王府井百货大楼 一边收购一边调整 王府井百货终于想明白了？

自9月27日宣布暂停重大资产重组至今已逾两个月。上周五，王府井百货终于宣布收购开元商业100%股权。虽然没有赶上上周亚马逊Go概念带来的新零售妖股普遍上涨效应，但王府井百货无疑在2016年底走出了资本重组和业务转型道路上的重点布局。

上月底，王府井集团宣布成立全渠道中心，对原市场部、电商公司、全渠道项目进行合并重组，升级为集团总部直属的重要商务中心。王府井集团总裁杜宝祥表示，建立全渠道中心是集团总部组织调整的开始，王府井从集团层面重新定义了未来的零售方向。

王府井作为最早拥抱电子商务的传统零售企业之一，在2012年成立了独立的电子商务团队，并一度成立了独立的电子商务公司，上线开展自营业务、海淘业务和门店配送。王府井在尝试了多种方式跟随电商的变化，最终在集团层面上理解电商和互联网之后，开始从内部组织结构上进行新的调整，重新定位门店和电商的关系。

来自内部组织的巨大调整

王府井集团新总部机构调整中，集团总部由运营管控向战略管控转型，运营运营职能向业态分散，整合集团内核心资源，其中之一是全渠道中心，协调整合所有用户资源，包括移动互联网用户平台建设；跨渠道、跨业务会员权限系统升级；整合跨渠道营销管理，通过跨渠道准入提升门店营销、会员管理、渠道投放。

据了解，从2014年开始，王府井将全渠道提升到了战略层面，但原来的全渠道是临时的项目团队体系，包括集团内部的各个部门，项目团队要和各个业务部门的几位主管领导对接，效率低下，协同成本高。

这次将营销、电商、全渠道项目合并成一个全渠道中心，直接推广到总行，协调集团所有业态的全渠道建设。

“原来市场部有两个重要的职能:第一个是组织和指导集团的营销推广，因为我们的营销推广门店比较本地化，总部有整体的权限，第二个是管理集团的会员制。此次组织架构重组将这两个职能合并到全渠道中心，协调集团层面的跨渠道整合营销，直接对接门店实施。王府井全频道中心和电子商务公司副总经理刘告诉记者。

记者了解到，王府井百货有四大业态:百货、超市、Ole、购物中心。每种格式都有一个管理公司或业务部门，所有的管理权都委托给每种格式的业务部门，然后再委托给门店。但所有跨渠道营销，包括线上线下互动营销，以及所有成员和用户权益系统的管理，均由集团全渠道部门协调，提供产品、流程、系统和实施服务。

图片:王府井集团正在大力拓展网点和商场。

从群体层面，从战略上着眼于商品侧和用户侧，做整体的资源整合和规则制定。商品方主要协调供应商的投资；客户端和全渠道中心主要做三件事:第一，接入渠道；第二，数字化商店现有的营销；第三，在前两者的基础上建立数字化和数据驱动的新零售能力。

“我们是做零售的，核心回归到管理客户和管理商品的能力。”

刘告诉记者，王府井集团的战略转型具体概括为“一个模式”、“四大任务”。构建模式，其内涵是回归零售的本质，重塑商品管理能力和客户管理能力，构建线上线下高度融合的新商业模式，构建以客户为中心的生态系统。

要建立这种新的商业模式，必须完成四项任务。第一大任务是构建两种能力，包括商品管理能力和客户管理能力；第二大任务是业态的创新和拓展，包括百货业态本身的创新和向网点、购物中心等新兴业态的拓展；第三大任务是打造全渠道；第四大任务是组织变革和机制创新。

全频道中心该怎么办？

刘告诉记者，王府井新的全渠道中心将包括六个部分，四个核心业务模块是用户运营、移动平台运营、商品运营和仓储物流运营。将承担O2O用户流量平台建设、移动平台运营和商品管理、在线投放等责任

王府井全频道中心的首要任务是搭建移动用户流量平台。围绕一个大逻辑，就是股票用户的上线，互联网用户的引流。移动流量平台融合后怎么办？第一，引流到门店，转化为销售；第二，在线直接转换。

“移动流量平台建成后，兰蔻想推广。我可以在店里向购买兰蔻相关品牌的人宣传促销信息。你可以做一个类似天猫的交易指数，品牌/供应商就可以知道在店内的状态和竞争产品的情况。通过数字服务与供应商互动。当有一天供应商意识到你的数据是有价值的，那就更进一步。”

