【兔窝网络是什么】你好像很努力地学习华为的狼文化。

大学实习期间，我在河南一家房地产公司做了一段时间的客户经理。每天早上6点，我都要和同事们一起在销售部门口集合，像军训一样清醒地开会，喊三次公司口号和自己制定的营销目标才能开始一天的工作，晚上12点下班，同样要喊三次。

当时总经理相信狼性文化，有时在工作场所转发了几篇宣扬狼性文化的文章。“努力不让年轻的自己留下遗憾”的毒鸡汤更是经常突然冒出来。除了这种“洗脑”的督促形式外，内部竞争也相当激烈。

同级之间的KPI审查、高商低罚销售任务、开盘前末尾淘汰制等所有工作人员都像热锅上的蚂蚁一样绷紧。面对这种高强度的工作，年轻的我有些喘不过气来，当时对公司内的狼性制度有些怀疑。

狼性文化的开拓先锋——华为是狼性文化开拓的先锋，20世纪90年代华为创立了新的管理制度。作为退伍军人的任正非将大胆的军事化思想贯彻到早期华为运营中，成为华为的发展基础和企业文化标准。他认为，企业要想做大做强，就必须具备狼性精神。90年代在国内，在两家企业的竞争、产品和技术都没有明显优势的前提下，华为只能抱着坚决有力的态度寻求生存。

狼性文化的发扬不仅弥补了华为面临困难时的艰辛，还加快了华为在全球领域的发展，任正非也有理地成为了企业员工的灵魂首领。

华为的成功也使狼性文化成为不少互联网公司的规则范文。生死存亡的互联网大时代，同行被优化，没有被优化，遵守规则，等待你的只有灭亡。

这些公司也崇尚狼性文化。有些人高兴，有些人担心百度。要求李彦宏狼性淘汰小资。

2012年，李彦宏在百度内网上发送了一封公开信“改变，从你开始”，引起了员工的关注。李彦宏在电子邮件中强调了“鼓励狼性，淘汰少子”的战略方针。

当时，百度在中国搜索引擎网站已经站稳了脚跟，李彦宏担心过分的优越感会对员工内部的工作效率和上进心产生负面影响，所以打垮了百度的鹰派。

巨人网络：消灭“兔子窝”文化发展的新狼。

史玉柱2016年回到巨人网络后，第一件事就是赶走“兔子”。他曾讨论过马云“豁免”和“坏人”对公司最危险，结果是兔子。“兔子人缘好，寻求大家的爱，但它不能取得成果。兔子最喜欢繁殖，比任何人都喜欢繁殖，不断繁殖，寻找同类，生下很多小白兔，形成兔子窝。一家公司的许多核心工作岗位被兔子占领，形成“兔子窝”文化后，将失去战斗力，失去市长/市场机会。

史玉柱认为，巨人取得成功后，企业内开始出现越来越多的“兔子”，阻碍了企业的发展，因此必须全面实施狼文化，消除兔子窝文化。

一方面，他要让竞争机制和行业危机感回归巨人网络，另一方面，他要整顿公司的人员调整，裁掉133名中层管理者，引导公司的高管从160人减少到27人。第二，他还为公司制定了最终淘汰制度。

"赶走老白兔，把这只股票再送给另一只狼。把兔子窝变成狼群的核心是将每只狼的利益与公司紧密联系起来。”结果史玉柱是对的。报告显示，巨人网络2016年销售额23.24亿韩元，上市公司净利润10.68亿韩元，同比增长338.15%。回归一年后，公司利润暴涨了3倍。

互联网企业不仅效仿狼性文化，新浪、互联网、搜狐、腾讯等越来越多的企业团队也在追随狼性文化，因此无论是企业发展初期还是高峰期，还是整改阶段，狼性文化都像是“成功的必经之路”，一次被很多公司效仿。(威廉莎士比亚。温斯顿。成功。)知名企业的成功也促进了更多的创作。

