小天鹅冰箱售后服务 对话方洪波：美的并购小天鹅艰难路

方洪波一直以来都在小心地应对着媒体。在过去的500天时间里，从美的电器股份有限公司（000527.SZ，以下简称：美的）2008年4月1日正式入主无锡小天鹅股份有限公司（000418.SZ，以下简称：小天鹅）以来，围绕着该起收购及后续整合，小天鹅内部的争议、质疑声就从未停止过，其中以2008年9月数百名小天鹅员工聚集闹事、集体请愿为代表事件。

方也辛苦。作为美的电器股份有限公司总裁、小天鹅董事长的他，在过去一年多时间里，往返广州-无锡之频繁，让这条航线上的空姐都记住了这位带着黑框眼镜、文质彬彬的男人。

尽管此前，美的在合肥收购荣事达时也经历过惊心动魄的局面，但是，无锡小天鹅的整合一役尤其考验美的――很大原因，跟荣事达收购前亏损的情况不同，小天鹅是中国洗衣机业里仅次于海尔的强势品牌，且被美的收购前还在盈利。

今年5、6月份，在看到小天鹅一些老员工对新东家美的一些抱怨与意见的书面材料后，向来低调的美的集团董事长何享健给方洪波打了个电话，问：你看了吗？有什么想法？方洪波自觉有理：这只是主张闹事的一些人的片面之词，我不怕他们说。但何享健接着又问：有什么需要反思的？

7月下旬，方洪波对《中国企业家》承认，在他接到何老板这个电话时，他还没有沿着反思这个维度把美的的收购整合想得太深。

“事后想一想，我们的确也有要反思的地方，包括我们在节奏上，在沟通方法上，都可以做得更好一些，完全可以让这些风暴来得更平缓一些。美的这些年发展得比较顺，在团队力量上有被摊薄的现象，一些年轻人成长起来，总觉得自己代表着先进、人家就是落后，确实有骄傲、自以为是的现象。”方洪波告诉《中国企业家》。作为对小天鹅骚乱的回应，美的调回了当初派到小天鹅的一部分经理人，其中一位因出言不善而成为小天鹅人激愤情绪导火索的经理，调回后还被免去集团内的同等职务。

此次接受《中国企业家》专访，这是美的以16.6亿元现金买下小天鹅24.1%股权后，方洪波作为该收购总操盘者第一次与媒体面对面。

厚此薄彼

2008年9月当然是方洪波最不愿提及的一个月份。因为重组的矛盾在这个月份彻底激化了。导火索是美的9月初推出的一项改革措施，取消原小天鹅派驻各地的售后服务机构，将服务交给社会办专业服务部门。驻各地的售后人员全部召回待岗。

小天鹅总经理柴新建告诉记者，“这些举措在美的十分正常，美的人早已习惯了两月一小变，半年一大变的变革方式。”但这却让小天鹅员工难以接受，最终造成了令人震惊的群体性事件。

9月10日，数百名小天鹅员工聚集在小天鹅总部办公楼。虽然没有正式罢工，但生产停止了。员工们提出要求，由于小天鹅已从国有企业转制成民营企业，要求对全体干部、员工给予身份置换，确保员工的利益。

在要求未得到答复的情况下，听说公司高层都在无锡保税区一家合资公司开董事会，聚集的人群又一同赶往合资公司。由于事先得到报告，董事会成员都转移了。随后，这些小天鹅员工到无锡市政府请愿，并上交了一封有六百人签名的联名信。

方洪波认为这些要求非常无理，“你已经卖给斯威特一次，又卖给国联一次了，还上市一次，哪还有国有身份？”

方洪波认为其时他在表面上做到了“和风细雨”、“忍辱负重”。在一次职工沟通会上，一些小天鹅员工当面指责方洪波，“作为一个集团领导，坐没有坐相，不懂得教养！”身为董事长，方对此却只能陪着笑脸，哪怕一时间手脚不知往哪放。“他们组织严密，使用的手段是‘非暴力不合作’，”事后，方洪波这些工人行为总结，“有100多个退休工人，每天都到企业里来，天天从早上六点开始闹，到中午就冲到食堂吃饭，弄得工人都没饭吃。别人问我怎么办，我说，免费给他们吃！”

