客户关系管理 论华为的客户关系管理

“客户关系是一种投资。”

分享:王是前中亚工艺质量部部长

资料来源:第七届在线分享第六期《回归顾客》

Choro商学院编辑，转载，请注明出处

关注Jono的声音，做行业领袖(ID: geonol)

什么是客户关系管理？它是一个企业的核心竞争力。

我们将面临越来越复杂和困难的市场环境，企业的年度增长目标将对每一笔销售产生巨大的压力。从未来看，怎样才能活得更好，活得更久？这就要求我们的企业不断的建立新的能力，比竞争对手更强。

客户关系是一种很好的能力。

1.华为的客户关系管理——3个好老师2个特色

华为为什么这么重视客户关系？其中一个很重要的原因就是华为的起点很低，是真正的草根逆袭企业。

从一个贸易公司开始，我们没有技术，没有人才，没有资金。家政第一法宝是我们的客户关系能力。

任总有一句关于华为早期成功的经典名言:华为的产品不一定是最好的，那又如何。核心竞争力是什么？选择我而不是你才是核心竞争力。

华为的客户关系能力建设，从一开始就不是一个完整的体系，而是从工具方法层面构建点的能力，来支撑我们个人的单兵作战和小团队作战。在这期间，我们找到了三个好师傅:

第一个是学习标杆。主要目标是IBM。我们在IBM学习了14年。很多模型、工具、方法都是从IBM学来的；

二是向对手学习。我们主要学习爱立信，比如客户经理的工作职责。我们不断向优秀的对手学习先进的经验，弥补自己的不足；

第三是向自己学习。华为的客户关系管理体现了很多华为自己的做法。

一个企业最大的浪费就是经验的浪费。其实每个企业都有很多优秀的人，也有很多优秀的做法，但是这些人的经历都存在于自己的脑海里，很可惜。如果他们的经历无法传承，那么这些人离开华为以后华为该怎么办？所以我们把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作的方法，不断总结提炼，固化到我们的流程中，从而逐步增强我们的能力。

2008年，华为启动CRM改革项目组，加强客户关系管理，成为完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它的价值是什么，怎么做，怎么管理。

中国是一个关系型社会，各种圈子文化盛行。我们有亲戚，朋友，同学等等。与其他关系相比，客户关系具有很大的特殊性。

第一，客户关系是功利关系。

客户经理应该把他的位置放在工作上。在客户关系的过程中，我们追求让客户觉得你是朋友，但你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们之间有利益，所以要把握好这个尺度。不摆正位置的人，往往会栽跟头。

第二，在应用场景中，我们的销售类型必须是可重复和可持续的，并且不是一次性销售。

为什么景点或车站服务感觉差？因为这个场景的销售模式是流量销售，杀一个是一个，不是回头客的业务，不同的销售模式决定了客服的质量；如果客户只有一个项目，从时间上看，人和财产的投资回报都不高，我们也不会做客户关系。如果是重复的、持续的销售，客户关系活动的建立会给我们带来很大的好处。

客户关系是一种投资。我们在企业个人和财力有限的基础上，把有限的个人和财力投入到能持续给我们带来价值的客户中，所以我们要做这种客户关系。

对于B2B销售来说，进入企业后，需要时间才能获得客户。由于整个投资周期比较长，如果我们最终进入后不能不断从其中发现我们的价值，那么我们的人均产出、投入产出比和投资效率都不高，所以我们强调要把有限的资源放在最有价值的客户身上，然后最大化这个客户的价值。

就华为而言，其客户关系有两个非常明显的特点。

首先，它的客户高度集中。华为现在年销售额6037亿，客户其实也就几百个；

第二，这些客户与华为合作多年。像中国移动、中国电信这样的企业，从华为成立到现在一直合作，至今还是我们的客户。那我们来思考一个问题。在过去的30年里，华为会在这些客户身上投入多少资源？这种积累会对很多后来者形成障碍，导致这个市场会变成封闭的市场。

第二，客户关系管理给企业带来四大好处

客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于附加能力，不能产生直接价值。没有哪个客户会因为客户关系好而直接给你钱。客户关系是帮助我们做我们想做的事情。

从业务绩效的角度来看，客户关系可以给我们带来四大好处:

第一个好处是支持我们的利润需求。

不要把订单扔进价格战。客户关系是支撑公司利润的。也就是看起来一样的东西，我们可以卖的比竞争对手更贵。如何才能做到这一点？这不是杀我们，因为客户关系好，所以我们卖的东西比别人贵。如果是这样的话，从长远来看，我们会失去客户。

