万峰 医生集团系列报道：万峰16年探索的经验

编者按：在医生集团系列报道第一篇《体制内医生集团：“滴滴医生”如何运转？》中，我们详细介绍了由北京阜外心血管病医院心血管外科副教授、副主任医师孙宏涛所创办的大家医联的商业模式；但发起成立“体制内医生集团”，孙宏涛并不是第一个，在1998年，中国著名心脏外科专家万峰就与人合伙组建了“万兆开心公司”，利用业余时间与其它医院建立合作关系，这是中国医疗行业内出现的第一个“医生集团”，万峰也是中国医生自由执业的最早探索者之一。

因此，医生集团系列报道的第二篇，我们将详细探讨“万兆开心公司”的商业模式。

医生集团系列报道：

互联网医疗新格局：顶级医生入场

体制内医生集团：“滴滴医生”如何运转？

文/温泉

过去的16年里，万峰已经建立了一个除北京的安贞医院、阜外心血管病医院、武汉亚洲心脏病医院之外，民间最大的心血管专家联盟——万峰心血管专家联盟。由万峰担任董事长的神州海德医疗集团今年3月已经签署了A轮融资意向书，未来这个医疗集团准备投资建立实体连锁心血管专科医院。

在过去16年中，万峰和他开创的“万兆开心公司”经历了什么？互联网时代的到来，给万峰带来怎样的机遇？目前国家政策正在推动的医生多点执业，能否为当下涌现的众多“医生集团”开启全新的旅程？

缘起：为什么不能建个医生公司？

翻开万峰的履历，满是耀眼的光芒——他是全国心脏病手术病例最多的专家，已完成了以冠状动脉搭桥术为主的各类心脏手术一万余例，他创造了9项“中国首例”：中国首例激光心肌血管重建术、微创非体外跳动心脏冠脉搭桥术；中国首例双心室人工心脏辅助装置（Bi-VAD)植入术；中国首例冠脉搭桥+左心室辅助装置（L-VAD)植入术；中国首例局麻清醒微创非体外冠脉搭桥术……他被《华尔街日报》誉为“世界跳动心脏外科的先锋”，还被《远东经济评论》评为封面人物。

万峰1983年进入阜外医院工作，1988年出国留学，师从国际著名心外科专家、“心脏瓣膜外科之父"Albert Starr教授，从事冠心病、瓣膜性心脏病、先天性心脏病的外科治疗，以及参与人工心脏辅助装置和心脏移植的临床和研究工作。

1996年回国后，万峰由原阜外医院院长郭加强引荐，到邮电医院（阜外技术合作医院）担任心外科主任。邮电医院只是一个三级职工医院，他担任心外科主任后，靠同行口碑推荐接别人不敢接的病人，心脏手术每年能做到200余例，这个数量在当年北京的各大三甲医院中也很难得。同时，他应用的一些新技术比阜外和安贞医院开展得更早。当时不满36岁的万峰，很快在医疗界声名鹊起。

问题接踵而至，全国各地许多医院请他去做手术。医生利用休息时间外出诊治病人，在中国医疗界一般被看作是“走穴”，当时国家政策还没有“多点执业”的提法，这样的行为一直处于灰色地带。

万峰非常希望能把这种被认为私下的“走穴”变成阳光、合法的行为，因为他看到全国各地对于好的医疗技术有巨大需求，而“走穴”存在巨大的风险。

在美国留学期间，万峰曾在美国西北部最大的心脏外科组织——思达-吾德心脏集团（Starr-Wood Cardiac Group）工作，他的导师Starr教授就是创始合伙人之一。该组织由20多位心脏外科医生和专业的管理人员组成，拥有科学的管理规范，责权利明确，向美国西北部三个州十几个城市的医院提供心血管外科医疗技术服务。

他认为这是一种很好的模式，它能够解决许多医疗服务实际问题。

首先，对病人来说，可以就近找到最好的医生看病，医生跟着病人走，而不是病人跟着医生走。病人跟着医生走的弊端在于，有可能许多病人或者病情重不能转运，或者没有经济能力到大城市、大医院看病，许多疾病得不到及时和有效的诊治；

