两间平房、６个人，他将５万元的口头贷款，干成了千亿国企

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丨作者：张军智 / 编辑：毕亚军

丨责编：杨芷嘉

既做过福布斯富豪，又是国企领导，这样奇特存在的企业家，在中国很难找出第二个。

【生意精】

吴国迪是“见钱眼开”的人，他喜欢谈生意、谈钱，有媒体对他的评价是“三句话不离赚钱”。

从骨子里散发出的“赚钱意识”，吴国迪从小就有了。

1960年，吴国迪出生在浙江慈溪的一个小镇上。当时正值新中国最困难的时期，吴国迪从小缺衣少食，上学时连5毛钱的学费都要靠家人去借。

家人本指望他上学改变命运，但却碰到“文革”。同学们都在争当“红小兵”，吴国迪却在每天琢磨怎么填饱肚子。

很长一段时间，他每天半夜到海边捞些鱼虾悄悄卖，然后再步行10公里去学校。14岁时，他开始琢磨贩鱼生意，但他没本钱，别人也不借，于是他改变策略——借布票。

吴国迪从邻居和亲戚那里借来布票，用布票到舟山渔场换小黄鱼，然后背到绍兴、杭州这样的大城市把鱼卖掉。赚到钱后，他连本带息再把钱或者布票付给亲戚邻居。这样偷偷摸摸的小生意，不仅改善了他的生活，还给周遭人带来了好处。大人们都称他是“生意精”。

多年后，吴国迪说，艰苦生活培养了他与社会打交道的能力和寻找机会的生意头脑。这让他步入工作后，很快“鹤立鸡群”。

【信息就是“钱”】

吴国迪18岁参加工作，干推销员，25岁就成了慈溪市第八塑料厂主管销售的副厂长。

1988年，中国经济遭遇寒流，很多企业经营难以为继，濒临倒闭，副厂长吴国迪却向上级申请贷款5万元，在慈溪办了一家“大公司”——中国中轻工业集团公司。

包括吴国迪在内，公司一共6个人，他还是年龄最小的一个。

起步时，扛着这么大一块牌子的中国中轻，所有资产只是两间租来的平房和一块木牌子。公司表面上是宁波轻工局下属的国企，但除了“名分”，轻工局也给不了什么，连5万元贷款最终都没到账。“成龙变蛇”全靠自己。

和周围的私企一样，吴国迪必须自己找活路。他把大半年时间都花在了北京，凭着国企身份在国家各个部委“乱窜”，“见庙就进，见菩萨就烧香”。

“乱窜”中，吴国迪在国家化纤总公司听到一个消息——聚苯乙烯原料市场缺口很大，估计价格很快会暴涨。

他当即决定进口一批。

当时进口原料比国内每吨要贵200-300元，有员工觉得风险太大，但吴国迪决定赌一把。他说：“是生意就有风险，没有风险，也就没有生意。”

因为是国企，吴国迪顺利从舟山渔业局调剂到了外汇，并用这笔钱把产品买回来了。货到后，国内化工原料的价格果然猛涨，吴国迪一笔赚到了1000万。

从那以后，吴国迪便有了一个坚定的信念：信息就是钱。

和改革初期的很多公司一样，通过吃“价差”的贸易手段积累了原始资本后，吴国迪也打算走贸—工—技的发展之路。

但他的“野心”和现实之间，有着巨大的落差，核心还是“差钱”。

重视信息的好处，又一次体现了出来。

在很多人的印象里，世界银行是一个与政府打交道的机构，却没几个人知道，企业也可以向世界银行贷款。

90年代初，世界银行准备考察轻工系统下属的一个化纤厂，消息灵通的吴国迪捷足先登。他找了家咨询公司，将自己的苯乙烯项目做成内容详实的英文方案，向世界银行推销。

只用了20多天，中轻这家地方小企业，竟从世行贷到了1500万美元，并且利息极低。吴国迪后来自豪地说，“向世界银行贷款的国内企业，我们是第一家。”

在这笔钱的支持下，1994年，中轻已是全国最大的塑料包装材料——双向拉伸聚苯乙烯（BOPS）片材生产基地，吴国迪也依然保持着搜集信息的“爱好”。

为了找信息，他甚至从北京跑到APEC会议上。中轻也因此成了中国最早参加APEC会议的两家公司之一。

从石油专家对输油管线项目的分析中，吴国迪得知，焊缝短、可靠性高、加工难度大的直缝焊钢管，中国每年耗用量大约300万吨，却基本上都要靠进口，而中国还要铺设10条以上的长距离输油管线，潜在需求极大。

