刘勇明 好书共读《创京东》第三部分：电商的边界

好书共读系列之《创京东》

与你一起探寻刘强东的创业之路！

第三部分 2011~2015

电商的边界

中国用户消费升级

谁能占有消费者更多的时间，谁就能创造更多的价值。消费者对国美、苏宁的概念是买家电去国美、苏宁，买卫生纸则会想到沃尔玛、物美、家乐福。国美、苏宁能够占有的消费者时间很少，消费者一年以内买家电、数码的时间是很少的，而商超占有更多的时间。京东品类丰富，服务广泛，能满足消费者绝大部分购物需求。

刘强东打算做百货，先小批量地上。高管们反对，3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋不是很好吗？Nala创始人刘勇明发文章说，准备结婚，在京东买彩电，结果是破的，当时刘勇明还在韩国留学。刘强东给刘勇明家里打电话道歉。在文章里，刘勇明提到韩国是电商最发达的国家，刘强东就安排时任京东总裁助理的刘爽去韩国考察，回来写一份详细的报告：百货是比3C更大的品类。

刘强东就将报告发给所有高管以及投资方，2009年6月就开始大规模上百货。

今日资本曾做过全国3000人的家访，主要是针对中产阶级，访谈之后，徐新对加长期持有京东的股票更加有信心了。第一，80后是互联网重度用户，花在互联网上的时间每天差不多5小时。宅男宅女，小时候没兄弟姐妹，抱着QQ聊，兄弟姐妹都在互联网上。第二，50% 的东西是在互联网上买的。第三，消费者愿意为母婴、食品、化妆品等品类溢价付费，为的是“正品行货”，这恰好是京东的长项。

在三四线城市5000多元月收入的三口之家，房子父母给买了，女方买家具、车，生活没什么负担。500~800元花在小孩身上，1000元是生活费，2000元存起来，还有近2000元随意支配。这2000元花到哪里很重要，一两百元区间的东西对他们不是什么事儿，唯品会把客单价降低到100多元的时候，销量就暴涨。这些用户讲究服装款式，鞋子追求舒适，买不起阿迪达斯和耐克，就买李宁和安踏。原来吃恰恰瓜子，现在买三只松鼠，在食物上也消费升级了。

这3000人的调查，有两个一线城市、两个二线城市、六个三线城市。消费者对京东的评价是：正品行货，没有假货，送货特别好，开发票，售后服务值得信赖。

淘宝的痛点在于，太多选择，不能迅速找到自己想要的东西，价格差距大，不知道信谁。对品质敏感型的用户已经流向了京东、唯品会。

中国中产阶级规模越来越大的时候，意味着消费者对品质和服务的追求压过对便宜的追求。当中产阶级占据社会主体的时候，客户体验是取胜的王道。京东的规模来自客户体验，京东做的是客户体验的投入。

对于京东来说，母婴、食品等重复购买率更高的品类还蕴藏着巨大的机会：母婴类一年市场容量是3000亿元，80后、90后做父母的更热衷网购，母婴是刚需，父母可以没有笔记本电脑，但孩子不能不吃奶粉。同时，受众很窄，没有孩子的人，怎么打广告、做活动也没法吸引他。母婴网购能占到50% 以上的市场份额，要拿下母婴品类，关键点是正品，直接跟厂商对接，保证供应链可控。

食品市场很大，但目前通过互联网买食品的市场有限，有两个原因，一是电商牺牲了线下购买的时效性，随买随吃，二是牺牲单次购买的灵活性，电商一般一次批量购买。

像蒙牛、伊利这些公司，产品是为了线下设计，京东希望帮忙驱动对方加快转型，对方没有电商团队的话，尽快促成设置团队。食品供应商98% 在线下，深切感到电商价值，有转型意愿，内部存在新旧势力的博弈，但没有哪个厂说坚决不碰电商。

