陕西男子因太帅下班被 合并之后员工的去与留：不裁

编者按：本文转载自微信公众号“我可能不是猎头”，作者张皓凡（Kevin Zhang）。

最近纷纷扰扰的互联网合并案中，几家欢喜几家愁。可是合并之后裁员的刀子该怎么落下？

一句话看懂近期的合并案

1、携程和去哪儿：去哪儿不挣钱，也不再是移动时代百度的发力点，让携程收了算了，整合资源准备在生活服务领域与另两大巨头决一死战；

2、阿里收优酷：单一的视频业态要想盈利太难了，不控制住版权源头，几乎没有可能。阿里布局传媒和影业，优酷始终没有规模盈利的苗头，我们一起玩耍吧；

3、乐视控股易到用车：出行领域大局已定，这个......这个........你懂的；

4、E 代驾和神州专车：E 代驾受到滴滴高频打低频的洗劫，神州专车的安不安全的定位也没有切到痛点，两个小玩家抱团取暖；

5、58 合并赶集：让 58 抢先一步上了市，赶集投资方离套现越来越远，58 在生活服务领域竭力想从巨头口中分一杯羹，（话说这确实是个不错的移动流量场景）实在也不想在自己的后院和赶集火拼，每年耗费几亿颗子弹，合就合了吧；

6、美团和大众点评：谁都无法立即胜出，谁还都不盈利，百度在一旁虎视眈眈，资本心痛啊，赶紧合了吧；

7、滴滴和快的：谁都干不死谁，政策博弈风险大大的，Uber 在旁如狼似虎，资本烧的心惊肉跳，赶紧合了一统江山吧；

接下来的合并预测：

视频领域还没完，电商 O2O 领域出故事。

合并之后的众生相：

1、投资人松一口气，惊心动魄的烧钱告一段落，该套现的套现，该留守的留守；

2、出局创始人最悲催，养了多年的孩纸归了旁人，虽然换了点钱。调整一段时间，要么再出山创业，要么间接退休，相忘于江湖；

3、合并弱势方的高管各种无力感，大部分会被洗出局，还得站好最后一班岗；

4、中层表示很无助，不知向谁表忠心；

5、普通员工很焦虑，该走该留是问题，裁员之刀将落下，寄身天涯无所依；

6、旁观 HR 和猎头急吼吼，捡点漏也是好的；

7、细分领域其他竞争者顿觉暗无天日——如果孙权曹操联合，请采访刘备的心情。

员工去与留

1、合并最直观的效果就是消减成本，怎么消减？裁员啊。

2、职能部门肯定是要合并的，财务啦，人力啦，法务啦，行政啦，假设原来各有 100 人，你说该裁多少，保守估计也得裁 50 吧。

3、如果合并后是双品牌运作，诸如产品、运营、市场、运维等部门会相应保留，但合并的弱势一方的团队肯定也不会再强力扩张，最好也就是一个维持局面的状态，然后随着公司资源逐渐向强势品牌的倾斜，逐步趋于收缩。就像当年优酷合并土豆，土豆的品牌虽然长期保存，但在产品上，版权上，运营上，都是渐趋弱化，翻不起大浪了。

4、严重重合的职能必然面临大规模裁员。比如美团和点评的城市地推团队，原来是打的不亦乐乎，都恨不得消灭对方，现在合并了，人员必然冗余，想全方位的融合，可能性也是不大，那你说该怎么办？

5、研发团队的裁减也势在必行，原先的技术架构不同，所用语言有区别，系统思路也不一致。在整个系统的切换和迁移过程中还好说，这个过程完成，谁该留，谁该走，大家也就都心知肚明了。

6、联席 CEO 是合并后最常见的高层架构，通常由双方的创始人担任。但大家不要理解为这是一种长久的双巨头结构。话说，天无二日，国无二君，老人家也说过，革命不是请客吃饭。其实合并后的公司以谁为主，早在合并谈判中就已经确定好了的，当然也是双方争论的要点之一。但尘埃落定之后，两位老大谁走谁留就是既定事实了。所谓联席 CEO，注定出局的一方就是一个留守政府，协助完成合并事宜，交接清楚后，默默离开。