这一信息，直接促使了吴国迪掌舵的第二家企业——埃力生的诞生。

【超越困难，路就会越走越宽】

商场上，不缺看到机会的人，但能抓住机会的却寥寥。

吴国迪看到了直缝焊钢管的生意，很多国内企业也看到了，其中的很多本身就是钢铁和钢管生产企业，不论是规模、实力、资源、技术都远超中轻公司。

吴国迪心里清楚，要想跨界“打劫”，切下这块市场蛋糕，必须在管理、技术、设备上超越这些对手，而最迅速的途径，就是与国外企业合作。

1994年4月，中轻公司与加拿大AKD公司合资组建了埃力生钢管。时任加拿大总理克雷蒂安访华，还专门为此接见了吴国迪。

因为产品质量过硬，价格又具有优势，中石油、中石化、中海油很快都成了埃力生的大客户。一段时期，西气东输中80-90%的支线钢管用的都是埃力生的。

但木秀于林，风必摧之。

彼时，除了满足国内建设需求，埃力生的钢管也大规模向国外出口。1995年到2001年，埃力生的钢管占据了国内同类出口钢管的一半以上，全球市场占有率高达40%。

美国商务部觉得一个中国地方企业，不可能有这么强的实力，一定是政府补贴的原因。2001年7月，美国商务部和钢铁协会一起把埃力生钢管公司列入反倾销名单，征收高额的反倾销关税。

得知消息的吴国迪连夜召开会议商讨对策。很多人建议放弃美国市场，因为中国企业很少打赢这样的反倾销官司，而且美国的诉讼费用奇高，即使打赢了，也得不偿失。

一星期艰难抉择后，吴国迪决定还是要打这场官司。

他对自己经营的企业有信心，对不公平的“惩罚”充满愤懑。他告诉员工，打官司不但符合埃力生的长远利益，更符合整个国家的利益。

长达两年的调查和诉讼之后，美国商务部最终认定埃力生的钢管不存在倾销问题，做出了关税为零的裁定。

这是中国加入世贸组织之后的第一个反倾销官司，埃力生打赢了。

与美国商务部的官司，相当于给埃力生做了一次严格的体检，也等于给埃力生在全球客户面前做了一次免费的广告。困难与挑战因此成了埃力生的“助长剂”。

此后的埃力生，进入高速跨越式发展之路，不仅直缝焊钢管在全球成为免检产品，公司的业务也从进出口贸易、化工材料、直缝焊钢管扩大到卫星通讯、数字通讯、房地产、服务业等行业。2005年，埃力生成为总资产高达数百亿规模的跨国企业集团。

回首一路拼杀过来，吴国迪说：“超越困难，路就会越走越宽。”

【私企的办法经营国企】

公司一路做大的过程中，吴国迪一直保持着公司的国有控股地位。因为中轻公司和埃力生国家都没有投资一分钱，很多人觉得他亏，但他有自己看法。

他说：“做私营企业，5000万已经是很了不起了，但做国企，至少能做到100亿，股份制改造后，我即使拿1%，也是1亿了。”

当然，他也不是“活雷锋”，国有控股的同时，他给了自己一个第二大股东的地位。2006年，吴国迪以55亿的身价，位列中国福布斯排行榜第13名。

国企领导成为福布斯富豪，这在中国堪称“独一无二”的存在。

在吴国迪看来，国企拥有很多无形的资源。他举例说，90年代初期，很多私企老板去部委、中科院找信息，但多数政府人员都有顾虑，怕说闲话，常常躲着他们，而把支持国企，当成分内的事，不仅提供信息，还给予各种指导。

除了获取信息方便，很多国企还可以坐等国家的项目和资金，在融资和人才储备上，也比私企优势大很多。但当时大部分国企都是躺在这些资源上睡觉，身在福中不知福。国企的优势被管理机制上的落后给浪费了。

彼时，吴国迪的私企精神却发挥出作用来了。

创办中轻公司后，吴国迪挂在嘴边的是“四千精神——踏遍千山万水，说尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦”。他这么说，也这么干。

公司成立之初，吴国迪经常要从慈溪到上海办事，当时去上海还没有高速路，开车需要一个晚上。有5年，吴国迪都是晚上在车上睡，颠簸一夜到上海，白天办事，晚上再摇晃一夜回慈溪，白天接着干。

吴国迪提倡员工艰苦奋斗，但从不主张员工对公司无私奉献。他说：“我一个人可以一段时间地讲奉献，但不能叫所有员工都跟着我做无偿奉献。因为一个企业如果光靠员工的奉献精神，肯定是要倒的。我绝对不允许我的员工讲什么奉献精神，我要他们为了自己挣更多的钱而奋斗，他们挣钱越多，为企业做的贡献才越大。”

