【pdp是什么格式】如何实现低成本的爆炸性增长？先找到北极星。

Groupon是美国历史上增长最快的企业之一。

它的名字源于“团体商品券”，这个巧妙的想法孕育了由众多模仿者组成的社会化电子商务(社交商务)行业。但是它的开始没有成功。客户在Groupon的首次交易是由20人组成的集团在Groupon芝加哥办公室的一楼餐厅购买“买一送一”披萨3354，这完全不是改变世界的事件。(威廉莎士比亚，美国作家)。

事实上，Groupon的初衷不是电子商务。创始人安德鲁梅森(Andrew Mason)原本想让公司成为“集体行动平台”，称之为“热点”，目的是聚集人们，解决为公益事业筹款或抵制等无法独自解决的问题。

但是热点初期的效果令人失望。到2008年底，公司创始人决定尝试新事物。虽然他们仍怀有很大的意愿，但这次他们想使新产品更简单，开发出可最小化的产品，梅森这样说。那现在我们接着往下看吧。这好像是一家价值几亿美元的公司？

我们在WordPress网站上写博客，做了一些装饰，并将其命名为“Groupon”。然后我们每天都发新帖子，当时确实相当寒酸。例如，在Groupon的第一版中，为了卖t恤，博客帖子中写道：“穿的t恤是红色的，大小很大。如果想要其他颜色或尺寸，请通过电子邮件发送。”

我们没有设置顾客可以填写的表格。一切都很粗糙，但这足以验证我们的想法。表明真的有喜欢的人。(阿尔伯特爱因斯坦，思想)我们用FilMakeke软件制作了商品券，运行了脚本，通过电子邮件发送了PDP文档的格式的礼品券。

之后，我们发展成每天突出500张商品券，同时用苹果的邮件系统发送500份PDF文档。到第一年7月为止，公司仍然陷入混乱的疯狂状态，试图赶上脚步，合理地拼凑产品。

手动生成的PDF文件、披萨礼券和简单的博客足以打破Groupom记录。

Groupon稳步成为历史上销售收入最快的10亿美元的企业，颠覆了当地商家寻找新客户的方式，为全球375个城市的消费者提供了各种具有成本效益的交易。

尽量减少可行的产品(MVP)，可以让创业者尽快开启学习认知的旅程。它必须是想象中最小的产品：以最快的方法完成“开发——测量——识别”的反馈周期。

传统的产品开发通常需要很长的计划时间，反复打磨，尽可能完善产品。相反，尽量减少可行产品的目的是打开学习认识过程，而不是结束这个过程。与原型或概念测试不同，尽量减少可行的产品不是回答产品设计或技术问题，而是验证基本的业务假设。

大部分创业者处理这种问题的方式是先开发产品，然后观察顾客对产品的反应。我认为这种方式会造成很多浪费，所以已经落伍了。

首先，如果最终发现我们开发的东西没有人想要，那么所有的努力都将变成时间和金钱上毫无意义的消费。

如果客户不注册考试，就无法体验未来的惊人功能。他们注册也很有可能浪费。例如，为了吸引早期用户，需要开发多少功能？要知道，所有的额外功能都是浪费。同时，如果我们推迟这些附加功能的测试，在学习认识和循环周期方面也意味着巨大的潜在成本。

最大限度地减少可行的产品

的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。

为了说明这 一点， 让我来分享几个精益创业企业的最小化可行产品技巧。在每个案例中，你会看到创业者如何避免过度开发和过度许诺的诱惑。

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视频是最小化的可行产品

德鲁.休斯顿 (Drew Houston) 是Dropbox公司的首席执行官。这家位于硅谷的公司开发了一种非常简单易用的文件分享工具。安装了该应用程序后，你的电脑上会出现一个 Dropbox “收纳盒” 文件夹。任何拉入文件夹内的资料都会自动上传至 Dropbox 的服务器，然后即可复制到你所有的电脑和设备上。

由于该产品需要精通技术的专才来开发，公司的初创团队都是由工程师组成的。比如，它需要整合不同的电脑平台和操作系统: Windows，Macintosh，Phone Android 系统等等。要深入每种系统的内部实现这些应用，就必须有专业技能知识才能创造出非同凡响的用户体验。

实际上，Dropbox 软件最大的竞争优势之一在于，它的运行是如此顺畅，以至于令对手难以超越。

Dropbox 公司的这群人并不是人们观念中的营销天才。事实上，他们中没有人从事过市场销售工作。但他们有很强的风险投资方面的背景，人们原以为他们会用标准的工程思考方式来建立业务: 即把产品开发出来，业务自然就来了。但是Dropbox实际采用的方式却有所不同。

这些创业者在开发产品的同时想要取得顾客反馈，了解顾客真正在意的是什么。Dropbox 特别需要检验它的 “信念飞跃" 式问题: 如果我们能够提供一种超级顾客体验，人们会不会试用我们的产品? 他们相信，文件同步是一个大多数人没有意识到的问题 (后来发现确实如此) 。一旦你体验了相应的解决方案，你简直无法想象生活中怎么可以没有它。

这不是一个你会想到的那种创业问题，也不会期望从小组座谈中得到答案。顾客往往不知道他们想要什么，当听到 Dropbox 的概念时，他们很难明白这到底是怎么回事。

筹措创业资金的时候，休斯顿遭遇了不少挫败才意识到这一点。在一次又一次的会议中，投资者都说，已有产品充斥了这个 “市场空间” ，没见谁赚到多少钱，而且，文件同步也不是什么重要问题。休斯顿会问: “你亲自试用过那些产品吗 ?” 如果他们称是，他会问: “你觉得它们运行顺畅吗?” 回答几乎都是否定的。

但是一次次的会议之后，风险投资家们还是无法想象休斯顿的理想国度究竟是什么。而休斯顿则坚信，如果这个软件能 “神奇地运行” ，顾客自然会蜂拥而至。

他的挑战在于，根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件，实际产品需要克服重大的技术障碍，井且产品中的在线服务部分也需要做到高度可靠和有效。为了规避风险，以免开发多年之后才恍悟产品没人想要，休斯顿使得一招出乎意料的简单: 他拍了一段视频。

这是一段普通又直观的3分钟视频， 针对技术圈内的早期使用者演示了该技术的工作情况。休斯顿亲自给视频配了旁白。当描述到他要同步的文件种类时，观众可以看到他如何用鼠标操作电脑。

当然，如果注意看的话，你会发现他挪来挪去的那些文件中有很多闹着玩的幽默，这正是圈内人好的那一口。休斯顿回忆道，“这个视烦吸引了几十万人访问我们的网站。产品公测版的等候名单一夜之间从5000人上升到75000人。让我们又惊又喜。” 时至今日，Dropbox 仍是硅谷最炙手可热的公司之一，据说其身价已超过10亿美元。

在这个案例中，一段视频就是最小化可行产品。它证实了休斯顿 “信念飞跃” 的假设，即：顾客确实需要他正在开发的产品。这不是因为顾客在小组座谈中那么说，也不是因为它比其他业务更具有希望，而是由顾客真实的注册数量决定的。