3C面临的问题是，增长来自哪里。食品是到处都是机会，问题是如何在最短时间内更快成长。

但是，食品价格敏感度低，可乐优惠几毛钱就很厉害了，消费者不会有感受，渴的时候才买。食品促销很多时候是半价，销量必须翻4倍，销售额才能增长1倍。这么大增长来自哪里？是来自用户数量增加？还是说用户销量的集中爆发？如果是前者，那是有意义的，后者就是问题了，等于说还是那群客户，不过是把半年的食品消费一次性买完了。目前，京东的用户只有9% 买过京东食品，是挑战，也是机会。

农村电商

2013年8月，负责客服的副总裁王志军被刘强东调至配送部做副总裁。刘强东希望在配送上有突破，在终端服务做创新，例如做智能自提柜；同时希望将自营配送服务移植到POP平台上，做社会化物流。

刘强东的野心是，在中国行政地图上看得见的地方，就得有京东的影子。他要求王志军，在中国地图插上10万支红旗，换句话说，要进入10万个乡村。

农村的零售市场是极其落后的，流通渠道环节多，价格高，假货多。不提那些知名快消品的山寨货，连农民的立身之本种子、化肥、农药的造假问题，压在农民身上几十年都没有解决。传统分销模式，种子从省种子站到市种子站到县到乡镇，经过五六个流通环节，渠道成本太高，导致农民种植的成本高。

城里人觉得水果蔬菜贵，但农民也没有赚到钱，从农产品原产地到终端消费者，流通链条太长。农村电商可以将上游供应链缩短，农药直接从农药厂经由京东到农民手里，种子从种子基地经由京东到农民手里。京东在保证可持续商业利益的前提下，渠道扁平化，降低生产资料的价格。同时，农民也有生活资料的消费需求，农村消费很高，尤其是电子类。同一款型号的电视，在乡镇购买的价格，比京东贵1000元。这是一块足够令人垂涎的大蛋糕。

移动互联网启动了农村电商市场。过去农村电脑普及率低，一台电脑3000元，每月上网费包月百八十元，农民也不能时刻坐在电脑前，用户获取信息成本高。智能手机和移动互联网兴起之后，农民完全可以在做活儿的间隙里，用四五百元的智能手机刷刷App，下订单，然后等着物流送上门。对于电商公司来说，农村市场还在启蒙阶段。农村更相信眼睛看到的，你说电商有多好，看不着、摸不着，人家不相信，还怀疑是传销。

京东做农村电商，依托的是整个物流网络。全国共2860个区县，京东配送已经覆盖1862个。按照计划，首先，京东在县上的部分配送站会改造为服务中心，增加展示区，展示部分商品，也向当地人演示如何网购。其次，建立乡村合作站，与村里有一定社会地位、有信誉的人合作，利用现有的资源开设站点，推广京东，帮助村民代购，按照比例提成，京东配送将包裹送至站点，由他来分发。如此，形成以县城服务中心为中心、覆盖下级乡村的辐射状网络。

京东成立了农村校园业务部，每个大区有二三十个乡村主管，负责县服务中心的成立。刘强东给了王志军一个头衔“京东农村工作小组组长”，把王志军给逗坏了。原来王志军按照5万个乡村来做预算，刘强东说，哪够啊，你得做10万个。王志军对刘强东说，那我一年要花一亿多啊。刘强东回答，你放心，这是小钱，1亿元够吗？给2亿元吧。

王志军预计，在2015年上半年，能踏踏实实地做三五千个乡村合作站，一个县只要做了第一步，就能够成倍地增长，一个县十几个乡，一个乡十个村。后期会爆发性增长。

2015年3月21日上午10点，在广州东北250公里的广东省紫金县城，一处临街小区底商张灯结彩，鲜红的京东logo十分耀眼，这里在举行京东紫金县服务中心开业仪式，请了当地的鼓乐队表演，县城有几百号人来这里围观。林宏堃负责华南区粤东粤北的乡村推广，2014年12月27日确定任务，29日赶到广东河源市紫金县，先寻找站点，再找负责当地的推广主管，配送员帮他发招聘传单。2015年1月21日，紫金县服务中心开业。

