麦肯锡 不忘初心，不负时代： 麦肯锡的中国情结

Niyili

麦肯锡中国总裁，麦肯锡全球高级管理合伙人

如果用三个字来形容中国40年来的变化，那就是前衡空，深刻的变化，远大的志向。中国的崛起是这个时代最重要的事件之一，麦肯锡有幸见证并参与了这个过程。我们帮助了许多中国企业，我们很高兴看到他们像海绵一样吸收了世界上最好的经验。今天，中国企业“出口”的新趋势正在形成。

25年前，1993年，麦肯锡在上海设立了代表处，标志着我们正式抵达中国大陆。北京代表处成立于1995年，当时只有10多名员工，即使加上香港和台北的分公司，也只有几十名员工。25年后的2018年，麦肯锡中国拥有5个分支机构和1个服务中心，员工近1000人，中国合伙人从无到有，现在占中国合伙人总数的一半以上。作为第一位当选中国国家主席的中国人，我感到由衷的自豪。这反映了麦肯锡依靠世界各地的分支机构发展本地业务的独特模式，即无论哪个国家或地区，都坚持“一家公司”由本地人治理的原则。从某种意义上说，麦肯锡在中国的分公司是一家本土的中国公司。

在规模迅速扩大的同时，麦肯锡在中国的收入每年保持两位数的增长。麦肯锡作为一家具有合作体系的全球专业服务机构，在中国市场实现了零到N。我认为成功的关键在于坚持服务本地客户的战略，始终专注于中国企业的业务发展。与其他咨询公司不同，我们来中国不仅仅是为跨国公司服务，而是为当地企业发展服务。从客户构成来看，2000年前后，80%的客户是跨国公司，我们主要为他们提供入世后的战略服务。到目前为止，本地客户已经达到80%，民营企业的比例近年来大幅上升。事实上，我们认为服务中国的公司和跨国公司是相辅相成的。

我经常说，如果用三个字来形容中国40年来的变化，那就是前衡空，深刻的变化，远大的志向。中国的崛起是这个时代最重要的事件之一。改革开放使7亿中国人脱贫，城市化率从1978年的20%上升到2017年的近60%。这不仅是一个显著的成就，也是企业发展的一个巨大机遇。麦肯锡荣幸地踩着时代的大鼓，与改革开放同行，与时代发展同步。如今，中国改革已进入深水区，去杠杆化、国企改革、经济软着陆等挑战更加艰巨。每次和CEO见面，我经常发现他们有很大的危机感和焦虑感，因为在中国市场，他们需要面对世界上最残酷的竞争环境，每一天都是新的起点。但是，我认为这给企业带来了新的机遇——先推动企业转型变革，再开始。

创造一个从零到n的市场

广阔的市场是许多全球性公司进入中国的原因之一。然而，麦肯锡并非如此。25年前，中国还没有一个为政府机构和高管提供管理咨询服务的市场。无论是国企、私企还是政府，几乎没有人听说过麦肯锡，也不知道管理咨询公司是做什么的。我们就像企业家，从零开始，从零开始创造中国的咨询业。

既然没有市场，为什么还要来？当时，公司高层敏锐地意识到中国正在发生重大变化。想要赢得第一次机会，必须要有远见和眼光，花20到30年时间在国内培养业务。此外，麦肯锡的使命之一是帮助客户寻求长期发展——从这个意义上说，中国是长期发展的最好例子。在这个过程中，我们面临的最大挑战是如何让中国人理解和接受管理咨询的方法论。作为一名顾问，我们为客户提供的服务包括总结最佳实践、对全球先进水平进行基准测试、帮助企业转型、创建新业务、帮助组织改变思维模式以及避免重大风险。对于那个时代的中国企业来说，这些都是非常奇怪的概念。

回首那段燃烧的激情和努力奋斗的日子，依然让人感到激动和激动。我们在外滩附近的光明大厦租了一个小办公室，只有两张桌子，几把椅子，一个固定电话。麦肯锡招聘的第一位中国咨询师程家树是斯坦福大学的博士生，但他选择了毕业后回国努力工作。上海代表处的开创者JonathanWoetzel经常给我们讲这样一个笑话。他把麦肯锡介绍给客户，几分钟后，客户问东西在哪里。他不知道这意味着什么。于是客户问，你不卖东西吗？给我们看看。他意识到了这一点，并解释说麦肯锡销售的是服务，不是产品。另一个经典笑话是，人们经常问麦肯锡是否是麦当劳的子公司。

