企业管理类培训 培训管理者如何开展企业培训，需要从哪些方面考虑？

|作者:TTT培训师慕斯讲师

大部分人在谈企业培训的时候，想到的是培训师在平台上滔滔不绝，学员们一个个都被迷住了，但是听完之后，大家都该干自己想干的事了，但是业绩还是上不去，工作效率还是提升不了。

结果大家都觉得培训没用，听一个培训花的时间还不如我接触一个客户花的时间，说不定还能成交。领导也觉得培训不能支撑业务，这不是他们想要的那种培训。最后，学生不满意，领导不满意。

另一种情况是企业内部没有培训，特别是对于初创公司。培训只是一个成本部门，所以往往不是成立一个培训部门，而是找一些做的比较好的商家来充当培训师。

培训经理并不真正了解培训需求。应该从哪些方面考虑？

1.从学生的需求出发

在组织培训课程之前，培训经理需要调查学员的培训需求，然后调查学员的需求。针对这些需求，培训经理需要分析这些需求是否合理，这些需求是否与支持业务相关，是否紧急和重要。

根据这些分析，将需求纳入培训计划，组织培训讲师开发课程，然后实施课程。课程评价实施后，一般来说，大多采用科赫的四级培训评价模式。

每个环节都需要专业的方法，从需求调查、需求评估、课程开发、课程实施、培训评估，通过这种系统的方法，可以保证培训与业务需求、学员需求紧密相关。

2.从战略出发:

培训不仅仅要从学员开始，还要从公司的战略层面开始。

一般来说，企业岗位的职责和结构每年都在变化。这些都是基于企业战略的调整。培训不可能一劳永逸。连新员工的入职培训都吃不到遍天下。因此，分析战略导向的能力需求非常重要。

由于不同发展阶段、不同岗位层次的员工在能力要求上存在差异，我们需要根据不同发展阶段、不同岗位层次的要求差异，逐一划分每一层次市场人员对应的能力，使不同层次人员的能力呈现出层次性、连续性，培训更加系统化。

首先要明确一点，企业内部工作性质相同、工作能力要求相近的岗位集合在一起形成一个群体，这个群体叫做岗位族。

然后根据培训类别将其分为知识、技能、素养和管理，结合战略、职业发展和岗位素质的模型和描述，形成二维矩阵框架。

这样就形成了一个非常基本的方向性框架。

从框架中可以看出，不同的工作家庭对应着知识、技能、素养、管理的培训课程体系。当然，这种培训的前提是公司战略明确，岗位任职资格明确，员工职业发展渠道明确。

当员工的职业发展渠道明确后，员工的学习渠道就打开了。

但这种培训的前提是企业内部管理有一定的规范性。通过从公司战略的角度分析培训需求，制定培训计划可以促进公司整体战略目标的实现，自然得到领导的满意。

因此，当我们的培训从学员的需求出发，结合公司的战略，制定培训计划时，培训的组织和实施自然很少会出现第一种情况。

2学生自身素质和能力不强

应届毕业生中有一句话:如果你想毕业后快速成长，请加入咨询行业和投资银行。对于很多应届毕业生来说，一毕业就进入咨询行业和投资银行，意味着自己的成长速度是别人的十倍。

但这只是你看到的一面，另一面是你从来没有想过这些行业面试的严格性，层层面试，严格选拔，入选的人的素质会和同阶层的人相差几条街。因为高素质的人培养的非常快，潜力无限。

TTT培训师慕斯

训练也是如此。对于素质和能力不强的人来说，给予更多的训练也无济于事。因为他长得慢，想的少，不善于学习，培训经理培训起来会很困难。即使是很实用的课程，学员也起不到什么作用。

企业人员的整体素质与企业的薪酬水平挂钩。薪酬水平很大程度上决定了一个企业的整体素质，这是培训管理者无法改变的。需要的是人力资源招聘人员能在同等薪资水平下招聘到更好的人，这也是招聘人员能力的体现。

这种情况经常发生在初创公司，因为初创公司很难吸引到优秀的人才，同时整体薪资福利也很难与大企业竞争。创业公司要发展，就必须引进优秀的人才，否则在发展过程中就会出现人才短缺和未来管理风险。

TTT教练慕斯给学生上课的照片

所谓未来管理风险，是指企业采用的一种制度和策略。当时没什么问题，但是这些东西给以后埋下了隐患，随着时间的推移慢慢暴露，最后问题就纠结了。