甘建楼是紫金县敬梓镇中学教师，每月在京东消费1000多元，他也帮同事下订单。他开玩笑说，最熟悉的陌生人是京东快递，几乎每天都有快递送到学校。他看中京东的配送速度和售后服务，京东上买的东西也没出过什么问题。在京东上，惠氏奶粉卖138元一桶，比镇上便宜90元。“工薪阶层能省一块是一块，更别说90元了。”

校园也是京东的短板之一，对校园的覆盖只有60多所大学，京东在大学的认知度不差，但渗透力不行。京东在西南做调研，发现学生选择京东的只有百分之十几，这跟京东市场占有率不匹配。为了拿下校园这块市场，2015年，京东计划开设600个京东派某某大学校园店，打算找管培生来做，因为离开校园三年就落伍了，不了解新鲜的大学生在想什么。农村是启蒙，那校园就是做热，用现有的物流资源做校园推广。

农村电商核心就两条线，农村战略也是围绕着电商和金融。电商无非就把东西卖给农村，以电子产品、服装鞋帽工业品为主，还有农资。然后从农村拉回来优质的农产品，帮助农民直接卖给消费者。避免了过去农产品要经过四五道中间商才能到达消费者手中的情况。京东希望，从田地直接到餐桌，这就要提到另一个领域：生鲜电商。至今，中国生鲜电商还未有哪一家公司做出规模，或者说摸索出成熟路径。

生鲜电商

京东与河南省汤阴县种植无公害蔬菜的合作社合作，生产的菜直接由京东定期配送至郑州。谈合作的时候，京东集团政策研究室主任张建设还特意去田里挖土，看能否挖出蚯蚓。蔬菜地头收购价是1.8元一斤，张建设跟着运输蔬菜的货车，从汤阴县出发，到安阳市批发市场，接连涨价两次，每次涨0.5元，到了郑州又涨两次，最后卖到4.8元一斤。合作社毛利只有2%~5%，一斤大概赚0.1元，因为中间环节实在太多了。通过京东，它能够面对终端消费者，用普通蔬菜价格销售无公害蔬菜，利润还多一些。

水果蔬菜等生鲜产品的流通途径一般是这样的：产地收购——产地交易商——销售地批发商——小批发商——社区零售商——消费者，每层加一价，再加上物流成本，城里消费者就觉得水果蔬菜价格高，事实上主要是流通环节多、导致成本高。

电商能够打通农产品原产地和终端消费者之间的链接，在商品品类里，生鲜已经是电商需要攻克的最后一个堡垒。生鲜电商的渗透率1% 不到，而电商占社会零售总额的比例已经10% 了。民以食为天，这是一个数万亿元的市场。生鲜毛利率高，客单价达到200元，毛利可以近100元。

但是，中国生鲜电商还在培育市场阶段，没有哪家公司是赚钱的。生鲜是各个电商平台的顽疾，市场前景广阔，但谁都是在摸着石头过河，没有一套完善的操作模式。生鲜难在哪儿？一是损耗大，像蔬菜损耗率高达25%，国外只有5%。二是冷链成本高昂，覆盖全国性的冷链网络至少要投资上千亿元，没有哪家企业能单独玩得起，必须利用社会资源。

生鲜能不能做，取决于有没有冷链运输能力。中国社会化物流体系里，冷链是巨大的短板。冷链投入产出成本相当高：第一，冷链设备价格高；第二，配送效率比普通货物低一些；第三，时效性很强，损耗大；第四，如果客户拒收，逆向物流比较麻烦。

