【任痛斥女儿的金融团队,甚至发邮件批评】看到任最新的奖金制度,很多金融人士简直又羡慕又恨,尤其赞同“钱给多了,不仅人才成人才”的说法。
然而,世界上没有免费的午餐。我们羡慕华为的高收入,但更应该关注华为的高标准,尤其是以严格著称的华为创始人任。说“六亲不认”也不过分。
任的女儿领导的金融体系受到了任的严厉批评,甚至还受到了电子邮件的批评。
引起任愤怒的是华为《管理优化报》发表的一篇题为《一次支付的艰难历程》的文章。
本文主要说华为内部财务审批流程过于复杂,财务人员经常设置障碍。文章的部分内容如下:
对于一线来说,找不到流程入口,整个流程的所有要求和操作规范都是未知的。过程指导和解释往往比过程本身更加困难和复杂;
我们的流程构建大多是针对特定的业务场景,针对特定的风险。在设计上往往过于防御性,不考虑执行成本,更不要说面向对象的流程拉通和友好的用户界面;
公司呼吁各级监事承担责任,但现实的流程、制度或监管机构并不信任监事承担责任。经常遇到的场景是:“我对xxx负责,我愿意承担这个风险,流程能走下去吗?”回答:“你承担不起这个责任,请重新提交流程或者升级到会处理的人”。
随后,在华为内部的员工交流社区“发自内心的社区”,员工们开始关注讨论,最终吸引了大老板任。
任看到后怒不可遏,直接下发,通过总裁发来的电子邮件发给监事会和华为全体员工。
方向1:参与项目管理
企业规模越大,财务人员分工越细,往往只能专注于短时间的工作,很难窥探到财务工作的全貌。基层财务人员尽快掌握会计的最佳选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面,贴近业务。经过这样一个循环,财务人员就可以为转行做CFO打下基础了。
方向2:参与业务分析
华为看重的是商业分析,而不是财务分析。财务分析一定要结合实际为业务部门服务,否则分析报告效果有限。具体来说,财务分析应该通过挖掘财务数据背后的业务原因,找出问题,找出对策,落实责任,评估到期日。如此下来,财务分析自然突破财务范畴,成为顶尖项目。
方向3:参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通,得出切实可行的结论。计划和预算是什么关系?“策划是龙头,做策划的人必须懂业务。地区部要成立计划、预算、会计部门,让懂业务的人带头。只有当计划完成后,预算和会计才有基础来纠正和评估计划。”计划是方向,预算是量化,核算是验证,相互促进。关键是策划要懂业务。
对业务的财务支持从签约后到签约前,预测是一种可行的措施。准确的预测可以帮助公司做出正确的决策,优化资源配置。在财务分析报告的最后,往往需要对年度经营指标进行预测。在某种程度上,预测是否准确也是检验财务分析效果的一个标尺。
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