其次，对医院来说，许多基层医院不缺设备、场地，就是没有好医生，一些难度大的手术这些医院操作不了，如果能去这些医院做手术，这些设备和场地就能有效地利用起来，还可以把当地的医生培养起来；

再次，对医生个人来说，受大医院床位数限制，在大医院接触的病源、病种有限，在全国各地做手术可以见多识广，非常有助于提高自身的医疗水平。

因此万峰询问一些院长是否可以像美国一样组建一个医生公司，与其它医院签约提供服务。当时，多位院长给他的答复是：“这怎么行，本来我们出去做个手术，谁也不知道，你非得公开。”

“我就搞不懂了，本来就应该大大方方去做的事，为什么非要变成偷偷摸摸的行为？”虽然当时环境不允许，万峰开始自己探索。

模式：万兆开心公司如何运作？

1997年，万峰利用业余时间与其它医院建立合作关系。在得到其美国老师Starr教授的正式授权后，合作组织就用“美国思达-吾德心脏集团中国部”的身份开展对外宣传和合作。

但是，组织一旦运行起来，除了医疗本身之外，还有许多其他事务需要专门有人处理，如后勤保障、财务、税收、法律关系等。

于是，1998年，万峰和原上海中山医院心脏外科医生赵强合伙加上运营管理团队，组建了“万兆开心公司”，刚开始只有万峰和赵强两个医生，后来又有十几个医生加入，他们先后与全国近五十家医院签了约，建立了合作关系。“万兆开心公司”应当是中国第一个“医生集团”公司。

具体合作方式是，基层医院有处理不了的、需要会诊或手术的病人，万兆开心公司就派医生去提供诊疗。这种合作，不像“走穴”，做一台手术就拿钱走人，而是建立长期稳定的合作关系。由于做手术需要团队协作，不是医生一个人能搞定的，因此长期的合作也可以帮助基层医院培养团队，这样医生去做手术就不用每次带很多人去，长期而言是双赢的。

万峰告诉本站，出诊和病人的费用并不比当地医院价格高，他们团队的收入是和当地医院分成。

同时，他告诉本站，专家们还是愿意加入这样的组织的，因为这与单个专家自己“走穴”相比，能为其提供更稳定的病源，有专人安排日程，同时，从实践来看，组织统一议价，个人收益更能得到保障。

然而，这样的探索在当时是“夹缝求生”。

首先，当时的政策是医生外出行医必须取得所在医院的同意，这就是个问题。从形式上来说，医生外出行医按规定必须要有别的医院的邀请函，医生接到邀请函后，向所在医院提出申请，医院必须同意盖章才可以。“大部分医院都不同意，”万峰说，“那最后就看谁更有优势了。”他解释，如果一些很好的医生，医院不同意其外出行医，医生就会调动工作，医院为了留住医生也会妥协。但是，一些普通的医生就不行。这样的博弈，有时和医院领导的开明程度和个人风格密切相关。

1999年，万峰应邀加盟北京大学人民医院，出任心外科主任，当时就有上级领导对他外出行医有非议。一般来说，有医院请医生去做手术，对医院有利有弊，利在于可以扩大医院的影响力，弊在于外出太多会影响本职工作。万峰记得当时的医院领导在这一点上比较开明，表态说：“同行请你如果不去，你就逐渐没了学术影响力，你出去做一台手术是把医院的名声带出去了，还可以带两台回来嘛！”由此，万峰的万兆开心公司得以生存下来。

其次，当时医疗责任和医疗纠纷的处理也是问题。万峰解释，在公立医院，出了医疗事故，一般医院承担的责任比较多。外出行医的话，不出事没关系，出了事就要追究责任。“大部分医生、或者说至少50%的医生外出行医，其实都没有办这个手续，万一出了纠纷，那就是非法行医。所以医生自己必须要有质量控制和承担风险的能力。”