京东物流测算过，1万平方米的普通仓库建设费在500万元左右，1万平方米的冷库建设费则要上千万元。因为冷机天天烧，不能停。如果是租赁标准的工业化仓库，还得做电增容，变压器若是在一公里外，就得穿过马路拉电缆，这些都是投入。人员成本也比普通仓储高，因为大热天穿着棉袄进出冷库。

生鲜物流涉及不同的温控： 低温冷藏、高温冷藏、速冻冷藏。不同品类的生鲜冷藏温度不一样，例如三文鱼、冰激凌是零下25摄氏度，猪肉是零下18摄氏度，蔬菜是4~6摄氏度，巧克力18~22摄氏度。猪肉又分热气猪肉，要求零上4摄氏度控制在某个时限内配送完，肉质不会坏，口感更好，以及冷冻猪肉，在零下18摄氏度冻好，食用时再解冻，口感没那么好。

做冷库，首先是在仓库的设计上区分不同的温层，得根据未来的品类来设计，可能一个专门冷藏库卖水果蔬菜，一个专门卖新鲜牛奶，一个专门卖猪肉。

黄星在仓储行业干了近20年，他介绍说，冷藏车由普通货车改装，需加一个冷机、冷箱，改造费得七八万元，得由独立发动机带动冷机，油耗也很高。冷藏车对温度控制是有要求的，物流部门测试过，车厢温度假设4摄氏度，每开一次门拿货就得降温，配送员一天50单，一小时5单，平均10分钟开一次门，车厢里要稳定保持4摄氏度是不可能的。

一个车的改造顶多两个温层，冰柜是零下18摄氏度，外面是0~ 到4摄氏度，但是配送某条路线的时候，不同温区的货，量的配比不是你能控制的，可能这条路线用户订的货全是0~4摄氏度，那你怎么办？这需要物流体系调度能力很强，数据研究更强。

还有，买生鲜的顾客需要改天配送怎么办？常温配送从分拨中心到站点，再从站点到客户。如果顾客说明天再送，送回站点就行。但是肉怎么办？不可能再拿回冷库，来不及。如果放在站点就得搞冰柜，万一顾客拒收的量大了，放不下怎么办？一退一回，可能仅两单肉，就得专门用一辆冷藏车把肉送回分拣中心，成本很高。

但生鲜电商必须做，几万亿的市场，非做不可，否则京东未来的想象空间会遇到天花板。

京东2014年才确定建立冷链。实验阶段为了节省成本，物流体系将海运用的、七八十立方米的冷藏集装箱放在分拣中心，在订单只有几百单的时候，就在里面作业。此外还配备了小型冷藏盒，放在分拣中心的运输车辆上，24小时以内保持低温没有问题。2014年，北上广三地配送站开始配备冰柜。

冷链的高成本，导致生鲜电商初期必须做高品质的、客单价高的产品。

2014年6月，京东开放平台大客户部总监黄玲开始在京东做国际生鲜，生鲜有一定的稀缺性，例如厄瓜多尔的白虾、猫王山的榴梿。如果是随便能在超市里买的品牌，京东就不上，要解决客户买不到的痛点。现在，27~40岁年龄段的家庭，对食品品质要求高，宁可贵一点，也要选择健康安全的。

2014年8月，京东开半年总结会，总结电商未来三大趋势或者三大利润增长点，无非三个，生鲜、跨境电商、O2O。试水O2O的人很多，但是O2O究竟怎么走还不知道。生鲜受制于硬件设备，跨境电商受制于制度。如果生鲜能解决设备问题，跨境电商能解决法律问题，这两块的发展速度很快。

黄玲曾经目睹过一场生鲜悲剧，一家供应商从山东采购樱桃，为了赶时间，在天热的时候采摘，樱桃很热，又没有设备降温，结果送到消费者手中时高达40% 的损耗率，亏损不少，还被消费者骂惨了。她见过智利的车厘子就没问题，先用水清洗、浸泡、降温，再以2摄氏度左右的条件储藏，漂洋过海一个月，到中国消费者手中仍然是新鲜的。

