#Beone，只是“奥美红旗帜飘扬”战略的一小部分

文丨刘佳佳 广告饕餮原创文章，转载注明出处

每个热爱广告的人，都曾经把进入奥美当作自己的梦想。但奥美变了。

2017年8月13日，一个普通的午后，奥美在各个自媒体和行业媒体上发出了信息：#BeOne。意思就是说，奥美正转型成为单一品牌的整合代理商，更好地为数字时代的新一代营销客户服务。顶级广告公司为自己做的广告，可谓是炫酷之级，估计“现代广告教皇”大卫·奥格威看了，也会微微一笑，表示赞许。

这一天，终于到来了。

狂奔了半个多世纪，奥美需要停下来思考三个问题

奥美中国的反应速度并不算快。W+K，在1982年成立之初就已经以创意为中心重新建构了组织架构，号称“中国4A升级版”的天与空广告公司在2013年也改变了客户部主导的既有格局。

奥美的变化早有信号。早在2016年1月份，自从奥美全球主席兼首席执行官John Seifert在去年1月上任之后，所有与奥美有关的人都知道，改革的大幕已经正式拉开。

在今年的2月份，当时的纽约还是冷风萧瑟，John Seifert正式宣布了公司内一系列的组织架构调整和高管任命，并提出了“One Ogilvy”的改革口号与目标，奥美集团的各个子品牌将被整合到一个“单一的、具有强品牌的、整合性的代理公司”。

言外之意，奥美集团旗下的各个不同的子品牌：奥美互动（Ogilvy One）、奥美公关（Ogilvy PR）、奥美红坊（Red Works）、奥美世纪（Neo @Ogilvy）等17个品牌都将消失，不复存在。一堆的小CEO/ President /Managing Director 将会率先丢掉饭碗，或者接受“降职”；奥美的客户和奥美在合作时，也不用认识17个公司的负责人，以及17张叠在一起有些厚度的名片；对想去奥美工作实习，立志成为“广告狗”的人来说，也终于不用在纠结选择哪个奥美了。

从1948年，奥格威创立奥美广告公司以来，一直顺风顺水。一路走来，奥美从一个二十个人的小作坊，一跃成为十亿美元级别的大集团公司；从广告创意，发展成为所有和传播营销相关的所有业务，1989年，奥美被WPP集团以8.64亿美元收购（约合32.5亿人民币，当年中国全国营业额19.9亿），这只是奥美为了适应全球化和整合营销传播的大趋势做的一些小改变，奥美依然是一个独立经营的战略单元，内部的组织架构并没有一丝丝的改变。

但，月盈则亏，好日子终有到头的一天。现在的奥美，距离当年大卫•奥格威所建立的扣人心弦的和真实可靠的‘奥美’品牌越来越远了。

狂奔了半个多世纪，奥美需要停下来思考三个问题：正如当年高更在塔希提岛上的最后的画作的题目：我们从何处来？我们是谁？我们向何处去？

不是奥美不努力，而是奥美遇到的是一个时代性课题

奥美的变化，并不仅仅是一个个案，也并不仅仅是广告代理公司和广告业的变化，它是一个时代性的课题。

广告公司的本质就是一家B2B的公司，它的核心价值在于如何为企业（客户）提供一套简单高效的传播方法，实现将品牌和顾客建立联系的终极目标。奥美的成功，源于对这一核心价值的认识和实践，如果奥美所处的外部时代环境一直稳定不变，那么，奥美繁多的子品牌架构和高度细分的专业分工代表着高效率，最有竞争能力和生命力。

但是，环境总是在变化，变化总是在累积。传播、消费、渠道已经完成了升级和迭代。

传播在升级。互联网带来了一个全新的世界，作为一种高维媒体，互联网比以往任何大众媒体升级都更具有深远的意义。它重塑了组织、整合了资源，其实最关键的是，它将原来把持在机构手里的权力打碎，转移到了每个个体手中。从人类诞生以来，这是第一次。