探索：建立自己的专科医院

万兆开心公司的业务做起来之后，万峰发现依然存在问题。

首先，时至今日政策环境下，医生的团队都没有合法的行医主体权和收费权，业务开展上往往受制于医疗机构。

其次，做心脏手术是个复杂系统工程，除了要主刀医生技术好之外，还需要术前、术后的精心护理。万峰曾经目睹过有的手术做得很好的病人，可能因为术后的护理和管理工作没做到位，最后没能活下来。

“在公立医院里，这一点很难改变。”万峰告诉本站，他在自己的科室曾经做过很多次尝试，比如严格规定医疗护理要遵循怎样的流程，但是就是难以执行下去。“虽然我是科主任，可是也并不是所有的事都是我说了就行的。比如术后的精心护理和管理流程优化，需要增加医生护士的工作量，有的就很难执行下去。”万峰坦言。

于是，万峰萌生了建立自己独立的心脏专科医院的想法。这样就可以完全按照严格系统医疗质控应有的服务流程，建立一个理想中的医院，不仅有好的医生、还有好的护理团队，医疗质量能够大为提高，运作上也不受制于人。

1999年，万兆开心公司的签约医院之一——青岛市第二人民医院把医院的一栋小楼改造装修后提供给万峰的团队，尝试建立了这家股份制医院——青岛思达国际心脏（中心）医院。这是中国第一家由医生自己组织创办的有独立法人资质的心脏专科医院。

当时股份制医院该怎么建，从来没有过先例。青岛市卫生局只提了三点要求：一、公立医院不控股；二、医院的院长和干部们不能参股；三、给予充分的宽松条件，按照企业标准建设。

最终，这家医院由青岛市第二人民医院以固定资产入股，占30%股份，启动资金和部分设备由万峰团队的专家投入。参照《公司法》，青岛思达国际心脏（中心）医院成立了，在1000多平方米的小楼有26张床。

当时，《华尔街日报》记者去采访之后，评价说万峰“在非赢利医院里实行半私有化的运作机制，为中国医疗界和中国医生提供了一种新的商业模式”。

可是这家医院的探索并不顺利。万峰总结，主要是当时没有经验，医院建立的时候，虽然医生们和管理团队在股份上合起来是占大头的，但是这些股份分散在各个医生手中，原医院虽然总体股份占小头，但是从单独的个体来说，股份却是最大的。这导致，遇到一些关键问题时，最有话语权的往往还是医院，而不是医生团队。医生团队的股权过于分散，意见难以一致。这最终导致了这家医院的建设在很多情况下无法按照医生们改进的整体思路来推进。但这家医院生存下来了，正等待新的发展机遇。

体制外三年的挑战

2007年，为了实现建立心脏专科医院的梦想，万峰辞去北大人民医院心外科主任一职，带了十几个人的团队正式离开公立医疗体系，加入凤凰医疗集团，出任凤凰医疗北京地区总院长兼北京健宫医院院长和凤凰万峰心脏中心主任。他雄心勃勃地想建立一家凤凰万峰心脏医院，希望能够成为阜外、安贞医院以外的北京第三家心脏专科医院。

可是，离开体制的万峰和他的团队，第一次感受到了阵阵凉意。

首先他自己便遭遇了挑战，有两件事给他印象非常深刻。

当时有个副省级领导带着妻子慕名来求医，结果却转而选择其他医院。北京健宫医院是个民营医院，各方面条件都没有北京的三甲医院好。这位领导对他说：“万教授，要不是我老婆听人说你手术做得好、非要找你，我们肯定不会来。阜外、301我们可以随便挑，可是，这儿的住院环境也太差了，我们实在没法在这儿做，领导和朋友来看望多没有面子呀。”

中国医师协会心血管外科医师分会2004年10月成立，万峰是创始人之一并担任了第一任会长。2007年分会在换届选举时，有人便提出因为他在民营医院工作，所以不适合担任全国性行业和学术分会的领导职务。他力争说：“你们大家在国外学习看到最好的医生都在私立医院，为什么这个就不能有开放的思维呢? ”在努力争取之下，才获得连任。

