高德康 商界封面人物：高德康——冰与火之歌

文字/记者孙凤摄影记者惠勒

双向六车道长嘉高速公路像一条巨大的动脉，在江苏常熟波司登集团总部与物流中心、飞雪生产基地、清冰基地之间由南向北延伸。

1992年规划的这个工业园区的整体设计，与其说是传统的制造企业，不如说更像一个大学城或科技园。衣着考究的高德康坐在波司登总部大楼21层办公室的沙发上，这座大楼有120米高。房间里有一层厚厚的金粉漆，杨柳摇风吹寒。长江中下游展现大地弧线的广阔平原，一览无余。

每年，这个办公室发出的指令都会送到山东德州、江苏徐州等六个生产基地。波司登人2万多人设计了男装、女装、童装等羽绒服。，通过160多道工序销往全球72个国家。在过去的42年里，距离上海100多公里的江苏省白猫镇贡献了2亿多件羽绒服，温暖了地球上2%以上的人口。

波司登档案馆展厅从电梯下降到大楼的三楼，展示了波司登及其创始人高德康自1976年创业以来的大部分记忆和荣誉。“世界名牌”、“中国工业奖”、“中国特色社会主义优秀建设者”、“中国纺织服装领军人物”...

不用说，这几个独占的、最难得的荣誉，对于普通企业来说是凤毛麟角。访问者也经常点击这里。

荣誉固然重要，但在波司登和高德康却不是最感人的事。这个博物馆给人印象最深的是一尊铜像:高德康骑着一辆装有数百磅服装材料的自行车，从白猫出发，一路骑到了上海的背面。

在过去的42年里，自行车被打破，取而代之的是摩托车。六辆摩托车被打碎，换成了小皮卡，然后从小皮卡变成了集装箱。波司登从拥有8台缝纫机的11人慢慢打造成年销售额超过80亿元的巨大“铜像”，并保持了23年行业第一。

当我们把巨大的波司登缩小到一颗种子的大小时，我们会看到它过去是多么微不足道，它的成功是多么惊人。而这个过程恰恰展示了一代中国企业家的风格和风度的魅力。看到波司登从2014年到2018年的沉寂和崛起，就像抓到一根在风中飞舞的鹅毛，然后惊叹一只飞过的天鹅。

波司登的复兴史是目前最值得解构分析的。

前言:回归

请不要说我的话没什么新的，我处理这个问题的方式是新的。

-帕斯卡，“人是会思考的芦苇。”

用专业的头盔和护具覆盖和保护一丝不苟的发型和身体，你很难相信这个在公园里飞奔的摩托车骑士是一个出生于20世纪50年代的高级企业家。

他的员工比他还紧张。他不时指挥刚起步的物流皮卡车迅速停车，并反复善意地提醒记者注意安全。这似乎是一次多么危险和紧张的冒险。

11月常熟，云低而不阴沉，风不冷。高德康与摄影师合作摘下头盔，坐在摩托车上。背景是他亲自设计的波司登大厦——“老人与少年狂聊天，左边捧黄，右边捧淡”。

从媒体的角度来看，高德康的回归是孤独而珍贵的。和波司登一样，中国改革开放历史上的那些乡镇企业、集体企业，甚至无数的私营企业，在商业的演进中，大部分都是从镜头的中心慢慢走向镜头的外部。波司登来到了现在远离千帆阴影的孤帆。

如果高德康回头看，他会看到弥漫的烟雾。这也是我们再次进入波司登的主要原因之一。

第二个原因更重要。欢迎大家说，回顾上市以来的业绩，尤其是2014年到2016年的业绩，以及这期间波司登的行动和产品渠道的变化，专业人士和媒体人曾经把波司登和那些“活在过去的荣耀里”的企业列入“死亡前名企名单”。

在高德康回归的同时，逐渐离开主流视野的波司登也一起回归:他回归潮流，登上了纽约时装周。2017年销售额达到88.81亿元，同比增长约30.3%，上演了《王者归来》的一幕。

可怕的速度和执行力。

从某种角度来说，企业和摩托车很像，都需要有人控制方向，懂得操纵，敢于超越。高德康的商业行动和控制能力并不比他的驾驶技术差。他彻底重塑了波司登的整个渠道、产品和品牌:门店数量从巅峰时期的13000多家减少到4000家；逐步从老牌百货商场、购物广场升级到时尚百货、商场购物中心等高能量区域；品牌发布会在纽约和其他国际时尚舞台举行。