京东生鲜做国际牛奶直采，奶源最好的是澳洲、新西兰，品质、性价比都不错，很多品牌还未进入中国。做国际牛奶采购要有一定的起订量，不是能卖1000箱就订1000箱，空运是飞机能载4200箱就得订4200箱，没有4200箱就不发货。难点在于能不能保证在保质期内消化完。保质期9个月的牛奶，只有六七个月的销售期，最后一两个月消费者已经不大认同了。澳洲A2牛奶从澳洲空运过来，21天保质期，从出厂、空运、国内过关、出关要10天，最后3天消费者肯定不买了，实际销售期只有7天，到2014年底，京东一共进了四五批次的A2牛奶，几万吨，不到一周卖完了。

章力说，现在刘强东对食品生鲜盯得很紧，因为现在盘子很小，但未来增长空间巨大，“食品未来做到1000亿是没问题的，但究竟是5年还是10年达到这一目标，还很难说。”刘强东经常在微信上问他：有哪些生鲜食品推荐？地方特产团队现有几个人？“像特产，刘强东想调动全国1000所高校的大学生，鼓励他们自食其力，尽早加入社会。大学生都是天南海北的，他们了解自己的家乡有啥土特产，可以拿来外卖。我们可以提供一定的报酬，让他们既有收入，又能尽早进入社会，京东也可以快速地打出地方特产。”

生鲜和地方特产是不分家的，谁领先，谁就站在了制高点。要点是快进快出，而且选品眼光还要足够犀利，否则损耗率很大。另外，在电商平台上要推荐稀缺资源，不能是在超市随便逛逛就能买到的。

京东日用百货事业部食品业务部高级经理阎旭红2012年3月加入京东开放平台保健品部，一个月销售额400万元，到2013年7月她离开保健品部时，一个月是6000万元。2013年8月她接手日用百货食品部的两个组，一个是“千年老二”，茗茶冲调，这个老二是倒数的，以及倒数第一的生鲜。茗茶只能完成全年任务的31.3%、冲调只能完成31.2%。至于生鲜，一直排倒数第一。2004年下半年，京东内部进行了一场调整，原来划归POP的生鲜部门划到了日用百货部，2014年11月，闫旭红接手国内生鲜和茗茶，她是生鲜品类第九任负责人，当时月订单量1000单。

当初阎旭红离开保健品部的时候很痛苦，掉了眼泪，做了多年的保健品，做起来就被拿走了，还被分配了最差的两个业务线。现在她很感谢POP负责人辛利军，以前以为自己只能做医药，学历、人脉、资源都是医药行业的，离开医药行业，就觉得自己真活不了了，而且对茗茶一无所知。她是1976年生人，这么大年纪转行有一定挑战。2014年白色情人节，阎旭红报了一个铁观音的促销，辛利军把她叫过去，说情人节一定要有调性的产品，铁观音中规中矩，不浪漫。为此阎旭红遭到通报批评，这让她深受触动，后期开始找有调性的商品——挂耳式咖啡，当天在微信端销售40万元。痛改前非之后，类目就有很大进步。她觉得有两种领导比较好，一种是在工作中不断鞭策你的，是真关注你，不断进步；另一种是，放手让你去做、给你空间的领导。对于团队，现在的85后、90后蛮有安全感的，钱不是第一位，平台能否为他的职业生涯提供更多的增值更重要。

阎旭红刚接手茗茶时是卖什么都不知道，跟着天猫的脚步走，2014年做调整，有了清晰思路，从茶园到茶杯，全程可追溯，你在京东买的，一定是安全的。京东在全国开了10场招商会，只做配，不入库。因为茶叶保存太复杂，光普洱就多达700多种。一定是POP，做长尾，满足不同老茶客的需要。茶叶是有文化的，地方特产也不是单推荐东西，还要把附加值的东西发挥出来。现在，她周末都会去超市转悠，到生鲜柜台看看。