业者相信，狼性文化在公司是一种广泛被认可的正确方针，甚至有许多创业公司在融资初期都会强调团队的狼性管理模式，以此来证明团队的积极性及战斗力。

当越来越多的公司采用狼性文化的管理模式后，“狼性文化”似乎开始变质。

小吴在毕业后进入了一家互联网公司，尽管之前对于该领域的加班情况有所了解，但工作一年以来，他几乎每天都要忙到凌晨1点，周末也没有休息时间。“加班的因素主要是由于每天要开许多无聊的会，以及每天要超额完成多个项目造成的。”小吴感觉工作永远干不完，

让小吴头疼的是，即便是凌晨1点回到家，手机里的工作群依旧发来多个需求，按照制度必须立即回复，这让小吴的睡眠质量长期保持在低下的状态。“互联网行业的状态就是这样，身边朋友的情况也都差不多。”小吴在接受采访时告诉我。“有时候真的不知道自己这么拼命，到底为了什么。”

很多公司在实行狼性文化制度时，只是简单的将“无休止的加班”、“粗暴的管理制度”、“不容质疑的独裁”施加给员工，许多公司都是这样的做法。

这些原本缺乏人性化的管理制度，在“狼性文化”堡垒的庇护之下，似乎变得合情合理，变为主流文化。员工一旦反抗，立即为你戴上“不够狼性”的帽子，这也意味着员工不光在这家公司待不下去，在其他推崇狼性文化的公司一样干不长久。

什么才是真正的狼性文化

朋友你可能要问了，到底什么才是真正的狼性文化？任正非早期的演讲稿《华为的冬天》中这样描述到“因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”

转变到华为的管理模式中，华为战斗在前线的员工，需要具备及时洞察市场变化及竞争对手动向的敏锐性；并且要牢记，商业竞争不可能一帆风顺，时刻保持敢于挑战，面对困难时的不妥协，在大敌面前不退缩的态度；最后，要相信集体奋斗的力量，因为企业适中是一个集体组织，单打独斗的成功不会有所突破，也不能够长久，只有集体奋斗才能有明天。

身处华为，每一个员工都清楚一条规则：只要努力干，就不必为钱发愁。对于基层的职员，华为鼓励他们拥有上进心，让他们对奖金有所追求，对晋升有所期盼，对成功有急迫之心。面对中层管理者则是另一种制度：每年至少有10%的管理者要被辞退或者转为基层员工，这种危机意识促使华为能够在竞争激烈的互联网产业中独占鳌头。

可以感受到，华为的狼性文化不仅仅是精神上的鼓舞，它还拥有一套完整的薪酬激励机制为核心，员工认同这种管理理念自然是理所当然的事情。

狼性文化这个概念，本身就是容易走歪的战略，如果公司无法让员工全心全意的相信，那么这种“伪狼性文化”势必经不起推敲，不利于公司发展的同时，还会造成不可估量的损失。

除了高强度的工作任务及军事化管理作风外，让小吴感到不适的还有公司员工对于上级领导的绝对服从，在这种氛围中，自己完全没有主观意识，有的只是被动执行，即便它们有的并不合理。在这种环境下，“狼性”逐渐演变成了“奴性”。

“服从”是很多自称狼性文化公司的一种管理派头，在这类管理者的思想里，员工必须要接受驯化，对外粗暴，对自己人绝对顺服。这种理念扼杀了员工的主动性，试问一个不能主动自我激励的员工，该如何保持敏锐，第一时间抓住市场机会？在这种强制化的管理模式下，优秀员工随波逐流，剩下只是听话的员工而已。

996工作制已经成为了当代互联网公司的运营指标，这样的工作强度可能在一些狼性企业当中算不上辛苦，管理者们自认为加大工作强度能够最大程度挖掘员工的价值，员工平均工作时长被搬上台面，成为了理所应当的考核指标。效率低进而和工作平均时长较长画上了等号，这和所创造价值、效益的发展理念背道而驰。如果员工无法相信公司、相信管理者的理念，那么所有狼性制度都会演变成压榨及强迫的伪命词。

写到最后

华为推崇的“狼性文化”之所以成功，是因为它是多重维度的定制机优化，也和制定之时的环境及时机有着不可分割的关系，如果不能完整领略狼性文化，也就留不住优秀的员工，使公司的发展停滞不前。