记者了解到，鉴于APP的建设成本和流量成本较高，王府井百货目前并没有独立的APP，而是搭建了基于微信服务号的门店移动管理系统。

“引流服务号的方法很多，微信支付和登录wifi都可以引流。”经过两个多月的运营，王府井门店的服务数量增加了近40万粉丝。

图片:王府井集团配合微信支付策略，是微信支付旗舰店之一

今年8月，王府井完成了门店服务号矩阵的建设。王府井百货有45家店，每家都有自己独立的服务号。这些独立的服务号统一绑定在微信上王府井集团的开放平台上。无论通过哪个服务号用户进来，都可以绑定到集团统一的会员管理系统，可以自动连接王府井的会员系统。

为什么要把服务号操作委托给门店？刘说，店铺的服务号和品牌的服务号是不一样的，每个店铺都有很强的本土化属性。店铺作为运营和运营的主体，真正承载着客户资源的运营。

在下放权力之前，王府井百货已经为集团建立了统一的服务号码。最大的问题是内容一个月发四次，一次发八条，但是内容发到哪个店是错的。而且因为所有店铺都是通过微信支付关注群服务号，所以很多店铺不再推送微信支付。“店内感觉用户对王府井集团的服务号比较关心，没有在店内停留过。”

王府井百货全渠道中心在下放具体服务的运营管理权限后，主要负责统一服务号的运营规范，给予产品、平台、流程、规则、奖励和部分活动资源。

“我们现在提倡一店一策，但它有统筹。另外，用户CRM是统一的，无论用户来自哪个门店服务号，都是在一个统一的CRM里。”刘对说道。

商店的价值

一方面，王府井集团从战略层面重新定位新零售，将电子商务体验、移动支付、新数字技术融入实体店，提升实体店运营效率；另一方面，王府井集团也在通过资产重组和业务调整升级实体店。

12月9日，王府井百货宣布已批准收购Xi安国际医疗投资有限公司持有的开元商业有限公司100%股权..

本月初，王府井百货还通过支付现金、承担债务的方式，向大股东王府井国际购买了百盟香港有限公司100%的股权，获得了北京、厦门、贵阳、遵义、沈阳、六盘水等10家春季百货和2家门店。

今年4月，王府井集团以不超过8.36亿元的价格收购了Xi安安Xi安安Xi安安温泉奥特莱斯文化旅游有限公司100%的股权，经营Xi安安Xi安安Xi安安奥特莱斯。

图:王府井百货商场店铺分布

记者发现，自2013年以来，王府井集团一直在加快实体店业态的转型升级，扩大公司的区域布局，不断增加Ole业务。王府井百货目前有百货、超市、Ole、购物中心四种业态，近50家。其中两家今年在Xi安和银川开业，长春奥莱预计2018年开业。

王府井集团四大战略转型方向中，业务转型已在路上，一店一策本地化服务门店升级也在快速推进。

据了解，王府井正在把原来的翻牌圈改造成面积2-3万平方米的百货商场城市直销店。城市直销店不同于大直销店的概念，更像是一个品牌折扣店，服务于周边人群。转型后单店收入同比增长40%以上。

王府井集团北京双安商场向各地高校师生推出了大量自有品牌的转型服务；长沙王府井百货把商场一楼变成了潮牌层，大量引进潮牌；王府井百货总公司也在五楼开了美容区，在一楼开了化妆品品牌的小房子，服务VIP用户的试用和体验；在洛阳店，王府井百货也推出了小米，开了一家小米旗舰店，面积200平米。这家店不仅引爆了客流，今年还实现了1亿的销售额。

图片:王府井集团开了三家小米

在城市布局上，王府井百货正在加强从零散点到区域的城市布局。王府井百货最初的开业策略是分散布局，一城一店，全国重点省会城市一店。现在王府井百货已经开始继续向区域密集区配送，重点城市开设了更多门店。

比如在Xi安，王府井有南门店、西递岗店、赛特奥莱机场店、临潼店，还会增加开元商城Xi安重楼店、王喜店，规模和数量一下子达到六家。

“商店的第一价值是场景。有些体验是不能通过纯在线完成的。当然，围绕自己销售的产品，确实需要操作一些场景内容；二是本土化。围绕用户的服务将不断深化。小区开的店不一定要卖劳力士，要卖优质酸猪肉，围绕人群做品类调整。”刘认为，场景和本土化决定了店铺是不可复制和替代的。