消费在升级。当年一眼望去，全是白色的确良衬衣，绿色军装蓝色中山装的时代一去不复返了。我们的个性用商品来表达，我们被商品所异化，一个25岁的姑娘，关心的不是她自己的思想境界，对人生的理解和感悟，而是有没有一个LV的包包，一套雪花秀的化妆品。消费升级终极目标是每个人都是一个独立的消费个体，都需要定制化的产品来满足。

渠道在升级。一百多年前，美国最大的百货公司老板约翰·华纳梅克说，我的广告费被浪费了，但不知道是哪一半。广告一直被人诟病的就是其效率不高，不高的原因在于广告信息传播的时间点，与消费者之后购买产品的时间点，有一个时间差。你觉得溜溜梅的“你没事吧”的广告特别好，但是谁会冲动到直接跑去楼下的便利店买一包？但现在，基于LBS和大数据的“场景”营销越来越多，你可以看完广告，就下单。

按照组织社会学的观点，一家企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；但是它的效率越高、对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。也就是说，此时此地的短期效率和对未来环境的长期适应能力之间有一个深刻的矛盾。企业今天的成功和发展常常可能为今后的危机和衰落埋下种子。奥美也不例外。

奥美这次拿刀砍自己，真的有点狠

从表面上看，奥美在做减法，用一个奥美，来面对外部环境的变化，但其实，这依然涉及到上面说的一组矛盾关系，如何在追求效率的同时，保证一个长期适应的能力。因为我们现在所处的此时此刻的世界，正处在一种快速变化的时刻，还远远没有达到一个相对稳定的阶段。这就涉及到两个极其关键的概念，“松散连接”与“有限理性”。

“松散连接”是一种组织结构。美国斯坦福大学商学院的一个博士生在她的博士论文中对20世纪初美国存在的大公司和大学的生存率做了一个比较研究。她发现，经过百年沧桑，到了20世纪末，这些大工业组织所剩无几，但是这些大学大多成功的度过了它们的百年经历，并且有了长足的发展。企业的生存追求一种即时的效率，当企业的效率越高时，这通常意味着它的适应范围越窄，适应能力越弱。

奥美很早以前就感知到了信号的变化，这些信号的变化来自内部人员流动的大幅增加和客户的变更速度加快，它也采取了很多的举措，比如成立不同垂直领域的奥美子品牌，奥美时尚，奥美体育等等，比如在资本大棒的挥动下，收购了大量的中小广告公司，黑弧欧美、银都奥美、奥华奥美等等，以让自己适应这个时代的变迁。

但，奥美还是低估了时代变化的适度，或者说，高估了多元化品牌和收购重组带来的改变力量。

奥美现在需要做的是在保证现有效率的同时，还要从根本上改变组织架构，以适应未来环境的变化。所以，它在对外战略上采用了“一个奥美”的品牌，将品牌力集中于一点，但对内，它将原有不同以“组”的形式构成领导框架。系列群组被划分成9个独立的部门，混合并涵盖了各种客户。具体部门为企业品牌、数字与创新、客户签约与商业、影响与公关、媒体与分发。

为什么说奥美这次这么狠？作为全球最大单一市场和奥美集团的总部所在，美国是奥美“一个奥美”大改组的首先实施的区域。以前，一般跨国广告公司/集团都会拿亚洲市场（或者其中一个小区域市场）来试水。但这一次，奥美的决心，超乎想象的大。但“松散连接”的组织架构和“一个奥美”的品牌聚焦要面对的，除了这个快速更迭的时代，还有一个领导人的“有限理性”所带来的“不确定性”。

我们认识环境、预测环境变化的理性是有限的。错综复杂的技术进步和长远发展的趋势远远超过了集团的领导人，甚至庞大的研究机构所能理解和预测的范围。如此剧烈的改革背后，奥美其实需要更加关注的是，既有的组织架构如何具有“学习和应变能力”，可以在发展的过程中不断“试错”，保证效率的同时，也还可以应对外部的变化。也就是说，奥美应该刻意培养某些局部的“变异”因子，然后加以区分和选择，以永葆青春活力，永远“奥美红旗帜飘扬”。

-END-