【陈禹安】玩具思维主导着产品战略，工具思维正在被取代

《人性之根》书作者|陈友安，管理心理学家，资深互联网商业观察员，资深书评人，高级经济师，宁波大学特聘教授。

今天的笔记文章|篮子责任| Even

深度好文本：7169个单词| 9分钟阅读

记笔记之前先想想。

“差营销”时代已经到来。该如何应对？

不要过分迷信大数据，数据越大越容易污染。

玩具事故正在迅速取代工具事故，成为主导产品战略。

在2.0时代，垄断路径、众包战略、长尾战略是如何选择的？

展望选拔读书笔记

第一章

时空解构：网络商业的本质与未来

互联网的核心本质是不断突破时空限制，从而实现旧时空秩序的节制和瓦解，在这一解体过程中重构新的时空运行秩序。

传统商业在走向成熟的同时，不得不受制于其基础建立的施工秩序。这就是施工的制约。(约翰f肯尼迪，时间)除了时空的限制外，传统的商业模式导致互联网商业模式的冲击，也表现在时空的枯竭上。

再大的物理商店也只能展示有限的商品，购物中心的展示几乎是无穷无尽的。

此外，传统商业模式可能出现时空闲置。例如，传统电视台的播出时间有黄金时间和垃圾时间之分。

能够以最快的速度(效率)完成对传统商业模式的施工消化的公司是第一阶段的维纳。解构时空的经济考虑(低成本)是第二阶段竞争的重点。

亚马逊在专利文件中写道：“订单到收货之间的时间延迟会降低人们的购物意愿，从而放弃网上购物。”电子商务在解除了传统购物的许多施工限制后，也创造了自己的另一个施工限制。

近十几年来，随着互联网的迅猛发展，原有的施工秩序成为一种时空制约。解除原有的时空限制也将成为网络商业的本质，形成网络商业的未来。

第二章

组织隐私保护：互联网业务的风险和机遇

组织隐私公开化是由网络商业的内在发展逻辑决定的，是一个不可逆转的过程。未来的商业竞争、顾客服务都将在没有组织隐私的前提下建设。

电子商务的鼻祖亚马逊(Amazon.com)在运营初期推出的顾客评论功能是颠覆性的创新措施，在网络购物浪潮的推动下，它正在成为所有电子商务的标准。

所谓的组织隐私可能有两种定义。广义上说，组织的隐私包括公司企业的所有技术机密、运营机密和客户服务机密。但是，戴尔将组织的隐私定义为客户服务机密，即与客户服务流程相关的客户产品或服务的各种反馈。这包括两大类：积极隐私和消极隐私。

