资金池 浅析集团公司的资金池管理模式

　　引导语：集团公司发展到一定阶段，容易出现高额的闲置资金、高额的短期贷款、高额的财务费用，即“三高”现象，而集团资金池管理方式对转变“三高”为“三低”具有明显的效果。

　　在瞬息万变的现代社会，公司的现金流不仅反映了企业的经营状况，而且关系到一个企业的兴衰存亡;因此，现金管理的模式越来越受到各类集团公司的关注与重视。作为集团企业，如何让自己财务管理跟上企业发展的步伐，达到日常现金流的控制及优化，是集团经营者和财务总监必须面对的重大课题，而资金池作为一种行之有效的现金管理工具也被越来越多的集团公司所采用。

　　一、资金池管理的涵义

　　资金池(Cash Pooling)也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。

　　资金池主要做法是集团首先设立一个母公司账户，这就是所谓的资金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的一定时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团资金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息;如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，可免去与银行打交道的麻烦;对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。

　　二、资金池的具体操作模式

　　当前，资金池的操作模式一般分为两种，一种是通过集团内部的结算中心运作，另一种是设立财务公司进行运营。

　　结算中心是集团公司内部设立的，办理集团内各成员或分支机构现金收支和往来结算业务的独立运行的专门机构，通常设立于财务部。如果一个集团公司的成员单位大部分为全资的分支机构，且在同一地域，利用结算中心就能很好地实现资金的高度集中。虽然资金总量没有增加，但结算中心能提高其资金调拨的效率，降低内部的流动性风险和划付的财务成本，增加企业的财务收益。

　　财务公司是人民银行批准的一种经营部分银行业务的非银行金融机构，适合于成员单位分布广，业务结构复杂，跨地域甚至跨国经营的集团公司。它不仅涵盖了结算中心的管理职能，还能对外提供多元化的金融服务，辐射的范围更广泛。

　　财务公司与结算中心有着本质上的不同，结算中心是企业内部机构，而财务公司是独立法人，是集团公司之一，另外它在操作层面上也比结算中心更为自由和便捷，可以跨区或跨国开展相关业务，既可管理集团内部资金，也可对外投资、融资和信贷，所以财务公司成为拥有众多成员单位和关联企业的大型央企的首选。这种模式为集团提供了更为全套的结算和资金集中管理服务，实现集团公司资金的有效整合。

　　三、资金池的优势及意义

　　如果集团公司还是按照先前单一成员单位的管理模式，势必造成资源无法有效配置，财务成本居高不下，甚至资金的安全性也得不到保障，而资金池是一种综合性、全方位的资金管理模式，通过它能实现集团内部资金的共享和充分利用，变“三高”为“三低”，也就是将企业的高存款、高贷款、高费用变为低存款、低贷款、低费用，加速资金的周转速度，提供资金的使用效率。

　　资金池对于集团公司的好处是显而易见的。

　　首先，资金的安全得到了保障。在日终，任何子账户余额都将被集中汇划至主账户，企业可以在集团总部实施资金的管理和控制，避免了成员单位在资金使用中各自为政，降低了经办人员的道德风险。

　　其次，节约管理成本。内部资金限定在财务公司或结算中心，不需要真实流动，使资金分而不散，聚而不死，减少了资金管理的环节，降低了企业的人力资源成本。

　　第三，减少利息成本。资金集中化的结构降低了集团对人民币贷款的需求，过剩的流动资金可以以优惠的利率来资助现金短缺的成员，资金池实现了外部融资与内源融资的有机结合，从而节省了企业的财务开支。

　　四、如何使用资金池

　　1.加强与银行的战略化合作

　　集团公司势必要与商业银行紧密合作，充分利用银行所能提供的系统资源，开发集团的结算系统，这种合作是一种“双赢”模式，对于集团公司来说，银行所提供的网络系统有效性和理财功能的多样性是至关重要的，只有银行的服务充分满足了企业管理的需求，再加上企业本身信息化管理水平的提升，才能完善集团公司的.资金结算平台。

　　2.加强集团公司的预算资金管理

　　加强资金的内部控制，就需要编制资金预算，加快资金的周转速度以及确定合理的现金持有额。对于集团公司来说，全面的资金预算管理包括两部分，一是制定资金管理办法，明确财务部各岗位人员的资金管理权限;二是集团总部要与各成员单位及时沟通联系，了解各公司的资金预算及使用情况，灵活调整相应的额度。

　　3.提高集团总部的资金控制力量与融资能力

　　对于集团公司而言，不同地区有着不同的政策，不同企业有着不同的信息系统、管理系统与技术系统，这些因素都有可能影响集团对资金池管理的控制力度。对于这种情况，集团有必要在具体实施过程中分步骤、循序渐进地推进资金管理工作，逐步加大总部对成员单位的资金控制力度。

　　同时，资金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿，成为集团资金管理的“桥头堡”。资金池之所以称之为池，一定要以有足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证现金供应的充足。

　　总之，要发挥资金池的最大效用，总部要发挥“总部”的作用，不仅要对下属各子公司成员单位的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，提高总体资金使用效率，实现集团公司由“大”到“强”的飞跃。