客户关系是建立我们和客户之间的信任，让我们能够向客户展示公司的综合实力，充分展示我们给客户带来的价值，获得客户的认可，这表明你是合理的。如果客户不信任你，你表现出来的价值不会被客户接受，或者会大打折扣。华为这些年一直能做到一件事。我们大部分项目的业务可以比中兴高20%，客户觉得合理，这20%可能就是我的利润。我们分析了各个行业的TOP客户，但是我还没有找到因为价格最低而成为行业龙头的企业。

第二，客户关系可以帮助我们支持市场目标的实现。

市场目标是什么？其实分为三个目标。一个叫突破山头目标，指的是新客户、新产品、新领域的进入。需要提前做好客户关系铺垫，客户关系管理要先行；二是份额目标的持续提升。我们已经进入的客户需要不断提高我们的占有率，今年20%，明年30%。这需要客户关系来支持我的份额需求，变得对客户更重要，并愿意购买更多我们的东西。

第三，它可以支持业务在各种市场环境下的稳定增长。

这种稳定意味着，当整个行业环境好的时候，我要好好生活。整个行业环境不好的时候，我可以逆势而为，做个取舍。华为能成为运营商领域设备和服务的行业领导者，离不开客户关系的支持。

第四，支持企业竞争目标的持续实现。

通信行业是一个竞争非常激烈的行业。有些竞争对手对我们来说已经成了生死攸关的关系。当它成为我的竞争对手时，我如何将他赶出我的客户或降低其价值？这取决于我们客户关系的支持。没有客户的支持，你就无法赶走竞争对手。

三、客户关系管理的核心——客户选择

有的公司把客户关系片面理解为吃喝拉撒糖衣炮弹，这是对客户关系管理的一大误解。

客户关系管理的核心价值在于能够帮助企业做出正确的客户选择。

我们很多公司在做客户关系的时候，更多关注的是机会和项目，而忽略了机会和项目以及客户背后的载体。

没有一个企业能够服务于其行业内的所有客户，所以企业的经营活动就是用有限的资源去争取无限的市场机会。各行业的客户分布呈金字塔形，高价值客户就像塔顶的珍珠，企业需要在众多客户中进行选择。我的客户是谁？

我们对“谁是目标客户”的理解也经历了一个过程。

任总裁当初提出的口号是，花钱买我们东西的是我们的客户，要集中精力，不去媒体采访，不做节目。

但是过了一段时间，我们觉得这种理解是错误的。为什么？因为华为有一个吸引人才的核心，就是整体薪酬比较好。华为也是商业公司，不是印钞机。能发出去的钱，我们必须通过市场上的订单收回。

应该如何提高组织的薪酬支付能力？我们关注客户关系管理中两个非常重要的指标，叫做人均销售贡献和人均利润贡献，这是我们整个管理改进中非常重要的点。人均销售贡献越大，人均利润贡献就越大，其整体薪酬支付能力就很强。所以企业的目标客户应该是能够支撑企业人均销售贡献和人均利润贡献的客户。

1995年，任总裁在的一次会议上提出了一个口号:未来电信行业在世界上占三分，华为占一分。1996年，公司组织了一次讨论。如果任老板说的是对的，那么我们需要依次思考一个问题。如果华为真的成为了未来三大世界之一，我们的客户是谁？也就是未来的客户是谁？未来客户和现在客户一样吗？

推动企业变革有两种重要的思维方式:

一个叫站在客户身上看自己；

另一种叫站在未来看现在。

客户选择的方式是看现在看未来。如果未来是这样，你会发现大部分客户都不是未来的目标客户，所以企业一定要争取更高质量的客户。

这种从未来到现在的思维方式，可以把一个组织拉出舒适区，发现企业的不足。

如果我们真的想成为世界前三，从当时华为的角度来看，能力差距是很大的，所以1996年我们做了第二件事，就是按照任总裁的要求，开始整理世界100T大客户名单。也就是全球最富有的100家客户，我们相信这是华为未来的目标客户；

1998年，我们更进一步，从这100家客户中选择了一家，即英国电信，开始进行供应商认证。

世界顶级企业在选择合作伙伴时，不仅仅是看价格。他们有一个游戏规则叫做短名单。这类企业只会对其认证入围名单中的企业进行招标，其他企业如果价格较低，甚至没有投标资格。第一个门槛是进入他的短名单。