在传统情况下(即以前的互联网时代)，企业可以更好地控制负面隐私。

组织隐私公开化正是由网络商业的内在发展逻辑决定的，是一个不可逆转的过程。未来的商业竞争、顾客服务都将在没有组织隐私的前提下建设。

总之，组织的隐私管理不仅会成为以前偏向的配角，而且会成为产品设计、生产销售、价格战略、库存管理、组织形象、危机公关等全过程相关组织的主角。

第三章

粉丝崩溃：网络商业的谜和真相

资料来源：营销网络

尽管粉丝经济风光，但世界上没有一成不变的粉丝。利益不足和偶像的崩溃会导致粉丝的崩溃。这可能是互联网时代最残酷的商业真相。

首先，绝大多数粉丝不是铁杆的死忠粉丝，什么风都经不起。我们永远不要高估自己产品的魅力，永远不要高估粉丝营销的潜力。

第二，揭发伪粉丝后所剩无几的真粉丝也会因为偶像的崩溃而崩溃。

将娱乐产业的概念引入商业营销领域的是偶像是“明星产品”，粉丝是“忠诚的用户”。

从本质上看，产品只有物格。偶像首先要具备人格，另外要具备人格，才能有武元佛会的魅力和影子。

响力。仅仅依靠产品本身，是很难艰险迈过人格化以及神格化这两道认知关口的。

我们必须牢牢记住，绝大部分的消费者，都只是最优性价比的铁杆粉丝，很少会痴迷苦恋于某一个具体的品牌或产品。

第四章

玩具思维：未来一切行业都将是玩具业

图片来源：千图网

游戏与玩乐一直就是人类的天性，但却在互联网时代变得更为突出。在这样的社会大背景下，曾经占据支配地位的工具思维必然要被玩具思维所代替。

玩具思维（toy-based strategy）正在快速取代工具思维（tool-based strategy）而成为主导性的产品战略。

毫无疑问，诺基亚和黑莓是满足用户实实在在的通话需求的一种工具。但iPhone所具有的其功能，却不能仅仅定义为针对用户新需求的新工具。

所以，我们将这种超越产品基本功能需求，赋予用户感官刺激、情感享受，满足其玩乐欲望的产品战略观称之为玩具思维。

此外，互联网相关的游戏产业的迅猛发展更是一个不言自明的重磅例证。

玩乐是一个深层次的生物学过程，是在千百万年以来各种动物（包括人类在内）为提高生存能力而奋争的过程中进化而来的。科学研究表明，玩乐缺乏和睡眠缺乏颇为类似。

我们应该用玩具思维去渗透工具思维，让玩具思维主导两种产品战略的交融。

第五章

娱乐授权：未来的一切行业都是娱乐业

在这个商品供给空前丰裕的时代，顾客永远不缺高度同质化的产品或服务，唯有得到产品或服务过程中的乐趣是稀缺的。“娱乐至死”的时代已经到来！

商业研究者麦克凯恩曾经提出了“所有行业都是娱乐业”的观点，即公司本质上就是一个舞台，而所有的员工都是演员。

顾客的愉悦与乐趣，不仅来自于流程上的娱乐化形式包装，更来自于其自身需求得到超乎寻常的满足。这才是流程娱乐化的广义内涵。

每个一线员工都应该是拥有娱乐授权的演员。

所谓娱乐授权，就是授予员工充分的愉悦顾客的权力，在必要的时候甚至不受限制。获得了娱乐授权，员工就会有充足的动力，去自动自发地愉悦顾客。

即使是很小的对生活或工作的控制权，都可以让人们变得更加快乐、自信、热情。

在这个娱乐化的商业舞台上，企业用不着提供事无巨细的剧本，只需提供必要的原则和充分的娱乐授权，剩下的一切，就让化身为演员的员工们自动自发、随机应变地去尽情表演吧！

第六章

战略早搏：大数据商业模式的“预测陷阱”

图片来源：千图网

我们要清醒地认识到，只要人类的感性冲动尚未在进化或退化中完全消失，基于大数据采集、分析、归纳的商业模式就必将一直面临战略早搏的问题。

一般而言，人类的购物行为是理性和感性交融的过程。只要人类的感性冲动尚未在进化或退化中完全消失，再先进的大数据运算也不可能做到精准预判每一个人的需求。

我们将上述过度相信大数据预测精确度、过早估判大数据发展阶段，并在此基础上构建自身战略的大数据商业模式称为“战略早搏”。

首先，无论大数据如何发展，都只能预测一个大致的趋势或可能性，却未必能精准判断每一位顾客的所有需求。

正如迈尔－舍恩伯格所说的，“大数据的核心……不是要教机器像人一样思考”，反过来，人也不是机器，不可能完全理性。

其次，数据越大，越容易污染。

我们并不否认，建基于大数据的商业模式将会成为未来的趋势，但它也仅仅是一种有效工具，一种思维模式，并不是万能的，并不能一劳永逸地解决所有的问题。

那么，该如何从“战略早搏”中摆脱出来呢？

不要过分迷信大数据。

最好的策略不是盲目妄动，而是保持密切关注，然后对成功的做法实行模仿性创新。预言越是超前，其真正发挥效力则越是滞后。

第七章

平台黑洞：互联网商业的创新之痛

综合性大型平台一旦发现某个单一的或弱小平台的特色化商业服务得到市场的确认，很快就会将其吸收采纳，并借助自身的规模优势予以毁灭性的打击。

Foursquare是一家基于LBS（Location Based Services，地理位置服务）的社交网络公司，也是最早应和了网络移动化趋势，并取得了快速成功的公司。

Foursquare的基本功能是让用户在不同的地理位置（商店、酒吧、饭店、咖啡屋、健身房、机场、旅游胜地等）通过手机签到，并分享给自己也已经在Foursquare注册的好友。

