中供铁军 如何打造一支如阿里巴巴中供铁军一般的队伍？

今天我就来说说阿里巴巴的一个重要团队——中国铁军。我们来看看铁军到底怎么了。

第一，出于阿里当时的表现。加入阿里没多久，我就参加了一个名字很奇怪的活动，叫“牛之夜”。去了之后才知道“中公”被誉为阿里巴巴的“摇钱树”。

这个“摇钱树”产生的现金养活了阿里集团背后的每一个新业务。给创业者的启示是，你的“摇钱树”不要在到位之前生很多牛犊，会饿死的。

第二，天赋。滴滴创始人兼首席执行官程维，前美团的土扒貂、首席运营官，前大众点评的陆光宇、首席运营官，去哪儿的张强、首席运营官，前Jiji.com的陈国环、首席运营官，都来自阿里中公铁军。

第三，走出体制。阿里最关键的体系是在中国供给铁军时期建立的。比如最重要的政委制度，就是从中国供应商的销售制度中诞生的。

第四，也是最重要的一点，阿里的文化价值观就是从这个团队中创造、体验和实施的。

因此，中国供应铁军的成就、人才和制度也体现了阿里最重要的文化价值观。

铁军是怎么打造出来的？

阿里这支铁军，经历了很多挫折。

入职的时候问了一个问题:我们团队的离职率是多少？答案是10%。我说，很低，你怎么做到的？他们补充说，每月10%，每年120%...

然后我问，我们采取了什么措施？我回答员工离职率作为对干部的考核，离职率高了考核就不及格。效果如何？流失率下降了，但该留下的没留下，该走的没走。

损失率是公司管理失败的结果。不能从结果本身入手来阻止结果出现。

从这个时候开始，中国补给铁军做了一些非常重要的改变，可以概括为三轴。今天从铁军的来源说起，先说第一斧:招募。

第一，下放招聘权不容易

很多企业的规模可能比当时阿里的几千人还要小，可能几十人，也可能几百人。我问过很多中国中小企业老板，一年需要多少时间招人？很多老板回答我有人事经理，招聘是他们的事，我最多能招几个高管。

所以很多企业在招聘源头最常见的错误就是把招聘权下放。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。

最起码跨国公司会坚持“跨级招聘”，也就是对向你汇报的人和向你汇报的人进行招聘，至少你要负责任。但是很多企业连这个都没做过。

当时阿里曾经跨级招聘。比如一个销售经理有一个主管，主管上有一个城市经理，主管上有一个区域总经理，这就意味着区域总经理要面试任何进出的销售和客服人员，一个大区域可以达到几千人。阿里有几百人的时候，马云和关会亲自面试每一个新员工。

所以招聘第一关键是招聘权不能轻易下放。

第二，招聘中谁有决策权？

招聘一定不是人力资源部的事。招聘是老板和各个业务部门负责人的事，人力资源最多起到辅助作用。即招聘的决策权必须在业务部门。

阿里政委既有大权力，也有小权力。他从来没说过阿里招一个人说了算的是政委，政委只是起辅助作用。

第三，招聘时闻其味

阿里建议招聘的时候要闻一闻。什么是气味？就是很多公司只看这个人的专业能力和专业背景，不在乎专业背景。贵公司需要什么样的性格，这个岗位需要什么非专业能力？

当时对于铁军来说，我们员工最重要的一个入职要素就是:能吃苦。但是你可以简单的问一句，你能吃苦吗？答案一定是，能吃苦。

我该怎么办？我们设计了一个问题:请告诉我你现在最难受的是什么。一个面试官的回答是:我有一次从上海坐火车去无锡，没买到座位。我步行去了无锡。所以，每个人对于痛苦的定义和标准都不一样。

这种问题是你关心的，也就是你想要什么样的人力资源模式？

在这个模型中，必须有技能模型、专业能力模型和非专业能力模型。

这样专业能力的人一定要加入你的团队吗？你的团队没有自己独特的味道吗？你们团队的独特品味是什么？如果是这样的味道，你最好不要去吸引不是这样味道的人。你应该试着去找这种味道的人，而不是招了再换。

第四，找到能做不平凡事情的平凡人

很多公司在招聘的时候还是会犯一个错误——总说我要找精英，要找专家，要找人才。你的公司那么小，为什么还要专家精英人才加入？

所以阿里提倡的是普通人做不平凡的事。也就是说，要形成“人才的土地级别差异”。我们知道土地和房子有土地级别的区别，但人才也有土地级别的区别。

比如你的职位预算是一个月一万，建议你不要从现在收入八千的人那里找，因为你给他一万，他不觉得感激，也不觉得被翻了。所以你还是找现在收入四五千的人吧，因为他来了以后工资翻了一倍。

你肯定会说，4000到5000元收入的人，能力和综合素质比8000元收入的人低。是的，所以你必须在更多的人身上找到他。

但肯定有，4000和5000的工资里肯定埋着人才。

所以团队建设和组织健康很重要。