教学目标的三个方面 三级培训目标实操手册（附表单）

在课程开发中，知识目标的设定是一个关键的步骤和工作。经典的方法是基于布鲁姆的教学目标分类来设定绩效目标。

以研究行为目标而闻名的Mager在1962年提出，一个教学目标应该包括三个基本要素:行为、条件和标准。在教学设计实践中，人们认为有必要在三要素的基础上增加对教学对象的描述，从而形成ABCD教学目标的写作模式。

其中:

答——受众:教学对象

教学对象是教学目标的要素之一。教学目标的分析和设计是由教师完成的，但解释应该是学习者学习的结果，即学生在教师和同伴的帮助下，利用资源和工具所学到的东西，默认的行为主体是“学生”。如“小学三年级上学期的学生”、“参加在职培训的人员”。

B-行为:学完能做什么

行为是教学目标中最重要的部分。明确具体的目标有助于教师和学生在教/学过程中及时了解自己是否达到了目标，从而及时调整策略。常见的方式是用行为动词和动宾结构短语来表达学习结果。最好不要使用“理解”、“学习”、“理解”、“培养”等抽象模糊的动词，而要使用“解释”、“说”、“定义”、“分析”等具体的动作动词。比如“理解如何围绕中心思想取材”的目标模糊，难以判断，可以改为“学生可以根据文本的自然顺序列出文本中描述的主要事件，并说明如何表达中心思想。”

C——条件:上述行为发生的条件

D——度:合格行为的最低标准

条件是指行为发生时所需要的条件，包括环境因素、人为因素、设备因素、信息因素、时间因素、问题清晰度因素等。标准是行为完成质量的最低可接受的度量，它表示行为资格的最低标准。它们是行为目标的可选部分，为判断目标是否实现提供了依据。然而，有时很难区分条件和标准。比如“3分钟以内”既可以看作是条件的描述，也可以看作是标准的描述。一般情况下，老师不需要刻意区分两者。

ABCD是一种经典的教学目标设定方法。当然，除此之外还有布鲁姆的教学目标分类，这对于我们基于知识分类来设定教学目标也是很有帮助的(下面会有专门的描述)。然而，关于学习项目的目标设置，专家研究很少。目前在《把培训转化为商业成果:学习型发展项目6Ds法则》一书中提出，指出学习型项目需要定义商业效益。但基于绩效管理中目标设定的SMART原则(S=Specific，M =可测，a = notify，R = relative，T=Time-bound)，我们说，用描述性的词语来衡量和评价学习目标的达成是很困难的。

那为什么要设定学习计划的目标呢？一、以终为始，即在学习计划设计和学生学习的过程中，可以以目标为起点，设定相应的学习内容和学习活动，不断追求这个目标的实现；二是用于后期的测量和评价，评价的目的是什么？肯定不是为了评价，而是为了评价学习的有效性，进而优化学习设计。因此，对于学习设计来说，拥有可以准确描述和评价的学习目标是一个巨大的挑战。

再往前看，内部学习的目标是什么？是支持战略和业务的实现，促进未来组织和个人的发展。《6D》一书中对业务收入的描述非常大，我们也非常支持这种观点，即目标中应该有业务收入。但是你不能准确的设定一个学习项目来提高业务收入几个百分点，因为业务收入肯定不仅仅是一个学习项目或者学习行为直接带来的，所以学习项目的目标设定中对业务收入的描述只能说是相关的，不能准确的设定。

于是我们想到了最近绩效管理领域的一个热门方法和理论——OKR(目标和关键结果)，它是由英特尔公司发明的一套用于阐明和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是定义公司和团队的“目标”以及每个目标实现的可衡量的“关键结果”。

基于以上分析，学习目标的设定可以从知识目标、成就目标和商业利益三个维度来描述。在这三个维度上，我们可以在绩效管理领域的两个经典理论:OKR和SMART的基础上结合三个经典理论。