在科研上，他也感受到与原来在公立医院的巨大差别。原来在北京大学人民医院的时候，心外科每年拿两三个国家级研究课题都没问题，可是在凤凰医疗集团，压根就没有机会申报课题。万峰能够做到的，仅仅是利用自己的影响力参与一些公立医院的大课题下面的子课题。

这些差别之外，最大的困惑是招不到人。他坦言，招来的都是一些比较小的医学院毕业的学生，跟北京大学的人才是完全不一样的。“招不到好的人、培训不了好的人，培训好的人才一成长起来就跑了，留不住人。”他说。

最终，医院资本运作的转向，使得万峰不得不撤出。

万峰最初加入凤凰医疗集团，是想把北京健宫医院建成心脏专科医院，当时凤凰医疗集团也很支持，卫生局也批了资质。

2009年，凤凰医疗集团因筹备上市，需要进行资本运作，原本在北京健宫医院市场营销上的投入急剧减少。市场营销投入一减少、管理思路转变，医院的病源立马下降。之前健宫医院每个月最多时能做40多台手术，后来逐步减少到每月仅5—10台。

既然没法建心脏专科医院，万峰就去寻找新的机会并萌生退意。集团领导找万峰谈话，希望他能安心留在凤凰工作，“等公司上市后，持有几百万原始股的万峰你就能成为亿万富翁了。”

接受本站采访时，万峰坦言，“对我来说，最宝贵的是我的团队。当初我带了十几个人出来，那个时候我能等，可是我的团队不能等。医生没有手术做会废掉，肯定呆不长。集团上市，我是可以成为亿万富翁，可是我团队里的医生，他们没有和我一样的待遇。到时候人都散了，还能做成什么事！”

离开凤凰集团，万峰准备自己干。当时在北京万丰路有个万丰公园，正好和万峰的名字谐音，公园里有一栋楼，周围环境也非常理想。万峰卖了自家的两套房子，租下那栋楼开始筹建“万丰心脏医院”。然而，在完成装修改造后不久，因合作者的理念差异和政策限制，最终不得不转让他人。

之后，万峰又和北京郊区的燕达医院和北京电力医院进行合作，以托管的方式帮助经营心脏外科。

万峰向本站坦言，当时离开体制预计到了会比较困难，但是没想到会这么难。

回归体制，蓄势待发

2009年底，北京大学第三医院心外科陷入困境，时任院长陈仲强希望万峰能带动北医三院心外科的发展。

万峰应邀回归体制，出任北医三院心外科主任一直到现在。他向院长陈仲强提出的唯一要求是“自由”，即他保证完成医教研工作指标，但医院不对他进行考勤。最终，北医三院接受了他的条件。

2012年北京医生多点执业启动大会上，万峰代表医生发言，北医三院副院长刘晓光代表公立医院院长发言。回到医院之后，院领导对万峰说：“院长和科主任都有行政职务，不能多点执业，但你可以是个例外。”

在体制内，万峰在静静等待时机，蓄势待发。

事实上，在过去的16年中，他已经默默搭建起了民间最大的心血管专家网络——万峰心血管专家联盟。

这个联盟是2001年在万兆开心公司最早建立的医生公司的基础上成立的，最早有十几个医生。后来，“北京大学人民医院微创冠脉外科中心培训基地”在全国范围内搞一年两次的培训班，万峰得以培养和结识全国各地更多的心脏外科专家。现在，这个联盟的成员已经发展到了70—80人，与全国50余家医院有合作关系。

这个数量在全国范围内看是比较可观的。万峰所在的中国医师协会曾经对心血管外科的发展现状进行过统计（统计结果发表在2010年的《中国心血管病研究杂志》），全国的心胸外科医生大约4000人，其中能够独立做手术的大约20%，即800人。安贞医院和阜外医院的心外科医生大约各有200人，其中能独立做手术的大约共有100人左右，万峰心血管专家联盟的加盟专家数量大约占全国专家的十分之一，大约与安贞或者阜外一个医院的心外科专家数量相当。

