资生堂出售姬芮和泊美 日系大众品牌为何水土不服

近日，资生堂集团决定将旗下品牌Za姬芮和泊美品牌出售，接手方为美妆品牌管理公司 URUOI，具体的交易价格暂未公开，预计交易将在2022年3月完成。

资生堂表示，由于集团正在实施Win 2023中长期业务战略，逐步聚焦以美肤为核心的业务架构。公司推动业务转型，重点发展领导品牌，以强化业务根基，发展成为全球美肤集团。基于此，资生堂认为Za 姬芮和泊美品牌需要外部的资源来推动其进一步的发展。今后两个品牌的发展规划将由 URUOI 负责，资生堂会在过渡期间为相关产品的生产提供支持。

其实早在2021年4月，资生堂旗下泊美微信公众号就曾发布声明，宣布对品牌策略进行调整，决定全面终止泊美在线下渠道的销售，仅保留品牌线上销售渠道（天猫旗舰店及京东旗舰店等）。

从停止线下销售，到品牌整体被出售，泊美品牌似乎已“无力回天”，谁还曾记得它曾经的“如日中天”？

国民化妆启蒙者

泊美，曾是资生堂集团开拓中国市场的“敲门砖”，是资生堂在中国推出的第一个本地化品牌，也是资生堂进入CS渠道（化妆品门店渠道）的首个品牌。

相信很多80后的“启蒙”化妆品，泊美大概率就是其中之一吧。

2001年，泊美“为CS渠道而生”。作为专为中国女性设计的、主打植物护肤理念的专业植物系护肤品牌，泊美一诞生就迅速攻破中国的二、三线市场。这个发展势头在当时的外资企业中，一时无二。

为了做好CS渠道，泊美对门店店员、店长都开展了系列培训，还针对门店陈列下了大功夫，这些付出让泊美在CS渠道培养了大量客户群。2006年，泊美频频发力，凭借较高的市场接受度和需求度，全面进入屈臣氏和百货渠道。

凭借在化妆品店和百货渠道的爆发式增长，泊美在2012-2013年泊美经历了“品牌巅峰”，在签约化妆品店数量一度达8000多家。2008-2012年期间，泊美的专卖店渠道销量一直保持在20%以上，高增长率让泊美在CS渠道成为“领跑者”。

2013年，泊美官方旗舰店顺利入驻天猫平台，打开了线上销售的门路，“线下+线上”的“双开花”成就了泊美发展的巅峰时刻。

可以说，泊美的出现，让当时国内野蛮生长的本土品牌看到了新的品牌理念、营销方式和培训团队。渠道商对于泊美的认可和追捧，让国内一度兴起泊美代理的热潮，为泊美赢得了知名度和产品口碑上的双赢。

线下动销乏力，线上问题不断

但好景不长，从2014年开始，资生堂在中国的生意出现明显下滑，泊美也不例外。曾经的“领跑者”慢慢变成了“拖后腿者”。

由于受到韩妆以及本土美妆品牌的多重夹击，泊美因品牌形象和渠道政策的老化，在中低端市场竞争中优势不再。2015年，泊美的发展就已经停滞不前。根据资生堂2015年财报显示，资生堂在中国市场的大众化妆品收入下降了25%。其中，泊美在Za姬芮、泊美、悠莱三个资生堂大众品牌中下滑的最为明显。

面对下滑的态势，泊美并没有”坐以待毙“。但种种举措，仍然没有办法扭转疲态，泊美动销乏力。

2020年4月，泊美品牌终止线下渠道，全力主攻线上，但售量同样平平。从泊美天猫官方旗舰店中可以看到，全店销量最高的单品是59.9元的清盈净浊隔离霜，月销4000+，定价最高的是420元的泊美菁盈粹套装，月销只有3件。

大多数产品，销量都处于几十个，最多100+的尴尬位置。

除了在天猫渠道掀不起波澜，在当下最热的小红书、抖音等平台上，泊美也并未打出声响。在其他大牌笔记功课多达几十万、上百万的环境下，泊美在小红书上的笔记仅有7000余篇，甚至连一些新锐国货的讨论量都不如，在抖音上，除了一些博主推广，几乎没有素人讨论，毫无动静。

在如此高速迭代的新兴时代，多种玩法早已把线上竞争推向白热化。没有准备好就“砍掉”线下仓促突击线上，实在不是一件容易事。

除了影响力的下降，泊美的产品质量也履受诟病。黑猫投诉平台上，消费者对于线上购买的投诉也屡见不鲜，提出天猫泊美旗舰店的产品出现了保质期与参数不符、产品临期、虚假宣传等问题，而且客服态度强硬，拒绝退款解决。

日系大众品牌为何屡屡水土不服？

在中国市场里一步步走向绝境的，除了泊美，还有很多日系大众品牌。如嘉娜宝集团的KATE，POLA集团的ORBIS奥蜜思，以及和泊美一起被资生堂抛弃的ZA姬芮…..这些品牌无一不是背靠大集团而生，而且是专门为中国市场推出的大众品牌。但眼下，他们不得不面临日渐衰退的现实。他们究竟为何不行？

一、无论是价格还是品质，它们在中国激烈的中低端化妆品市场中没有优势。日系大众品牌的出现，就是为了迎合中低端消费者的需求，在价格适当的前提下，获得更好的品质，然而泊美之类产品，屡屡被消费者质疑功效性，产品实力不能打。尤其要想把产品真正送达三、四线城市消费者心里，需要耗费大量的精力、物力和财力进行研发、运营，实打实积累口碑。

二、独立经营的模式让产品缺少辨识度。以资生堂为代表的日本化妆品企业，在管理自身品牌时都会采用“品牌分生”的策略。例如泊美和悠莱等产品，并没有像欧珀莱一样署名资生堂，二是作为独立的品牌在进行经营和发展。俗话说，“背靠大树好乘凉”，不晓得泊美背后大集团的中国消费者，很容易将这一类产品看作是不知名的“三无产品”，在大众市场里，这类产品存在感很低。“买都买了，总要买认识的牌子吧。”

三、对中国市场的反应滞后。泊美身上反映了很多跨国公司运营的通病：自身反应和反馈体系太慢。俗话说，“船大掉头难”，如今中国的消费者市场日新月异，每天都有很多变化发生。尤其是年轻的消费观更是一时一变。没有办法及时掌握中国消费者“胃口”的变化，就很难针对消费者价值和购买行为做出快速回应，这也让日系大众化妆品失去了很多成为“爆款”的机会。“近水楼台先得月”，古人的道理，在当前的市场竞争中同样适用。

由此看来，资生堂逐步将自己在中国化妆品市场的主战场定为高端领域，也是很有道理、有谋划的好策略。高端品牌业务的发展，更能帮助资生堂找到自己的产品优势，更精准对接尽量“对”的用户，而不是尽量“多”的用户。如今抛去一些包袱轻装上阵，也未必不是一个好的选择。

而针对泊美这些曾经红过的品牌，想必也能给进口大众品牌更多的启示，产品的质量和功效性、品牌形象辨识度的建立、自身反应和反馈体系的效率、不断开发出适销对路的产品……起码做好这些，进口大众化妆品们才能重获机遇。