从全球化到本土化

得益于时代带来的迷人力量和我们对本土化战略的坚持，麦肯锡在中国成功度过了初创期，开始快速成长。我们的本土化重在服务本土客户，培养本土人才，这和很多外企在中国的运营有着根本的区别。

在服务本地客户方面，上海代表处成立三年后，也就是1996年，我们迎来了国内第一批本地客户。现在本地客户占80%左右，跨国公司占20%。在过去的两年里，民营企业开始取代国有企业成为我们的主要客户。我在一家私企工作，创始人是靠卖猪肉起家的，但是他有非常强烈的想做大做强的欲望。后来他转型为旅游业，使主题公园在客流量方面跻身世界前十。如你所见，民营企业成长迅速，需要麦肯锡这样的咨询公司帮助其实现专业化、组织化、技术化的转型。

在服务国企方面，我们主要是在90年代后期协助IPO，走向全球资本市场，这是一个不断磨合、相互适应，直到发生“化学反应”的过程。我们曾经帮助一家能源中心企业“走出去”，这是世界上最大的首次公开募股。整个项目组在一个小楼里工作，除了睡觉吃饭，全天24小时关闭。现在回想起来，当时最大的挑战是如何将成熟的海外经验应用到中国企业。双方的学习曲线都很陡峭。到目前为止，我们还为国有企业提供优化组织结构和建设人才梯队的服务。

在中国培养本土人才方面，2000年，我们有了第一个中国合作伙伴。现在麦肯锡在中国的领导地位已经本地化。其分支机构的负责人都是中国人，其上海、北京、深圳分支机构和成都服务中心的负责人都是女性。与此同时，我们向中国各行各业输送了大量优秀人才，许多麦肯锡“校友”在商界担任重要职务。

作为一家全球性的咨询公司，我们应该如何创造价值，为东道国市场做贡献？对这些问题的思考和回答指导着麦肯锡在全球的商业行动。在中国，麦肯锡积极参与城市化、产业转型、中国企业“走出去”、可持续发展等时代重大问题，贡献专业知识。麦肯锡前全球总裁多米尼克·巴顿和麦肯锡名誉合伙人戈登·奥尔因其对城市发展的杰出贡献获得了上海市政府颁发的“白玉兰奖”。

2018年，有两件事更能体现中国对麦肯锡的意义和麦肯锡对中国经济的信心。首先，2018年7月1日上任的新全球总裁凯文·斯奈德选择留在香港。在麦肯锡近百年的历史中，这是全球总裁第一次在中国设立永久办事处。二是中国分行的级别从原来属于亚太的分行提升到了中国地区，相当于北美、欧洲、亚太、拉美的级别。

从创新海绵到产出创新

时不时的改变，让事情发生。过去，麦肯锡以战略咨询闻名。近年来，我们不断创新和引进新的方法和服务模式。如今，麦肯锡一半的业务在五年前根本不存在，而传统的战略项目只占不到20%的业务份额。我们参与价值链的全过程，新业务从前端战略制定延伸到后端战略实施。我们还帮助客户实现从上到下的数字转型，并建立新的业务。这不仅是为了应对客户不断变化的需求，也是为了适应不断变化的趋势。与创业期不同，如今的客户越来越知识化，双方的合作也越来越顺畅。很高兴看到原本在国内空白色市场的咨询，正在逐渐走向成熟。

当选麦肯锡中国总裁后，我最近有机会带领两三个外国客户参观中国的领先公司，了解中国企业的创新实践。访问结束后，几乎所有的首席执行官都会惊叹于中国同行的商业做法，中国在电子商务和互联网技术方面的一些创新甚至领先欧美同行四五年。一位全球领先金融服务机构的高管告诉我:“刚才看到的，让我感受到了未来数字经济对传统银行的冲击，真的很可怕。”不久前，中国还只是一个“创新海绵”，当地的首席执行官们仍在从西方同行那里学习灵感和“最佳实践”。然后，经过多年的“从西方进口”，我看到中国企业“出口”的新趋势正在形成。麦肯锡中国的顾问们越来越多地向世界各地的客户介绍中国本土客户的成功经验，这让我作为麦肯锡中国的总裁感到非常自豪。

延伸历史视角，可以看到，在投资驱动的漫长发展周期之后，游戏规则发生了变化，中国企业走到了生死存亡的转折点。从外部环境来看，技术驱动的变革速度越来越快，不确定性和复杂性也越来越大。展望未来，对于为企业提供专业服务的咨询公司，我们应该也必须贡献自己的专业知识，帮助中国企业在新的征程中抓住机遇，迎接挑战，站在全球舞台的中心。

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