知识目标:布鲁姆的教学目标分类

首先要考虑学习过程中要学习的知识点需要什么样的目标。在知识目标方面，布鲁姆对教学目标的分类给了我们一个很好的参考方法。这六个层次需要达到什么样的目标，是根据我们面临的实际业务问题来决定的。想学习拜访客户的技巧，希望在日常工作中达到什么水平才能结合拜访客户的问题？显然至少要达到应用层面。

因此，在学习设计的过程中，设定学习目标的前提是深入挖掘商务问题，基于商务问题判断学生需要达到的教学目标的层次和水平，进而在绩效目标词汇中找到合适的词汇设计绩效目标。那绩效目标是什么？我的理解是，我们可以通过一定的手段，包括观察和评价，来判断学生是否达到了这个教学目标。如上所述，你可以选择“演示”这个词。设定的知识目标是“展示拜访客户的技能”。显然，判断这个知识目标是否实现的途径是通过教学过程中的情景模拟和通关来判断这个目标的实现程度。因此，情景模拟不仅是一种教学方法，也是衡量教学目标是否实现的一种方式。

再举个例子，比如我们经常需要业务人员学习产品知识，那么对于这个知识点，我们需要学生达到什么样的知识目标呢？我们还是要看业务问题是什么。如果业务问题是人们记不住产品的具体特性和卖点，那么只需要达到记忆或者理解的程度。如果业务问题不仅是记不清的问题，也是不能根据客户需求介绍产品的问题，那么这里要学习的知识点不仅仅是产品知识，更是学生的产品介绍或者产品演讲，所以知识目标的设定水平需要达到“应用”。

在学习过程中，需要哪些知识才能达到分析甚至创造的水平？我们不得不提到学习风格匹配模型，它最早出现在《训练的进化》一书中。

该模型对学习内容和业务问题进行分类。我们可以看到L1-2象限的学习内容，其教学目标一般可以达到应用水平；至于L3-4象限的学习内容，因为我们面对的是劣质知识，这是一个没有方法论的商业问题，我们需要在学习过程中创造方法论。所以对于这两个领域的知识，我们的教学目标可能需要达到“创造”的层次。

比如一个公司的营销人员需要去社区进行营销工作，他面临的一个问题就是“安全拦截”，所以“赢得安全信任和支持”就成为一个重要的技能点。但是企业内部对于这个技能点并没有相应的方法论，需要在培训过程中通过经验分享、知识提取、共同创造来创建相应的方法论。

综上所述，每个学习项目的知识目标的设定可以参考以下模式:

“陈述服务营销的概念”

“区分有形服务和无形服务的区别”

“在老师给的情况下，练习挖掘客户需求的技巧”

“当老师给出案例时，分析客户隐藏的需求”

“计算产品的毛利率”

......

成就目标:科赫四级评估

在OKR评估方法中，结果是一个非常重要的评估对象，我们认为在学习过程中产生有形的结果也是衡量培训效果的一个重要指标。这里需要介绍下科氏四级评价模型。我觉得这种模式不仅仅是一种评价模式，评价的前提是要有标准和目标。因此，在设计学习项目时，应结合科赫的四级评价模型，设定可测量的成就目标。

结合科赫的四级评估模型，我们对培训结果进行了分类:

反应和学习层

满意度、考试、行动计划、承诺等。

行为层

评价、上级评价、方法论、案例、手册、流程、微课等。

结果层

问题解决程度和改进目标(确定项目前目标)

同时结合SMART指标，在具体结果、测量标准、时间等方面达成一致。这也是培训的“端对端”思维。在列表系列的第一篇文章中，提到有必要与利益相关方就他们期望的测量标准达成一致，其中一个重要的标准是有形的结果。

(3)结果层

这里所说的结果层，是指真正与业务结果相链接，在需求挖掘的过程中明确定义。事实上，很难定义可衡量的业务收入目标，因为业务收入的变化很难仅靠培训来实现。如果要定义，有两种方式，一种是结合具体个人的业务问题，一种是结合最终的绩效指标。在这个过程中，更多的学习方法是行动学习或绩效提升。