战术上不要咄咄逼人

虽然王府井全渠道中心在战略上已经上升到集团最高水平，但全渠道项目领导小组组长是集团总裁杜宝祥，副组长是副总裁，原电子商务全渠道负责人刘是全渠道中心副总经理。

但这与王府井之前投资1亿人民币自主发展电子商务的思路完全不同，也与其他传统零售商直接数字化商品，将线下店铺转移到线上销售的思路不同。

“我现在给门店的指导不是说他们在网站上卖东西，没有线上运营能力，不掌握库存，价格要和供应商共同定价，运营成本叠加。以上就是门店线上销售的逻辑。我们先把店铺的优惠促销放到网上，比如这次做的团购券。”王府井全频道负责人刘告诉记者，用户的在线推广和营销是通过团购券完成的。

据刘统计，使用团购券的客户中，有30%是在销账日前购买的，可以判断这些客户是通过网上引流来的。而这30%的客户就是全渠道的价值，可以引流店铺，解决用户的数字化问题。

“最终还是要在用户数字化和营销数字化上实现所有的全渠道，这体现在销量的增加或者用户数量的增加上。”刘认为，商品的数字化不能操之过急，必须在会员数字化、营销数字化的基础上才有价值。

“将商店中的商品转移到网上销售是一项巨大的投资。单品数码照片60元。当你挂在网站上时，你必须有流量成本。卖了之后，就得有物流成本。这个成本至少20分。拿什么回去？”

图片:王府井官方商城

刘在亲自做了电子商务之后，发现传统的百货商店不应该试图一步到位地在网上销售东西，而应该逐步将柜台店的POS销售的东西数字化到后台系统，从而达到数字化商品的目的。“从一开始就是统一编码，细分为价格编码，细分为型号，再细分为SKU。不拍照一步一步来，这样也能管货。”

因为简单的把店里的商品数字化，得到的数据如果不能很好的应用就没有价值。商品数字化是商品管理能力的体现，这不是一个技术问题，而是一个价值取向问题，是传统零售业从品牌投资到商品管理的质变

有哪些东西可以直接搬到网上销售，在店内配送？

刘认为，深爆产品是可以销售的。买三送一巧克力和三瓶洗衣液19.9元，可以稍微运费一点卖。可以立即生效。整个链条的人看到效果都有动力。从标准产品开始，然后逐渐向非标准扩散。

“制作一个商品的二维码，同时线上和线下推送，就能卖出几百条小内裤和小内裤。通过这个点状的爆炸品，店员的商品能力是先训练出来的，再铺就的。从一开始就不符合互联网的迭代精神。”

电子商务的角色转换

今年，双11王府井集团发布了一组数据，显示电商和全渠道活动流失的销售额为7447.52万元，电商渠道销售额为2150.89万元，微信服务号粉丝数量增加75464人，微信会员卡数量为38780张。

自2012年宣布投资1亿元电商以来，王府井电商已形成天猫店、微信商城、官网多形式布局，售出产品90%为自营，包括海淘产品、品牌直采。此外，王府井百货率先尝试门店配送，在国内已开设6家门店，可实现网上采购和门店配送，缩短仓储配送路径，有效提升用户体验。

经过这次调整，电子商务已经成为全渠道的一个元素，但它是一个核心和重要的元素。

“后来，电子商务将与商店、商品管理功能、仓储和配送、在线服务等相结合。将被保留。电商其实是我们集团的先锋。以后不管谁想把商品数字化，这种能力都是可以复制的。”

刘告诉记者，王府井的电商团队目前有40多个商品经营者，这是王府井百货几年来培养的黄金团队。这个团队是王府井百货未来的重要力量。

“我们必须建立一个移动交通平台。肯定有两层。一个是总部层。客户在首页看到的是整合页面；一个平台，就像你进入天猫，店铺就是天猫里的商家。现在的电商团队是未来的二胎，负责制定流量分配规则和用户服务规则。”

在新的全渠道战略中，王府井百货将继续保留电子商务自营业务，但对品牌部门进行微调。刘表示，全渠道背景下的商品管理主要满足两个条件:供应链能力的提升；与门店经营商品的互补性。未来我们会努力寻找一些国外知名但国内没有渠道的品牌，利用积累的电商运营能力，帮助品牌打造国内电商渠道，将更多国外优质品牌引入王府井的电商流量平台。

“我们对这个行业有一个基本的解释。其实零售商真的面临2-3年的大变革。一定是调整改造能成功生存，大部分零售商真的会死。”在整个消费时间被旅游、教育等项目占据的大趋势下，在移动互联网、消费升级的大背景下，传统零售商真的能成功转型并找到生存之道吗？

也许，我们只能不断尝试，不断期待。