然后是门内雪崩般的变化。“一夜之间，所有的门都应该被‘波司登在全球72个国家畅销’所取代。我们一个领导说太晚了，准备工作不够。我说没有什么不可能，把不可能变成可能，拿出创业之初的精神和执行力，一切皆有可能。”

据说船很难掉头。为什么一定要转？冰山来了可以改造成破冰船，风暴来了可以改造成航海空母船。问题的关键是船长能否调动和合理利用全船的资源。

一个手术比老虎还凶猛，波司登瞬间变了脸色。这被外界解读为波司登连续两年实现业绩和盈利口碑飙升的最根本原因。

坐在21楼的办公室里，外面的风由轻转强。提到这一被外界广泛关注的变化，高德康的语气和表情没有太大变化。他轻描淡写地说:“我们的玩法还是一样的。”

很多年前，波司登还是种子的时候，高德康就以先进的品牌意识创立了自己的品牌波司登；也是第一次将羽绒服的羊绒含量从行业常见的30%~40%提高到60%~70%，再提高到90%，提高了产品的舒适性和溢价。同时坚决拒绝做批发，去了当时的高端百货、购物广场等渠道，成为羽绒服行业的一点红色。

“产品创新、渠道创新和品牌创新，我们有三项创新是他们没有的。没有这三项创新，消费者就不会购买你的账户。”高德康总结道。

——其实就像摩托车和说明书一样。原理可以理解，但是开不好，还要看老司机。

第二章:波司登和一类波司登

当人们欢呼“一出好戏救了一出好戏”的时候，他们期望用个体生命的力量拯救整个物种的衰老。-梁左的《忘掉书》

洪茂与泰山

42年的历史证明，高德康总能在关键时刻做出超出常人预期的正确判断。这是创业者的智慧。

世纪之交，冬季服装市场经历了爆炸性增长，各大企业开始打价格战。波司登高管问他，波司登是否也会参加战斗。高德康强烈反对。而是利用学中飞、康博等多品牌、差异化的定位策略，将对手打得落花流水，从而继续巩固波司登的市场地位和高端形象。

因此，这位高管再次向高德康询问他的经历。高德康说:“我无法向你解释。以后你自然就明白了。”

所谓“千军易得，一将难求”，最高统帅的不可替代性是中国企业接班中的一个致命问题。我们可以用无数的内外部因素来解释这种不可替代性，但他们最终还是会回归祖先:他们已经和企业融为一体，没有人比他们更了解自己的企业。

如果从常熟到上海的汽车距离超过100公里，那么对于80年代末的高德康来说，这个距离可以转化为自行车后座每增加一公斤材料，每分钟应该骑多少辆自行车。这样他就能保证每天往返十几万米，养活全厂员工。

再者，他要比别人承担更重的负担。

60多岁的高德康仍然留着浓密的头发。但是很少有人知道他早在1994年一夜之间就老了。

那一年，波司登的业绩蒸蒸日上，高德康想再添一把柴。没有做足够的市场调研，仅凭自己的经验买了大量不适合市场的衣服，贸然生产了23万件。

衣服上市，马上就滞销了，全年卖出8万件。仓库里堆积了15万件存货，银行的800万元贷款马上到期...

像当时很多乡镇出来的企业一样，极度渴求市场，盲目投资，像机关枪一样把无数企业打倒，高德康濒临破产。“晚上闭上眼睛，醒来一身冷汗。”

一夜之间老去。结果，当他去美国寻找对策，站在外国的豪宅上时，高德康还是想到了彻底的死亡。

波司登大厦在长江以北不到20公里处。在被河水冲刷的平原上，无数富有的神话诞生了，无数历史英雄被冲刷掉了。如果高德康那天跳了下去，中国将失去一个微不足道的企业，更多的家庭将带着悲伤重新开始。但只有他能坚持，才有机会磨炼一代中国企业和企业家。

一年后，高德康从颜色、面料、款式、图案、工艺五个方面反复创新产品，当年生产了68万件羽绒服。售出62万件，原亏损从利润中扣除，还剩2560万元。“这太不可思议了。”高德康说。更何况，再复杂的市场，波司登的年销量也从来没有拿过冠军。

隐居

波司登的42年间，成千上万不同的企业在竞争中出现又消失。或许他们共同的遗憾是，没有人像高德康一样位居榜首。

不幸的是，即使在波司登，高德康也只有一个。即使像长江实业的李嘉诚，也不可能永远站在一线。好的企业总是需要接班人的。从波司登的历史路线中，我们总能发现他为释放负担付出了无数的努力。

