下游渠道上现在基本上是80%是外包加盟，自己直营店大概10%几，20%这样子，在上游美特斯邦威200多家工厂怎么管理的呢，怎么让这些订单得到快速的相应呢，它就是把上游的供应商分为ABCD四个等级，每一个等级跟他合作的级别是不一样，A等级就是最高合作的战略伙伴，B是紧密型的合作伙伴，C是一般的合作伙伴，D是试点性的合作伙伴，这四个层级是可以互相升级的，如果D我合作很好的话可以升到C，然后在每一个层级横向中，美特斯邦威有一套竞争的机制，互相进行比较和绩效的考核，这样可以让整个供应商的网络保持一种活力，保持竞争的态势。美特斯邦威在外包上游和下游以后，它的定位就是一个品牌商，品牌商和市场的运营商，所以说美特斯邦威在资金来说也是一家很成功的公司，在这样一个协调的过程中，它自己也是一个相当成功的组织者。

最后一个部分是和大家分享“轻”的未来，实际上从07年的封面报道轻公司以来到现在很多人会质疑，轻公司为什么会变重，很多轻公司现在形态上有一些变化，我们会看到很多的轻公司不是彻底的轻，比如说戴尔，他已经落地进入实体的渠道，比如说美特斯邦威开始逐渐的建立直营店。还有京东商城刘总这里投资了很多在后台物流上，包括红孩子也是投资了很多在物流上，其实每一家轻公司变重都有各自需要掌握更核心的能力，比如说戴尔在07年开始，这家直销企业也是轻公司的鼻祖，它进入实体的渠道和沃尔玛，以及在中国和国美、苏宁这样实体渠道合作，它进入实体渠道是为了进入一个更大的市场，以及说它要获得一个跟实体消费者接触的机会，美特斯邦威为什么要建直营店，是因为它觉得应该和1200多个城市有直接的触点，这些触点相当于温度计，能把地区时尚的信息直接反馈到总部，以及说它在这些地方建立的直营店像时尚的坐标，从中心的城市辐射到偏远次级的城市。实际上我们会看到，我们在大量的采访中我们也觉得其实从轻变重的企业，和传统的重公司还是不一样，有核心的能力，比如说互联网的营销能力，比如说有优化的流程，比如说有管理外包合作伙伴的能力，比如说数据能力，数据挖掘的能力，在这里和大家分享红孩子的案例，红孩子最早是从北京的市场切入，做母婴销售的企业，最开始通过互联网销售，在公司发展到一两年的时候通过数据挖掘发现，实际上年轻的妈妈是家里购物的中心，所以它通过这样一个客户群体的挖掘，和销售数据的挖掘，把核心定位从年轻的妈妈扩展到家庭购物平台，这样就推出了保健品和一些化妆品这样的商品。后来红孩子觉得通过数据挖掘再次扩大家庭购物的概念，在去年上了消费电子商品，这样成了多品类百货直销企业，红孩子的业绩成长也是很快，每年大概是200%的成长，我在采访它的时候，在前几年大概只有6千多万的销售额，但是在去年它达到了14个亿，今年它的目标是30个亿。

刚才讨论了这么多，IT和互联网对传统商业环境的影响，现在我要借用马云的一句话，他就说在上个世纪IT是用来服务与制造的，大量的制造企业是通过IT系统和工具实现流程优化、效率提升，但是现在和未来IT是越来越多地服务于消费，它会促进整个商业环境的价值重心，从产品制造链到商品链的迁移，我们相信消费者的力量会越来越大，会影响到企业的各个环节，我们的商业环境也随之改变，就像路鹏博士说的一样，变得更加平等、民主和透明，谢谢！