Foursquare的联合创始人兼CEO丹尼斯·克劳利曾经说过：“很多人认为社交媒体品牌一般都比较有竞争性（如Facebook和Twitter），但是，它们其实从根本上来讲是互补的。

但是，将Twitter、Facebook和Foursquare视为并列而互补的观点根本上就是一种战略错觉！现在，基于互联网的商业竞争，已经进入了平台竞争的时代。过去“大鱼吃小鱼”的竞争法则已经演进为“大平台吞噬小平台”了。

所谓互补，只是在市场未给予明确验证之前的假象。

要防范大平台的吸收效应，其关键就在于弱小平台要形成正确的战略竞争观，善于为自己设立技术壁垒或功能壁垒，决不能门户大开，为强大平台的入侵提供最便利的条件。

第八章

二八法则：反长尾的胜利

长尾理论忽略了最根本的一点：尽管长尾产品确实可以汇聚出不菲的收益，但任何生产者对收入的预期，都是与为生产而付出的成本相匹配的。

奈飞（Netflix）在全球拥有3000多万用户，他们在每个播出季使用1000多种不同的设备收看超过40亿小时的节目。

为了便于用户选择并给予评价，奈飞精心设计了自己的搜索引擎，并提供了一个1～5级的评级功能。这些用户每天能够“生产”出3000万次播放动作、400万次评级、300万次搜索。

通过大数据技术，奈飞还颠覆性地改变了美国热播电视剧沿袭了数十年的播出模式。由此，奈飞在推出《纸牌屋》时，一举将全季13集全部推出，以满足用户“想看就看，想看多少就看多少”的新需求。

长尾现象实际上是与奈飞拥有几乎完全相同的商业架构（盈利模式）的Ecast公司的CEO范·阿迪布首先发现的。

范·阿迪布发现，与传统的“80/20法则”不同，用户点播歌曲的分布状况体现了“98％法则”，即再冷门的歌曲也有用户点播，消费者几乎盯着所有的东西（98％），而不仅仅是那些最热门的20％流行歌曲。

尽管长尾产品确实可以汇聚出不菲的收益，但任何生产者对收入的预期，都是与为生产而付出的成本相匹配的。每一个专业性的生产者，都希望自己的产品成为热门产品，而不是乏人问津的长尾产品。如果一个生产者的产品永远都是长尾产品，从经济学的成本分析来看，这样的生产者是无法长久支撑的。

第九章

电商选址：B2C/C2C的盈利关键

网络最初是以颠覆传统商业的面目出现的，但最后还是和传统商业殊途同归。“选址”必将成为决定B2C、C2C业务成败与否的支配性力量。

一旦顾客在意识上对网购商品的价格变得极为敏感，并得到足够强大便捷的比价技术的支持后，B2C/C2C业务就会进入一个疯狂价格战的阶段。

首先，网店虽然是“轻”模式，但仍然是无法实现零库存的。

其次，网店所在地和商品集散地之间的距离也决定了进货的时间成本和运输成本。

“选址”是电子商务绕不过去的一个重要环节。在各类商品极大丰富的前提下，未来的B2C/C2C业务的取胜之道很大程度上取决于价格因素。

商品集散地可以给同处一地的电子商务企业带来货源选择、物流成本（包括时间和价格）、库存调控等多方面有助于削减成本的最大化优势，这就是集散地效应。

除了集散地，原产地也能产生类似的成本削减效应，这一般是就生产厂家的B2C业务而言的。

网络改变的只是商业的运营方式，而并没有改变商业的本质。由此，人们基于传统商业的发展而归纳总结出深层次的理论认识和实践智慧，因为符合人的思维模式（人性一直未变，以后也不会大变）而继续有存在的价值，并将为未来网络购物的发展提供值得信赖的借鉴。