2008年，准备离开凤凰医疗集团时，万峰注册了“神州海德公司”，这是一个专门的心血管医疗服务的投资管理公司，准备以后投资建立自己的医院。

现在神州海德集团已经拥有三个独立的医院，在全国各地有十几个签约的托管中心。

这三个独立的医院是：青岛思达国际心脏（中心）医院、德州市心血管病医院、长沙泰和医院心胸中心。在全国各地的十几个托管中心以鞍钢总医院、枣庄矿业集团中心医院、南京江北人民医院为典型代表。

此外，万峰告诉本站，以后神州海德一定会继续建立自己的实体医院，因为专家联盟如果只是靠专家劳务费、卖医疗用品、挂靠医院，这样的商业模式没法长久，因为没有稳定的根基。

2013年9月，国务院印发《关于促进健康服务业发展的若干意见》，其中提出“大力支持社会资本举办非营利性医疗机构”，更多的资本开始投向民营医院，主动和万峰接触的投资方开始多了起来。

感悟：这是历史上最好的时期

在万峰看来，建立一个全国性的心脏病专科医院网络，现在是历史上最好的时期。各方面的政策都在逐步放开，并不存在硬性的构成明显障碍的体制壁垒。

他认为，未来能够胜出的医生集团，一定是能够把专家、技术和管理的资源都整合起来，能够把民生和政策打通的企业。“现在是医生集团的春秋战国时代，谁也不知道什么是最好的模式。能生存下来就是最好的模式。”他说。

同时，他认为对医生个人来说，留在体制内也未必有太多的资源优势。他团队中离开体制的医生曾一起讨论过这10多年的得失，大家一致认为，离开体制之后，在医疗技术、经营管理能力、收入方面都有提高，唯一失去的是“面子”。

在医疗技术方面，万峰告诉本站，这么多年来，从实践经验来看，其实大家都认识到，对一个外科医生来说，影响个人能力的最关键的因素是手术量，只要在民营医院能够接触足够多的病人，与公立医院获得的成长没有差别。以前大家认为科研会影响个人能力，但是其实影响并不一定。这要看个人的发展方向，如果是做一个好医生，公立医院并不一定能给予更多帮助；如果是往学术研究的方向走，公立医院的科研资源就比较重要。

在管理能力的提高方面，在民营医院反而能够有更多的成长空间，在公立医院要想成为科室主任是非常困难的。

在收入方面，普通的专家在民营医院每年能有30—50万的阳光收入，一些好的核心专家未来还能有分红，这远远超出公立医院的收入。

万峰告诉本站，就他所见，在美国大部分医院是私立的，医生都是独立执业行医的，每个专科可以是独立的医生公司，与医院都是签约的合作关系。从实践来看，这样的运作方式非常有效的。

未来这样的医院会不会收费非常高，仅仅适合高端消费？万峰告诉本站，现在国内做一个先天性心脏病手术大约5—6万元，做一个心脏搭桥大约8—10万元，这个住院费用与公立医院完全一样，价格并没有大家想象中增高。

那么，水平最高的那些医生能否忙得过来？万峰告诉本站，他本人现在每年做500多台手术，这基本是满负荷工作，他的团队目前每年能做1200台手术。他现在所在的北医三院心外科每年手术500多台，2个主刀医生就足够了，可是全科室有8个高年资医生，因而有个笑话“一到周末，全北京的知名专家几乎都在外地会诊手术，千万别在周末犯病。”

“中国不是缺医生，而是缺高水平的医生、缺高质量的服务、缺专科培训体系。”他向本站指出，因此需要调整运营方式，把医生资源盘活，这对患者和医生是双赢。

万峰同时告诉本站，未来神州海德团队一定会运用互联网开展更便捷的服务，现在正在开发的数据库和APP应用平台，预计今年7-8月份能上线。未来，利用互联网进行远程会诊和移动医疗服务模式会大大提高医疗服务的效率，他们一定会充分用好这个途径。