7、创始人是这样，那被合并方的 C 某 O 们，VP 们，又该如何呢？毕竟一朝天子一朝臣，因为信任关系，因为利益博弈，因为尾大不掉，等等吧，在既有的案例中，离开的还是居多。你不可能说房子都卖给人家了，主人都离开了，剩下的七大姑八大姨再赖着不走，别人即使不说什么，你自己不觉得别扭吗？当然对于被合并方的高管而言，也不能一概而论，你如果是技术高管，产品高管，人畜无害，于事有益，完全可以留下。又或者你和新的主家三观合，有发展前景，也可以换挡不减速，继续高速前行。

8、中层干部的去留趋势就不那么明显了，往往和你的直接老大有不小的关系。他有了不错的新去处，把你带走是可能的。他在新体系中获得重用，你留下也是不错的。又或者你能力和人缘都不错，你所在的部门又是合并之后的重点方向，你可进可退的余地还是蛮大的。除此之外，你在新平台的前景一段时间会比较模糊，你的上层人脉一夕之间全部崩塌，新领导再重新认识你，又是好长一个过程，不亚于你重新换一个工作所需要的适应期。何去何从，还是早做打算。

9、底层员工的选择余地就比较小了，裁员的刀必然会落下，而且可能不止一次。刀何时落下，落在哪里，怎么落下，有关合并之后的高层运作、组织调整、业务方向，在你这里的信息会严重不对称，谣言四起，你惶惶不可终日，充满焦虑感。又或者你听天由命，等着拿补偿金走人。裁员的刀的传导过程通常是这样的，董事会和投资人确定合并方案，股权方案，哪个创始人走，哪个创始人留，只是第一步；确定合并之后的业务战略和整合方案，这是第二步；根据业务战略确定各层组织架构，这是第三步；出具人员合并方案，裁员方案，甄别标准等，这是第四步。然后刀就会落下来。

合并裁员之见血三刀

第一刀：合并之后高层首先需要探讨的就是业务架构的重组。于是乎那些重叠业务、阻击性业务、边缘性业务、某些尝试性业务、竞争性的市场推广部门（也是合并之前花钱最多的部门）会最早遭到裁撤。速度快的话，这把刀在合并之后的第一个月就会落下。

惊悚人群：上述业务线或部门的几乎所有人。

第二刀：合并之后的当务之急是压缩成本，投资人迫切希望看到财务数据的好转。于是很多企业没有时间，也没有心情对人员进行一一甄别。统一按照绩效考评结果进行一刀切的裁员是惯用手法。排名靠后的人群会首当其冲，后 20%，后 30%是常规界定，排名 50%之后全部裁撤的情况也是发生过的。这一刀落下的时间通常会在合并之后的一到三个月发生。

惊悚人群：几乎涉及所有部门，低绩效员工要注意了。

第三刀：上述两刀过后，企业的成本得到有效控制，下面才会进入切实的部门整合、人员甄别、文化整合阶段。这个阶段通常会由人力部门牵头，重新梳理公司的组织架构、部门分工、业务流程等等。从裁员的角度来看，这是一次细筛的过程，判断的是人才的性价比、文化认同、能力素质框架的匹配、团队的融合。如果你的直属老大还在，那么他的意见会非常重要。但在很多时候，直属老大已经 “牺牲” 了的话，所属部门会像没爹没娘的孩子，或无人问津，或被随意处置。

惊悚人群：职能部门是重灾区，其他如产品、研发、运营、市场、销售等业务部门也多有涉及。入职时间超过 4年 和不足半年的群体会格外敏感。价格过高、人缘差、文化认同感虚无、团队精神不足、能力素质框架匹配度不高等等，都会成为你被裁掉的理由。

结语

刀啊刀，你何时落到我的头上？好在现在互联网机会那么多，你尽可以淡定处之。在等着刀落下的这段时间里，多联系联系之前的同事朋友，多沟通沟通猎头，无论怎样，都能有备无患，如果手里能够拿着几个 Offer，那你爱裁不裁。有道是——此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷去投八路。