京东80个卖家与阳澄湖大闸蟹协会签约，订单价值1.5亿元。从2014年9月26日开湖，80% 的销量是在9月26日前卖掉的，以消费券和商务礼品的形式。从9月初第一波打捞开始，每两周推一次主题。

2014年12月，京东包销东北查干湖的鱼。高管担心卖不完，刘强东说，别扣扣搜搜的，全给我包了。原来计划会产出8万条鱼，每条5.5~6.9斤为一个规格。捕鱼时，阎旭红在东北零下20多摄氏度的户外，穿三件羽绒服都冻透了。但是，只捞上来两万条鱼，供不应求，有3000个预订了的用户没满足，用户大量投诉，什么难听的话都有。阎旭红只好统一短信回复、解释。这事给了京东一个教训，生鲜货源不稳定。

“从来没想过有这么大的销量，地方性产品推向全国的话，货源怎么解决。非标品，从小众推向大众的时候，一种大众不认可，另一种大众认可，货源却跟不上。”阎旭红说。千算万算没算到鱼不够了。最初京东和渔场商量包销8万条，人家还怀疑是否卖得完。

卖生鲜，需要做很多公关、市场活动，才能有关注度、有流量。京东需要商家配合，商家却认为这是京东的事，我已经把查干湖独售给你了，所有事情应该是你来承担。京东在推地方性产品上扮演什么角色，是全职保姆？所有工作京东来做？这是值得探讨的话题。

洛川苹果是洛川县特产，销售渠道主要是走批发市场，结果被经销商掺假来卖，近两年地方政府才开始做品牌建设，开设专卖店。张建设联系陕西果业局的时候，对方不了解京东，也抵触电商，因为网络上的假洛川苹果已经泛滥成灾，真品不超过3%。由于京东发货带发票，能够带动供应商养成纳税习惯，也能带动当地经济发展，他们被打动了。双方达成合作，京东承诺不销售冒牌洛川苹果，洛川县也有义务帮助京东识别。京东先试水，推出1000箱洛川苹果，每箱9个光泽、尺寸保持一致的苹果，售价99元。

张建设说：“这些年，京东最大的贡献是解决了信用问题，正品行货的概念深入人心，在这个额外重视食品安全的国家，这是先发优势。通过京东，农民可以享受到优质的工业品，城市可以享受到优质的农产品。社会信用体系的建立，必须形成良性循环，自己能够享受到健康、安全的产品，对社会充满信心，贡献出来的也会是新鲜、阳光的产品。”

京东的正品行货，是以发票为底气的。从中关村柜台起家的时候，刘强东就开始开具发票——真正的发票。中国商业信用系统很糟糕，充斥着假货，也充斥着各种假发票。以京东今天的规模，每年开具发票5亿张，发票成本就1.5亿元，专门负责开具发票的团队有1000多人。

为了节省成本，京东这两年在推行电子发票。蔡磊是京东集团负责税务和资金的副总裁，2012年1月加入京东，2013年6月27日，在他和团队的努力下，京东开具了全国第一张电子发票。1978年出生的蔡磊是个工作狂，每天只干两件事，工作 + 睡觉，“我从万科到京东，主要是我愿意做点事儿，而京东能够给我施展的舞台，如果我不在京东，即使我再有能力也推动不了全国的第一张电子发票”。当时电子发票有5个省在做，但京东是最早做出来的。“为了这事，我连命都不要了，我们就要做NO.1，刘总也说了，京东10年多的成长，就是把一个个不可能变成可能。而且我坚信刘总的一句话：一切的失败都是人不行。”