华为花了两年时间在英国完成了英国电信供应商认证。这两年是我们的战略投资，没有订单，但是这个认证对公司很有价值。我们根据英国电信的供应商选择标准来比较自己，这相当于对公司进行了一次全面的体检，让我们意识到与世界级企业的差距有多大。

英国BT供应商认证完成后，华为跳进了蓝色海洋。当时华为是全球大T中唯一一家与西方厂商竞争的中国厂商，我们有自己的粮仓。

华为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心，它的来源是围绕目标客户做出正确的客户选择，建立我们的客户关系。

根据目标客户的选择标准，我们分层管理客户，并将客户分为四个级别:

s类客户；

a类客户；

b类客户；

c类客户。

s类客户是战略客户，a类客户是合作伙伴客户，是公司的关键客户。

客户分级后，战略客户和合作伙伴客户需要对客户有深入的洞察。从原本看待项目和机会的角度，要转移到客户的角度去了解客户的行业，分析和规划客户的业务，判断客户未来的发展和未来的发展潜力。

以客户为中心要求企业把重心转移到客户身上，不要被短期的机会和项目所诱惑。

客户是土，项目和机会是土生土长的庄稼。只要客户在，就不会被没收。

这就是为什么我们强调客户选择的重要性。通过客户洞察，如果我们发现在客户未来的发展中，客户的业务会高速增长，客户的质量很高，我们有很多机会为客户带来价值，企业应该增加对这类客户的资源投入，因为投入的资源越多，获得的机会就越多，这样我们就可以与客户分享增长，成为共生关系。

如果不分析客户的发展，只看今年的项目，就无法提前储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。

客户对我们的需求逐年增加，因为客户在不断进步。没有这种超前投资，我们在满足客户需求上就会落后，就是客户今天告诉你我要什么，然后你回去准备资源开发。发展之后，那东西就过时了。

我们对客户的洞察是希望企业有预测未来的能力。在分析客户需求和行业后，我们判断客户会使用这个产品，一年后需要这样的功能和性能，这样才能提前发展。明年客户需求爆发时，我已经有现成的产品和解决方案，那么这个商机就会被我们提前抓住。基于我们对客户的洞察，我们将整合公司内部的资源，准备提前为客户提供高质量的服务。

客户满意不是对某个人满意，而是公司的综合服务能力达到客户的期望，客户才会对你忠诚。

所有客户都抛弃我们，因为他们对我们深感失望。客户更换合作伙伴是有转换成本的。很多失望都是因为长期的委屈造成的。

如果我们没有管理客户满意度的管理工具，我们将面临失去客户的风险。失去一个客户并不可怕。可怕的是你不知道为什么失去了他。因此，华为的客户关系管理，包括将客户满意度纳入自身管理，可以实现以客户为中心的理念，保证公司的可持续发展。

现在很多公司都在喊以客户为中心的口号，所以销售来了。客户觉得我们的产品贵，想打折。如果你不同意，那就不是以客户为中心。以客户为中心已经成为一线申请特价的理由。

所以我们想想，这真的是以客户为中心吗？其实华为在以客户为中心的时候还有一句话可以补充。这句话是什么？以客户为中心，生存为底线。要站在工科商人的角度要求自己。一个企业赚不到钱，就失去了长期为我们客户提供优质服务的能力。小事可以妥协，但不能换来战略利益。

客户关系管理可以支持企业战略目标的实现

在企业发展过程中，客户必须不断被选择。客户是一个抽象的概念，并不是指某个特定的企业。我们的客户正在崛起，并将衰落。然而，无论行业内的客户如何变化，我们总能与赢家站在一起。因此，洞察客户是一个持续的过程。我们根据洞察力不断调整客户选择，并建立价值客户对我们的粘性。

对于企业来说，战略是基于有限资源的权衡，这是战略的核心价值，包括目标客户的定位和选择，没有绝对的优劣之分。奢侈品靠奢侈品卖，快消靠快消卖。

华为采用以大客户为主的客户选择方式，客户集中度高。它在客户价值金字塔中，并继续构建向上的能力。所以我们在这里思考一个问题。如果我们80%的业务来自五大核心客户，对企业来说是好事还是坏事？其实有好有坏。

我们首先看好的是:顶级客户死亡的可能性相对较小，最大的可能性是变大或变小。我们的客户关系是一种持续的投资，我们如何保证你的投资的有效性？就是这个客户能活的够久，死了你的投资就白费了。