第十章

营销变向：2.0时代战略导向的C2C逆转

在2.0时代，消费者不再像以前那样只能被动接受信息与服务，而是通过各种网络载体拥有了自主的话语权，并通过网络社区互动、聚合形成更为强大的力量。

网络迅猛发展进入了2.0时代，使得媒体快速草根化。消费者掌握了最适合自己发表意见、设定议题的载体。这些载体有博客、微博、网络论坛等等。

竞争者导向带来的另一种恶果是，当企业通过竞争者导向取得市场的霸主地位后，当他不再需要面对竞争者时，他已经忘了该如何面对消费者，丧失了服务消费者的能力。

消费者之所以能够改变自己的命运，只是因为他们掌握了键盘、摄像机、移动设备以及网络这些武器。

2.0时代的消费者已经掌握了强有力的意见表达武器，不会再忍气吞声，任人宰割。任何只关注竞争者而忽视消费者的企业都将会遭到迎头痛击。

第十一章

顾客迁移：2.0时代传统企业的战略趋势

企业最宝贵的资源并不是对渠道的占有，而是对具备持续购买力的老顾客的拥有。企业仅仅凭借构建网上销售渠道或销售平台并不能解决顾客迁移的问题。

所谓顾客的网络化迁移，就是指传统企业利用自身对老顾客的影响力和现有顾客的忠诚度，在企业势力所及的区域、渠道、终端上，通过各种方式，将顾客定向转移到企业所定制的网络化购买方式上来。

图片来源：千图网

其实，互联网是一个独特的没有时空限制的领域，不像传统实体意义上的市场，必须在人气热旺的地方开店才能盈利。在互联网上，起决定作用的是搜索。

顾客迁移可以采取两种方式：一种是“绑架式”的强行迁移，另一种是“诱导式”的平滑迁移。

顾客迁移的要旨就是在把顾客牢牢掌握在自己手中的基础上，改变顾客的购买习惯。习惯的养成和改变均非易事，所以，对老顾客要进行多点诱导、不断诱导、加利诱导。

归结起来，想实现成功的诱导式顾客迁移，要有“三便”。

第一是便宜；

第二是便捷；

第三是简便。

而顾客迁移的实质是顾客忠诚度的迁移。

第十二章

免费策略：2.0时代的垄断路径选择

只有更好地掌握消费者的企业才能更好地生存。而要让消费者为我所用的最好办法就是免费。免费是垄断的死敌，却也是达致垄断的最好路径。

2.0时代是一个消费者觉醒的时代，是一个消费者开始构建自身权力并日渐强大的时代。

2.0时代的核心要义是话语权是双向的，而不是单向的。

任何一家企业绝对不能仅仅依靠自己的力量来击败竞争对手，达致垄断。他们能够依赖的最可靠的也是唯一的力量就是消费者。谁能更好地掌握消费者，谁才能更好地生存。

免费是垄断的死敌，却也是达致垄断的最好路径。

第十三章

成本考量：2.0时代长尾战略的成功要素

图片来源：千图网

只有学会、学好成本控制，通过共享成本、转移成本、补偿成本或其它更好的创新手段来填平成本鸿沟，才能实现长尾战略可持续的盈利和发展。

2.0时代的消费需求日益明显地表现出了碎片化、个性化。

要执行“长尾战略”，就必须抹平20％与80％之间那条隐形的却深刻存在的成本鸿沟（即短头和长尾之间的边界），否则，长尾战略就只能是空中楼阁。

所谓“零库存”，不是指库存商品的数量为零，而是库存成本为零，更准确地说是趋近于零。实现“零库存”才是长尾战略得以运转的充分条件。

可见，物理性库存是长尾战略的致命伤。

一般来说，就解决成本问题的考量基本有三种途径。

成本转移，真正有效的成本转移，应该立足于将成本直接转移给顾客。

成本共享，也可以看做是成本分担，是指在原有业务已经承担了物理性库存成本的基础上，另行开辟新业务。

成本补偿则是另一种完全不同的思路。这种思路不回避成本，而是致力于通过生产、采购和销售各环节创造丰厚的利润，以利润来补偿各种物理性成本的耗费。

第十四章

供给萃取：2.0时代众包战略的本质选择

图片来源：和讯科技网

随着网络的进一步繁盛，众包战略势必成为商家必争之选择。而萃取能力，即免费商，也将日益成为决定组织未来生死存亡的决定性力量。

所谓众包战略，就是指从这个巨大的资源中萃取出志同道合者，通过网络社区（虚拟社区）的形式组织起来，充分发挥群体智慧相互激发、相互融合的作用，来为自己服务。

由此，对这些免费资源的识别与萃取，以及萃取之后的管理、应用能力，我们可以用一个新概念来加以涵盖，这就是“免费商”（FQ，Free Quotient），可类比于智商（IQ，Intelligence Quotient）、情商（EQ，Emotion Quotient）等概念来体味“免费商”的细微含义。