美的进入小天鹅后，何享健对方洪波有类似的劝告：“哪怕有人你看他再不顺眼，只要他不影响到关键的目标，只要不会产生大的破坏，你就不要去动，你就容忍。”

“我们只能包容。既然选择了并购的道路，你不能指望任何人会来帮你，政府都是按照程序做的。”虽然不认同国有身份置换的要求，但在执行时，方还是选择了妥协。最终美的拿出了八千万元，以退城进园、安置员工的名义对小天鹅员工进行工龄买断补偿。

“这等于我们多掏了八千万。”方洪波说。这样解决之后，总共有一千多名前小天鹅员工离岗，相当于原小天鹅近90%的正式员工。

一名买断工龄的工人告诉《中国企业家》：“其实我们不愿意走的，以前一个月怎么也能赚个三千多块。但是美的来了，看他们以前做的那些事情，以后还会怎样对待我们，心里边实在没底。”

如果说美的对这些工人有多“冷淡”，那么它对它在意的人就有多“热诚”。方洪波们非常清楚自己想要的是什么。方毫不避讳自己的厚此薄彼。

“我们收购小天鹅最需要的是什么？一是小天鹅这个品牌，二是小天鹅的技术和生产部门。我唯一开的一个座谈会，就是和技术部门开的。”

小天鹅当时的技术部门负责人，如今担任着小天鹅公司副总经理的李宏参加了那次座谈会。他承认，在当时，他手下的技术人员，甚至包括他自己都有些人心浮动。“当时有很多谣言，说如果不拿这些费用补偿的话，以后美的还是会把我们赶走，那个时候就一分钱都拿不到了。”座谈会上，大家将这些担心说了出来。而方则让他们放心。“你们是最宝贵的，你们的一切我们都要管。”并且，方还允诺，如果留下来，所有人的薪水都将得到提高。对此做法，方洪波认为完全正当。“美的就是应该让能干的人拿高薪水。”

最终小天鹅的制造和技术团队完整地保留了下来。在原小天鹅如此高比例人员离开的背景下，美的对小天鹅技术团队的看重可见一斑。

事到如今，方愿意感谢那些工人的闹事：“闹事看起来是坏事，但现在来看也可以说帮了我们。如果不闹的话，可能我们整合所需花费的路程更长，可能要两三年。现在一闹，借这个机会，我们一年就搞定，将人员理顺了。”

人啊人

为了进入陌生的冰（箱）洗（衣机）领域、构建白电王国，美的从2003年起就决意采以并购而不是自建策略。2004年以来，美的收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多个具有国企背景的企业。如方洪波所说，“2004年的时候，我们还没有冰洗业务，但也就是五年的时间，美的已经成为白电领域里唯一能与海尔抗衡的企业。看看美的的几大产业：商用空调，我们是毫无疑问的第一；家用空调是第二；冰箱除了海尔，我们在规模上已经超越了很多老牌，新飞美菱科龙；洗衣机也一样，除了海尔，稳稳地位居第二。”

“我们都已经习惯了，几乎每一次收购，都会有员工闹事，甚至群体性事件。”美的收购华凌时，曾发生过一名员工站在楼顶要往下跳的事情；在合肥，当美的进驻荣事达曾经有一两千人闹事，拿着棍棒，甚至有一个人直接把一把刀放在了总裁桌上；之后在小天鹅发生的事情有过之无不及。闹事整整持续了一个多月，高峰的时候甚至有一名女职工喝了药，抱住小天鹅的总裁要同归于尽。

这些闹事都与美的进驻后，将从前的利益结构打破有关。“在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业。你必须把他们的人都要换掉，换思维往往是最难的。”