现在我们尝试截取波司登的几个关键历史事件，来观察一个传统制造企业在中国民营企业最丰富的大本营中的传承。

波司登于2007年在香港成功上市。这是一个重要的标志。当时波司登的六个基地已经投产，第四个是波司登、学中飞、康博、解冰。四个羽绒服品牌从高、中、低档次到各个年龄段，形成了一个精细化、壁垒深的矩阵，核心业务优秀。因此，高德康不需要去资本市场融资，快速扩大产能。

在创业阶段，高德康对所有村民说:“有一天，让每个人都过上和城里人一样的生活。”

他做到了。1999年，他拿出创业以来积累的近1亿元个人资产，在家乡投资建设康博村，修建了427栋小楼供村民居住。到目前为止，他已经投资了1.3亿多元建设康博村，并坚持用企业来带动村庄和工业来养活农业。这个曾经贫穷的村庄现在被称为“中国十大小康村”、“国家生态村”和“国家文明村”。

然而，由于工业的特点，他不能像他生产的衣服一样把波司登的核心资源带出白猫镇，带到更远的地方。所以，人才是波司登乡镇企业的一大短板。

上市不仅进一步规范了波司登的公司治理，也极大地方便了这个农村巨型企业的人才招聘。

2009年，波司登以不高于6.5亿元的现金收购了江苏康博服装的波司登男装品牌。2010年开始，波司登为了摆脱羽绒服带来的单季收入不稳定，决定进入非羽绒服的范畴，称之为“四季”战略。这是波司登历史上的又一件大事。

战略提出后，波司登在短时间内创立并收购了多个男装、女装、童装品牌，加速开店以促进业绩增长。2012年，高德康决定走国际化的道路，花了2000多万英镑在伦敦繁华的商业区购买了一处房产。该建筑毗邻著名的购物街牛津街。波司登花了900万英镑把它改造成第一家销售波司登品牌产品的海外旗舰店。

接下来，你需要用几组数字来解释为什么高德康会做出这一系列的动作——

仅在2006年的一年里，波司登就售出了1 035 976件女式羽绒服。2007财年，波司登销售额突破50亿元，从此进入快速发展期；2010财年，4个羽绒服品牌占中国羽绒服市场份额36.7%，集团毛利率超过50%；2013财年是波司登羽绒服发展的高峰期，销售额达到93.25亿元，毛利率50.6%也是近年来最高，门店超过1.3万家。

因此，高德康有必要也有能力继续分散管理，努力实现产业多元化。这是一个试错和从成功进化到成功的必然过程。

2014年5月，高德康聘请了新的首席执行官。随即，波司登开始终端店转型，计划将20家面积400~500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店和体验店。上海南京东路店和北京西单旗舰店将率先转型。这被视为波司登加速转型的信号。

危险情况

不到一年，问题来了。

2014年是整个服装行业的转折点。波司登的年度财务报告通常在每年3月左右出来。当日，高德康抽水空并上缴2014财年报告:营收62.93亿元，同比下降23.6%，净利润仅为1.32亿元，不到上年的七分之一...

今年，波司登逆潮流而动开了2560家店。平均一天7家店，每家店的房租和装修费用……1994年高德康再次感受到寒冬。

虽然已经离开了一线，但他的天赋和多年的经验并没有削弱他对市场和行情的掌控力。他观察到，2013年是中国服装行业近10年来面临的最大挑战:生产、租金和原材料成本都在大幅上涨，冬季气温异常高，对羽绒服行业造成了深刻影响。

一组同行数据印证了他的判断:2014年上半年，7只狼关闭了347家门店；同年，李宁关闭了519家店铺。整个行业进入结构调整期。

如果说财务报告的低迷和波司登的一系列动作让他看到了一点危险的情况，那么波司登的四季和多元化问题就慢慢出现了，让他感到如坐针毡。

站在2011年的巅峰，满怀热情的高德康曾经说过:“再过几年，非羽绒服产品的比例将增加到40%以上。”然而，从2009年开始，欧美的趋势开始流行。优衣库、ZARA等品牌在中国扩张，几乎所有店铺都采用了大店模式。而且，无论是快时尚还是奢侈品牌，都注重量小、消费快、购物享受高标准。波司登错过了一个重要的窗口。因此，三年后，波司登的非羽绒业务收入为10.11亿元，仅占总销售额的16%。