在埃力生，很多员工的工资都超过吴国迪，其子公司的总经理们，在2002年时，年薪就高达百万。

而埃力生的管理机制，一直也在向先进的民营企业和外资企业学习，用吴国迪话说“外面好的外资企业和民营企业多的是，人家为什么要留在这里？”

【被骗的差点没命】

八九十年代的商业环境中，很多企业不讲信用，吴国迪在商场中也屡次被骗，其中最严重的一次，差点要了他的命。

为一个朋友的公司做融资担保的过程中，他很小心地要求对方提供一个东西做抵押，然后拿到了一栋楼的产权证。结果还是栽了，等他发现问题去找对方时，对方已凭借在一张发行量不大的报纸上刊登的产权遗失启事，早就悄悄把楼卖了。

吴国迪的公司因此被法院贴上了封条，经营完全中断。他急得犯了心脏病，及时送医才逃过一劫。最后他硬是老老实实替别人还了5000万债。

2004年，埃力生一日千里之时，吴国迪又被人冒名、签字，买通海关，诈骗了11亿美元信用证。

虽然自己被坑得很惨，但吴国迪从没想过骗别人来补缺口，他说：“我虽然对生意场上的信用失去信心，但自己却坚持守信用，因为我想把企业长远地做下去。”

他相信，讲信用可能会吃小亏，但更可能占“大便宜”。

中轻公司是中国第一个从世界银行贷款的企业，彼时，很多人觉得世界银行有扶贫的性质，借的钱可以不还。但吴国迪不同意这样的观点。

他觉得借的钱就是欠债，欠债不还，就很难继续交往下去。

正是因为守信用，抱着长远经营的打算，世界银行后来与吴国迪形成长期合作，不仅多次给予贷款支持，甚至主动给钱，介绍项目给吴国迪。

网络上甚至还有一种说法，“吴国迪一纸传真，世界银行行长都会到机场接机。”

埃力生做直缝焊钢管业务后，从原材料采购到成品出口，每年所需资金在几百亿，但吴国迪却通常用几十亿就做了百亿的生意，其中的关键也是银行提供的信用证垫付。

吴国迪说：“银行赚它的手续费，我们也不用付银行那么高的利息，大家都高兴。而这一切都是建立在银行对我们的信任之上。”

【甩卖疑云】

2008年，吴国迪的滑铁卢来了。

当年，因4亿元的“小债务”，埃力生集团旗下的钢管公司“资不抵债”被拍卖重组。而在此前不久，它还是上海市金山区第二工业区产值、税收和员工数量位列前十的企业。

一位参与埃力生重组拍卖的人士表示，埃力生钢管所占的市场份额较大、技术手段过硬，发展到此规模实属不易，转卖“相当可惜”。上海金山镇政府，也对此颇为不解，毕竟埃力生钢管公司背后的埃力生集团是号称资产数百亿规模的公司。

有人将这变故归结为吴国迪一直“借钱”扩张，据自称了解内幕的人士说，到此时埃力生已累计欠款高达40多亿，早已陷入债务泥潭，无力自拔。为了证明这一点，该消息人士还称，吴国迪在上海金山区投资的石油化纤公司，在圈下了大量的土地后，却没有建成。

但也有人将原因归结为吴国迪的“金蝉脱壳”，甚至棋高一着。

2008年，钢铁行业步入萧条期，钢价掉头直下，埃力生钢管卖价还不如成本高，甩卖埃力生的钢管公司是吴国迪早有的“预谋”。

吴国迪自己的解释则是，为了实现产业的转型升级。

他说，从事制造业后，他逐渐意识到如果没有上游资源的整合，制造业就不可能有长期发展。因此，他把更多的注意力投入到了资源与能源领域。

根据官网信息显示，如今，吴国迪担任党委书记、董事局主席的中国国际能源集团控股有限公司（CIEG）也已是一家巨无霸企业。

2016年，公司的总资产规模高达4500亿人民币（含合资和控股公司），实现利税170亿元人民币（含合资和控股公司），拥有员工32000多名（含合资和控股公司），业务涉及原油、煤碳等传统能源板块，风能发电、光伏电站、甲醇汽油、合同能源管理等新能源板块，同时还开展着跨国并购和资产重组，投资银行等业务。

据吴国迪自己称，中国国际能源的股权结构是50%国有，40%外资，10%民营，性质依然是国企。但胡润富豪榜编织者称，不清楚他的具体股份，因而也未能将它列入富豪榜。

在中国国企的发展史中，出现过很多吴国迪一样的“强人”“能人”，但其中不少都因无法协调好个人价值与国家、集体利益而最终两败俱伤，例如健力宝的李经纬、长虹的倪润峰、红塔的褚时健……更多数则是人走茶凉。

相比起来，吴国迪算是幸运的。

虽然，他的国企身份一开始只是个名义。

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