如果我们开发一个大客户，可能需要2到3年才能完成数量。如果做了之后破产了，我们之前的投资就失败了。所以华为在选择客户的时候，选择的是行业内的顶级客户。这些客户就算合并重组也不会直接倒闭，可以保护我的投资。大客户经常有大订单。华为有价值数亿美元甚至10亿美元的合同。大订单可以大大提高我们的人均产出能力，从而支撑公司相对较高的工资支付能力。

不好的一点是，客户虽然没有倒闭，但是换了我们，对我们的业务会有很大的影响，我们在客户上的投入都浪费了，包括服务团队和扩大产能。所以，一个企业在战略选择上把客户导向作为大客户是有好处的，但是如果企业没有能力控制，那么选择大客户就有可能成为企业的定时炸弹。

对于很多企业来说，最缺乏的是对大客户的战略控制能力。什么是战略控制能力？是客户不离开你的能力。

客户粘性可以分为三层。

第一层是影响客户的感知。

客户和我们的业务合作很顺利，无论是战略讨论、业务策划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感觉很舒服，公司反应很快，人员素质很高，服务质量也挺好的，只是第一层。

第二个层面是我们可以帮助客户成功，我们可以提高他们赚钱的能力。

比如我们来看看小米的手机。它使用高通骁龙845芯片，价格超过500元。虽然贵，但却是小米产品的核心卖点之一，可以支持产品定一个比较高的价格。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，客户对我们的依赖程度就会大大增强，因为我们的产品让客户在市场上更有竞争力。现在很多企业已经开始关注企业的硬实力，比如业务创新、技术开发、专利等。能否在客户对外宣传中把自己的专利变成产品的卖点？如果可以，你的价值就会跳出产品价格的价值。你可以让客户的产品有更高的溢价，帮他赚钱。

第三个层面是战略层面，是企业文化和价值观的结合。

俗话说，合作是长期可持续的，不会被与客户分享共同的愿望和建立面向未来的共识轻易取代。

战略合作伙伴关系是客户关系的顶点，形成企业与客户共生、门到门的合作关系，这需要我们的企业不断培养内部实力，提高能力，也需要硬抗铁。

比如富士康和苹果就是战略合作伙伴。如果富士康生产线因为苹果停工一天，苹果依然需要为停滞不前的生产线买单。因为富士康的制造成本管理能力很强，质量、成本、质量控制能力都能达到最好，无法替代。如果你只是苹果众多供应商中的一员，苹果停止工作一天不给你钱，你能怎么办？企业有实力才能和别人竞争。

客户的选择和分级只有在深入洞察客户的基础上才能实现。

客户洞察力应该如何培养？

首先是正确解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。

构建客户信息收集渠道；

一是建立外部渠道，如行业业务咨询报告、客户股东大会、分析师会议、投资者等；

二是建立内部渠道，包括客户网站、内部刊物、年报，我们客户方的教练，包括朋友和商人。客户信息收集不是什么神秘的事情，80%的信息都可以通过公共渠道获取。

分析客户的发展战略:

首先是了解客户的未来战略、投资领域、业务范围和组织结构。为什么要做这个分析？因为我们需要知道我们现在和将来是否能给客户带来价值，我们的产品和服务是在客户的业务中，无论是主渠道还是边缘业务。如果客户对与我们相关的产品和服务的需求只能占客户整个购买量的5%，类似于此，即在客户方是边际业务，我们的分析就要下沉，对这个公司的分析要下沉到与我们业务相关的部门才有用。5%虽然是小生意，但是客户方还是需要一个部门来做交易，这个部门会成为我重要的分析方向。华为是运营商的主流设备供应商，所以是对企业的综合分析。

战略度匹配分析；

客户的分析除了看现在的机会，还要分析客户未来3到5年的战略方向，这些都和我们有关。如果发现在未来的发展方向，客户和我们之间的战略匹配在逐渐偏离，即使现在对我的收入贡献很大，我也会定义为摇钱树客户，对它的整体投资策略就是逐渐收缩资源，把资源转移给高价值客户。我们通过不断地分析客户，预测客户未来的发展，来提高自己适应环境的能力，我们并不是一棵树上吊死，所以战略匹配度是选择客户的关键因素。

9月13-15日，华为三位前高管深刻解读了华为30年管理改革的核心逻辑、方法和做法:

ID:geonol