问题解决:在一些项目中，非常具体的业务问题可以定义为需求，比如新产品推广、客户服务改进等等。在项目开始时，应确定明确的目标，如新产品推广的数量、市场覆盖面以及改善客户服务的手段。那么，就要深入挖掘这些问题的成因，比如资源投入、内部流程等。，并明确定义需要参与的赞助商。这样才能保证后面的结果。

绩效目标:绩效目标类似于问题解决，只是绩效目标是指收入和成本等。这样的项目不是一两次培训就能完成的，需要在业务举措、资源投入、制度保障等方面紧密合作。学习手段除了解决能力问题，还可以通过项目操作手段带动集体智慧的碰撞，引导学生共同分享优秀经验，共同创造行动计划。然后，通过发起人在过程中的参与，可以保证项目运作的结果。

基于上述分析，成就目标的设定可描述为:

“在培训课程结束时，每个学生都可以在第一季度制定部门的绩效评估表(初稿)”

在培训课程结束时，每个学生都可以制定一个后续行动计划

“学员经过培训后，需要每周与上级沟通，由上级对其表现进行评估。”

“培训结束后，每个学生每周向下属提交一份绩效沟通、绩效咨询或反馈的案例”

"经过培训后，每组学生可以开发一门微型课程来解决商业问题."

......

业务收入:平衡计分卡

业务收入永远不能简单理解为销售收入和利润。从平衡计分卡来看，财务、客户、运营、学习、成长四个维度，除了学习和成长，都可以看作是业务收入，可以用其逻辑链来解释。在平衡计分卡中，我们不能孤立地看待学习和成长。财务目标分解为客户目标，客户目标分解为运营目标，运营目标分解为学习和成长。这就是我们组织学习项目的逻辑。

所以与学习项目相关的业务收入不是为了关联而管理的，学习需求的来源本身就是业务目标。不同类型的培训需要与平衡记分卡的哪个级别密切相关，我们需要以不同的方式对待它们。

(1)销售培训要与财务和客户层面相关，业务收入的界定方式取决于本次培训解决了业务收入、利润、份额、满意度、市场份额的哪些方面，并根据相应的问题来界定业务收入，如帮助增加* *产品的市场份额等；促进顾客满意度的提高...

(2)R&D、生产等中台部门的培训可能需要与客户和运营水平相关，所以具体业务收入也需要根据实际业务问题，如生产效率问题、产品质量问题等。比如帮助提高* *产品的生产效率；促进废品率的降低...

(3)人力资源、信息等后台部门的培训需要与运营层面相关，比如提高员工满意度；提升招聘员工的留存率；提高OA流程的流畅度...

注意:这里的词汇是帮助、促进、支持等。；也就是说，我们培训的方向和最终目的是支持业务问题的解决，帮助提高业务收入，但不能用绝对的量化词汇。

有一种训练我们需要指出，那就是常识训练。这种培训很可能会放弃业务收入的相关性，只使用“理解、掌握、运用”等描述性词语来定义培训目标。这种与业务效益和学员工作任务无关的培训，应该尽量淘汰。

现在，我们来梳理一下这三种目标设定的逻辑。知识目标是我们围绕每一个需要学习的知识，基于业务问题匹配相应的知识后，需要达到的教学目标；成就目标是我们(和赞助商)希望在整个学习过程中形成的有形结果，也是展示和评价学习效果的重要参考标准；而业务收入是指我们在实现教学目标并取得切实成效后，对业务有什么样的帮助，与学生的考核指标有什么样的相关性。

需要强调的是，这三个目标都是围绕业务问题，同时与赞助商形成共识。组织中的学习不是孤立存在的，也不是靠空发生的。如果离开了商业问题，离开了赞助商的支持，很可能会成为一棵无根之树，一股无源之水。

最后，附上研究项目三级目标设置表。

事实上，上述三个目标的设定也可以用于课程开发。怎么设置？建议你来雕刻坊！