众包战略的供给萃取主要可以分为以下五种方式：

利益诱惑：从某种程度上来说，经由彩票中奖的百万富翁，实际上就是通过萃取了大量的作为基底的未中奖者貌似不大的投入而形成的。

挑战激发：人人都有争强好胜的心理，尤其是在自己的强项上。

爱好冲动：人们为自己的爱好工作是不计成本，也不计回报的。

情感联系：情感是维系人类社会的重要力量。如果我们善于利用“情感”这种萃取剂，是可以比较容易地将相关人群的情感集聚在某一个共同目标上的。

无形萃取：梵阿纳把《纽约时报》已经全部扫描成图片的129年内容截分为无数个细小的片段，直接用于供电脑用户使用的检验码，然后将所有的“检验码”重新组合，就形成了完整的《纽约时报》的数字化资料。

第十五章

社会公器：搜索引擎的未来

图片来源：千图网

正因为搜索引擎是如此重要，并还将更加重要的这一特性，决定了其不可能仅仅是一部商业机器，而是在很大程度上成为了一种社会公器。

从国内的市场来看，百度一直一家独大，在谷歌宣布退出中国市场后，更是如此。

百度赖以制胜的法宝就是其竞价排名机制。一言以蔽之，竞价排名就是通过对自然搜索结果的人工干预达成的。而这种人工干预与广告客户的投入直接相关，也直接带来了两个弊端。

第一个弊端是干预了对网民而言的有用信息。

第二个弊端是不干预对网民而言的有害信息。

越是强大的搜索引擎，人们对其社会公器化的要求就越苛刻。而作为一个社会公器，最根本的一点就是决不可违背社会主流的价值观，甚至要成为社会主流价值观的化身或载体。

在这样的认识下，通过滥用消费者的注意力来盈利，以及对不良信息的管控只服从金钱指挥棒等，都将不见容于日渐成熟的网民。

另外，搜索市场也日益表现出分化，比如淘宝网、当当网等B2C网站的内置搜索，也将随着网购规模的爆炸性增长而快速增长。

搜索引擎的未来就在于，既要努力探索、开创、强化符合注意力分流机制的盈利模式，同时也要用最高的商业道德标准，甚至是超越商业范畴的社会道德标准来约束自己的商业行为。

第十六章

屌丝营销：“穷营销”时代的来临与应对

我们已经迎来了一个“穷营销时代”。这个时代的主力消费者就是处于金字塔中部的穷人们：他们收入不菲，但可支配收入却有限；他们可支配收入有限，可消费的欲望却十分强烈。这种近乎悖论式的消费形态，要求商家及营销研究者们必须拿出有针对性的“穷营销”策略。

首先可以肯定的一点是，中国消费市场的金字塔从名义收入来看，肯定是在不断增长的，因为中国的经济发展是有目共睹的。

事实上，以郭海萍为代表的金字塔中部人群，尽管收入不菲，却还是陷入左支右绌的经济状态。

这其中，最为典型的就是购房对可支配收入的极大化挤占。

这些无可推脱的刚性支出，“成功”地将金字塔中部的中产阶级压榨成了“穷人”。

图片来源：千图网

然而，尽管这一个群体“债”难深重，“穷”不堪言，但他们却绝不甘心于“穷开心”、“穷消费”。

对于消费的趋优追求是人之天性。

金字塔中部的这个群体，是整个社会的骨干支撑。事实上，这个群体也正是整个社会最重要的消费主体。

“穷人们”的替代性消费大致有以下四类：

• 折扣消费；

• 购买假货；

• 购买山寨产品；

• 进行网购。

除此之外，商家还可以采取一种“弱品牌”战略。这是因应这个特殊的“穷群体”的心理特征而特设的。

所谓“弱品牌”策略，就是不按传统思维，极力强化自己的品牌，恨不得在所有的地方都展露出来，而是低调行事，甚至做到让人识别不出品牌。

这个时代的主力消费者就是处于金字塔中部的穷人们：他们收入不菲，可支配收入却有限；他们可支配收入有限，可消费的欲望却十分强烈。

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