在做电子发票的过程中，蔡磊逐渐体味到了自己所做之事的价值，不只是为京东节省成本。京东开具发票，规范纳税，也相应地带动相关产业链的供应商、合作方规范纳税。电子发票的推行，会摧毁或者部分摧毁现有的发票造假的产业链，对于中国社会、行业的公平、诚信有着很大的推动作用。启用电子发票，并不意味着加税。将大大小小的网络卖家纳入纳税体系里，能够实现税收公平。就算是减税，也需要规范的测量工具。

除了电子发票，京东还在推进电子商务的监管。网络购物造假泛滥，有个问题就是，那些没有资历的个体或者小店，打一枪换一地方。在这个店里卖假货，被举报关闭之后，又新开一个店。对这些游商的监管，可以通过电子发票、电子工商注册来解决问题。

全国人大财政经济委员会副主任委员尹中卿在2015年3月的全国两会期间表示，中国电子商务立法已经正式进入操作流程，目前财经委已经起草完成了电子商务法立法大纲，预计在2015年底完成法律草案的起草工作，力争在2016年提请全国人大常委会审议。

京东金融

IT数码行业一年2800亿元的盘子，近年持续下滑，因为大头是笔记本和相机，这些品类都是负增长了。京东集团副总裁兼IT数码事业部总经理杜爽很难过，得寻找新机会点，她看重智能设备，不过这次她准备换个玩法。以前谈合作，都是厂家说我要出个新品，你看京东怎么接。杜爽不想像以前那样被动，厂家出产品后才找京东，问要不要做。她想在新的风口圈住机会。

她启动创新加速计划，把有好想法的初创团队拉到京东平台，没有技术，找京东云，资金有众筹项目来筹，不敢规模量产，京东可以试销售，不懂网络营销，京东帮你来托盘。这是初创企业的福音。

刘强东提出了针对消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后面五大环节则归零售商。

一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的。当进来的品牌过多时竞争变激烈、利润减少，那么这节甘蔗就变短了。这种情况下行业又要发生并购整合，例如整个电子商务行业之前有40多家公司，现在剩下的只有10多家了。所以从长期来看，市场规律导致了行业和品牌的利润相对固定在一个合理的水平上。

杜爽说：“十节甘蔗理论，前五节是生产厂商的，后五节是我们零售商的。我要深入参与到你那五节甘蔗的生产和制造环节当中，我希望掌握到第一手的资讯和信息，这样我才能保证我那五节甘蔗，可能变得更加新鲜和粗壮，这是我的想法。因为所有的事情你都占了，你可能就没有朋友了，全是敌人，我觉得这个事情也是占不完的，而且术业有专攻。但是你在占什么，在干什么，我是希望能去参与，而不是说光榨完汁让我喝，你到底用了什么水果榨汁，新鲜不新鲜，我是希望知道的。”

为此，杜爽依赖的是京东供应链以及衍生的各种服务，包括京东金融提供的众筹产品。

2013年可谓互联网金融元年，同年10月，京东金融集团成立，原京东集团首席财务官陈生强转任京东金融集团首席执行官。

2013年底，陈生强和刘强东在纽约聊到做金融，陈生强问刘强东有什么要求，刘强东说：第一，就是做最长久的生意，一定是最苦的，大家不愿意去做的。第二，如果可以挣100元，挣80元就够了，另外20元别挣。陈生强也向刘强东提了自己的要求：这事儿没做成是我无能，这事儿做成了，直接跟我一起做的核心兄弟，必须财务自由，这是前提条件。刘强东说：成交。

京东金融想打造开放的全品种的金融平台，围绕京东的生态系统、供应链优势来做。京东金融的第一个自营业务，2013年10月上线，是供应链金融——面向供应商提供贷款的京保贝。京东向供应商采购之后，有一定账期，供应商通过京保贝提前将钱融到，做资金周转，有钱的时候或者京东跟它结算的时候，再把钱还给京东。2014年，京东供应链金融基于POP上的销售数据，为POP商家提供小额贷款，单家店铺100万元以内，一家公司有多家店铺的话就控制在总额200万元以内。小额贷款还准备向拍拍卖家开放。

