宝刀网 洞穴人系列二：66岁的张瑞敏还能舞动互联网宝刀吗？

高松

引言：张瑞敏2014年启动的海尔互联网管理模式变革引发了广泛的关注与质疑，张瑞敏到底是在玩时髦的概念还是在进行一场严肃的管理模式变革与创新？

2014年，面对互联网推动下的商业环境变局，张瑞敏启动了海尔互联网转型与变革之旅，提出企业平台化，员工创客化，客户个性化。并阐述了自己对互联网时代管理模式变革的思考。

然而，面对海尔的变革与张瑞敏的互联网管理新模式思考。外界的质疑声四起，认为海尔变革的目标模式不清晰，探索新模式的过程中表现混乱，业绩下滑等。据此，断定张瑞敏头脑发热、晚节难保。

那么张瑞敏到底是在玩时髦的概念还是在进行一场严肃的管理模式变革与创新？

为回答这个问题，就需要理解互联网时代经营管理的环境假设是否发生了根本改变？以及这种改变对企业经营管理模式是否具有根本性的影响？

大家公认，互联网时代商业世界的特征是VUCA化的，既多样易变的Volatile、不确定的Uncertain、复杂的Complex与模糊的Ambiguous。在我看来，这是互联网时代商业环境与过去商业环境之间根本的区别。过去的商业环境也有变化，但是这种变化相对平稳、可以预测。如果将在过去的商业环境中经营比做坐旋转木马，互联网时代的商业经营就像是坐过山车。

为更加深刻的理解这一点，就需要洞察变化的本质。

物理学的系统耗散结构理论为我们揭示了任何事物系统都处于永无止境的变化之中。环境母系统的演变促进了事物子系统旧的系统秩序的混乱崩溃，新的系统秩序逐步建立，并与环境母系统达成暂时的均衡状态。于是，新的系统秩序建立起来，系统获得了全新的属性。

所谓成功企业的商业模式正是企业子系统的系统秩序，它是主观的，它适应了特定时点的商业环境系统。一旦时间发生变化，客观环境必然演变，商业模式就会过时，企业就必须主动变革以建立新的动态均衡，企业就此浴火重生，进入新生阶段。否则企业系统就会崩溃与灭亡。这就是张瑞敏所提的“没有成功的企业只有时代的企业”的确切含义。

在上述图景中，如果环境的变化是相对缓慢的，可以预测的，那么企业与环境之间的均衡状态是常态，失衡是例外，商业模式就具有稳定性。在这样的环境下经营，就可以提前规划企业战略，匹配相应的组织与管理模式，变革也具有明确的目标与清晰的实施路径。

然而，在互联网VUCA的商业环境中，无常就是正常，环境系统与企业系统的失衡是常态，而短期的均衡则是例外。商业环境过度复杂模糊与易变，导致任何人哪怕是伟大的企业家都不可能洞察所有的现实，更不可能具备预见与预测的能力。在这样环境中经营，传统的管理方法与手段必然失灵。战略无法提前规划，组织与管理流程时刻改变，寄期望于企业家个人心智的中心化组织模式必将失效。

这样的环境中经营，企业只能知不知而行，企业经营管理的过程就是不断重建新秩序的变革过程。

海尔近年来业绩增长遭遇瓶颈，开始出现缓慢低效的大企业病，这正是海尔科层式的传统管理组织模式落后于时代发展的表征。变革的核心是彻底打破这一旧的系统秩序，形成平台化集团加无数小微创客型组织的全新组织形态。这样的全新组织形态兼具大企业的资源品牌优势以及小型组织的灵敏、高效，其核心特征是分权化、小型化、无边界、分布式、强激励，管理上兼具指导与自组织，形成秩序与失控的结合。

在变革过程中，企业新的系统秩序是逐步“涌现”出来的，它是具有未来属性的，是企业子系统与环境不断达成新的动态平衡的结果。因此，它不可能有明确的目标模式，以及清晰的实现路径。它的实现过程必然是从混乱、失控逐步走向有序、效率的。相应的，

在变革方法论上，应当在大原则与大方向下，以实验主义哲学思想为指导，不断提出假设并在实践中验证优化，进行多目标、多模式的试错与改善，以不断达成企业系统与商业环境动态中的均衡状态

。

海尔目前实施的正是这样一场变革。变革所面对的挑战是前所未有的，那就是在互联网新时代下，如何在没有明确目标模式的情况下进行变革？

这在表面看起来很可笑，也很疯狂，在短期一定也会引起混乱与业绩的下滑。于是，很难被大多数人所理解。

然而，让我大胆的预言，未来的十年，大量的全新组织管理形态的企业将如雨后春笋般纷纷崛起，传统企业要么主动变革，要么被彻底淘汰与取代。这必将是一股任何企业都无法置之度外的大潮流，是一场全球企业史上从未经历过的大变革。

从这个意义上说，海尔的变革也是所有企业的变革，张瑞敏的挑战正是所有企业家的挑战。

面对史无前例的这场变革，必然会产生保守派与革命派之争，但正如无数次历史长河的变革时刻带给我们的启示，这一次也毫不例外，潮流所向，势不可挡。

变革蕴含着巨大的风险，尤其是这种新型的变革方式。我并不确定张瑞敏一定成功。但是，正如熊彼得所言，创新是企业家的核心特征与使命。无论海尔的变革成功与否，都不能否定这场探索的意义，也无法否认张瑞敏是一位真正的企业家。