在方洪波看来，小天鹅以前的压力机制不完整、责任不清晰，换掉一些人实属必然。美的人无法忍受这样的情形：小天鹅里的一些人不来上班，已经在外创业或有新工作，可工资照发。美的集团品牌总监董小华抱怨，小天鹅的国企文化、国企思维总是缺少基本的压力感和紧迫感，让人发愁。关于这一点，方洪波举了一个他遇到的例子。小天鹅每天四点半就下班。有一次方去无锡，还在上班，司机就跟他说，“方总，我要下班了，把你撂在哪哪我就不管了。如果你要用车，你就要写个东西，把我的加班费算好。”这让方洪波感到匪夷所思。

美的的变革逐渐变得激进起来。在进驻3个月之后，美的调整了三十几个中层的工资，“他们基本不干什么活，但每月却还有六七千元的工资，我们认为太高了。”将他们的工资减半。方洪波认为此举已经给足面子了。但这简直是捅了马蜂窝，许多人怒不可遏，跑到人力资源总监李力那里纠缠，大吵大闹。

除了这些之外，美的还对原有的人员进行了一些撤换。因为他们很多都在小天鹅里呆了十几年，已经形成了一套固定的工作思路和方法，很难接受美的的文化和思维。

其中就包括当时任小天鹅营销总经理的焦为民。方洪波说，“其实他人很好，素质很高，工作也很努力。”

那为什么要换呢？“因为我认为，他没有怎样做好市场有一个清晰的思路，缺乏敏锐判断的能力去迅速解决问题。”

焦为民每天工作都很勤奋，经常晚上十一点才离开公司，很辛苦开会，批很多的文件。但方洪波认为，“我们美的不是这样做的。那些要放权给下面去做。你要做的就是怎样判断主要问题，看到问题怎么去解决。”

当时小天鹅营销方面的主要问题，方认为是销售的结构。在几大卖场，国美苏宁永乐五星的销售，差不多占到了小天鹅销售的50%。这种结构是美的所绝对不允许的，美的要求销售渠道的结构一定要平衡。大卖场主要在一级市场，除此之外，还必须要有区域卖场，有专业的渠道，专卖店，另外还有超市。“如果过于集中在大卖场，就会导致企业缺乏渠道的控制能力。”让方洪波恼火的是，在三四级市场，小天鹅的销售没人管、没人问。收购之后，方特意跑一些乡镇的市场去看。发现很多乡镇，都卖小天鹅。但是经销商说，他们从来没有见过小天鹅的人，不知道小天鹅的人都长什么样。

方认为小天鹅的另一个问题是渠道的链条太长。以家电下乡为例，产品如果卖到最终的消费者手里边，发票通常要开四次到五次。“工厂开给大的代理商，然后大代理商开给区域代理商，然后区域代理商再开给乡镇或是县上的经销商，这些经销商才真正将产品卖给农民。”

方洪波亲自跑了几次市场，又暗中观察焦为民的工作思路与风路，三个月后，决定换掉焦。“营销是美的的强项。不换他我就无法解决美的的营销机制进入到小天鹅的问题。”

焦为民的离职导致了大量营销公司员工离开。有人觉得美的的做法有待商榷。一名前小天鹅的员工表示，“确实小天鹅有很多方面确实不那么好那么妥当。但也并非一无是处。否则，它不能一直都盈利，而且还能取得那样突出的业绩。改变可以，但是能不能慢慢来，逐步让人有个接受的过程呢？”

不过，上海卓跃管理咨询公司首席顾问庞亚辉却并不这样认为，他举出美的整合荣事达的例子。当初美的也是强势进入的荣事达，也发生过工人罢工、员工对抗、企业文化融合等一系列问题，之后荣事达的高管几乎全部离职，企业几乎全由美的派出人员管理。但经过一个阶段的整合后，荣事达品牌所属的冰箱和洗衣机销售提升都比较快，并巩固了国产洗衣机第三的市场位置。