英国旗舰店与英国退出欧盟不谋而合；国内业务恰逢GXG、七匹狼、蓝海之家等众多高级男装品牌的共同崛起。

国外的烦恼和国内的担忧交织在一起，波司登女装和童装业务也遇到了障碍和危机。

多年后的今天，每当我回忆起2014年的往事，高德康都会挥挥手。“太糟糕了，别提了。”就像他回忆1994年的生死一样。

但平心而论，波司登在横向比较冬装乃至整个服装行业的衰落时其实并没有那么惨。在那些相对悲惨的岁月里，波司登仍然稳稳地站在冬装销售的榜首。

所以，也说明了一些道理。所有的尝试或试错都需要代价。能否承受代价，何时止损，才是智慧与鲁莽之间真正的分水岭。

然而，在另一个层面上，这个价格可能是值得的。因为这至少让高马德·康德和他的高管们看清楚了一些事情。

比如四季。“其实四季不能这样。要以羽绒服为主，强化提炼，再延伸品类。”

比如产品。产品不能按照自己的年龄去走，要紧跟时代，与时俱进，适应时代。

再比如开店。“一定要做好调研，因地制宜，准确定位，匹配商业渠道。”

高德康说:“是我的问题，我不怪任何人。但是接下来我一定会培养CEO，我不会再当CEO了。在找到之前。我先坚持，一定要把企业的流程做好，让任何人都可以做，然后我就下来。”

今天，"我的团队基本都是80后，90后。"

前言:过去的一切都是前言

只有在有例外的情况下，才能证明法律的存在。

-罗伯特·弗兰克，《牛奶可乐经济学》

在一次媒体沟通会上，高德康面对镜头:“我承认波司登之前做的很成功，但是中间可能会有一些问题。现在回想起来，应该是追求青春的潮流。我们想的是年轻人想要的，我们做的是年轻人喜欢的。”

"当时，办公桌上布满了灰尘."在采访中，高德康指着自己的办公桌。“以后我会专门安排时间，每季度出去找一个好的设计，了解消费者的真实需求。”

这也是波司登现在努力融入更时尚高端市场氛围的原因。

参加纽约时装周只是个开始。“我觉得很多事情我都是把品牌放在第一位的，一直到现在都没变。”

于是英国旗舰店重新开张，“吸引法国、意大利、美国设计的产品成为国际高端产品”。2018年10月，波司登进入羽绒服销售旺季后，与国际设计师联合制作系列，并与一批明星合作。然后，与华特迪士尼和漫威携手推出迪士尼系列和漫威系列产品，拍摄时尚杂志，落户小红书，开弹窗店，拍摄创意视频...

在过去的“双11”中，波司登的全渠道销售额超过了7.4亿元，其销售额仍然主导着整个羽绒服行业:不断被打破，不断被重塑。它试图回到26岁时的样子。

高德康是“苏南模式”下的典型代表人物，在乡镇企业基层和瞬间释放的蛮力资源的帮助下，苏南模式发展迅速。的确，在过去的42年里，优质的产品和积累的品牌口碑成为了波司登生存的基础，这给了他足够的信心。

谈到今天的羽绒服市场和报价，高德康似乎更有信心。面向蒙克莱、加拿大鹅等国外高端羽绒服。，他掌握了全球供应链并重组了管理、品牌和渠道。他看到的是，在高端品牌的引导下，羽绒服的天花板进一步提升，波司登未来的成长空更大，品牌竞争力更强。

“三年后，很多现有门店会再次调整，被主流渠道和新店取代。”波司登旗舰店位于上海南京东路，由顶级设计师设计。立面采用矩阵窗设计。分面电子屏将立面分成28个窗口，科技感十足的大LED屏相当抢眼。

这不再是每天都带着“打折”“促销”印象的波司登，而是一个指向世界和未来的新型店铺。

“高度实现梦想，品牌引领未来。”高德康把这个词挂在办公室的高处，并强调记者要把它写下来。这句话对他的意义是，“这里没有竞争，不竞争才是最高境界。”这也是波司登创业至今的一贯精神。他用了开车的比喻。“你必须超越他才能获得成功。你跟着他，他刹车，你来不及刹车就撞上了。”

所以无论在产品上，渠道上，品牌上，他的对手只有他自己。

外在的、内在的、有形的和无形的因素相互冲突，并雕刻成今天的高德康和波司登。他和波司登都被雕刻成了活在法内、活在法外的存在。

未来学家内格罗蓬特说:“预测未来的最好方法是创造未来。”从认识和实践的关系来看，实践永远高于认识。关于波司登的成功和未来，高德康用他42年的智慧总结了一句类似于内格罗蓬特的话——“相信你就会看到”。