比起传统银行，互联网金融的流程全在网络上完成，大部分依赖数据挖掘。京东金融集团战略研究部副总裁姚乃胜说，互联网金融没有太多的经验可循，比如10年前可以说做中国的谷歌、亚马逊或eBay，但现在互联网金融在全世界没有参照物，只能是自己摸索。

80后许凌现在是京东金融消费金融事业部负责人。2014年1月1日，京东白条开放内测。京东用户在填写姓名、身份证号码、银行卡信息等申请材料后，京东首先会对用户在京东上的消费记录、配送信息、退货信息、购物评价等数据进行风险评级，每个用户将获得相应的信用额度，最高1.5万元。使用京东白条的用户在购物时可以选择最长30天的延期付款，或者3至24个月分期付款两种不同方式。

这类似信用卡分期付款。这款产品，京东是第一家推出。为了做它，180人的研发团队，抽调了150人从2013年11月8日开始做，到2014年1月1日开放内测。此前，京东推出了小金库，与阿里巴巴的余额宝相似，属于防守型产品，别人有自己也得有。白条则是京东的进攻型产品，独创，现在也是同类产品的第一品牌。

从零售业出发，向其他产业延伸，最好的切入点是支付。京东金融的起步晚了一些，2013年，阿里巴巴将余额宝玩得风生水起，这暴露了京东的短板：在线支付。互联网金融与支付紧密相连，对支付的忽视是刘强东这些年的重大失误。他说：“七八年前，我对支付的认知只是一个工具，配送员提供货到付款、现场刷卡永远是最安全的，十几年来我们从来没出现过盗卡、消费者钱被盗等现象。随着我们做金融产品，发现支付对金融特别重要，没有支付工具没有账户体系就没法做了，这个错误不会导致我们失败，也不会导致死掉，但是在金融的初期发展上会比较困难，这是京东金融现在亏钱的原因，主要亏在体系上了。”

2012年10月，京东收购创立于2003年的网银在线。“京东支付晚了3年，责任很重，只能靠团队拼命拼下来。”京东金融集团部副总裁丁晓强说，过去一年半的时间，网银在线100人的团队，推出了小金库、京东白条、网银钱包等，承接了京东“双11”在线支付。

网银在线的机会，一个是理财，支付宝过早暴露了自己的战略，激起了银行强烈的反弹，用户的理财需求没有得到充分满足；另一个是移动支付，现在支付宝和微信都在争夺这块蛋糕。网银在线需要找到自己的切入点。

京东金融的优势在于供应链：供应商、物流、营销、售后、用户……京东2014年7月推出众筹，尽管阿里巴巴等公司早于京东推出众筹，但是没有人能在对供应链的控制力上比拟京东。

众筹的核心价值在于将供应链提前，在设计阶段就让设计者、生产者、使用者紧密联系在一起，让大家的沟通成本变得更低。例如，有创业者想做智能手环，在众筹上放出设计图样，用户很喜欢，投入500元支持项目，如果生产出来了，用户就能得到手环，如果产品流产了，500元就退回用户。目前，众筹主要集中在智能硬件、生活美学产品上，也不是绝对的，这是京东供应链的优势领域。京东众筹在创业者这一端的品牌已经打出来了，智能硬件要做众筹，就上京东。

2015年初，京东金融年会，有员工喝高了，对陈生强说：“2015年，我一定会让你觉得自己是傻 ×。”陈生强有个习惯，员工做出的东西超出了他的预期的话，他会说：“我彻底傻 × 了。”

那位员工说的第二句话是：“我什么事情都不担心，就担心猝死。”

陈生强说：“互联网金融最大的兴趣点在于没有现成模式可抄，是乐趣也是痛苦，想偷懒都不行，必须懂得金融、互联网、法律、运营、IT，才能干活儿。我选团队成员，第一是要有理想的，我不希望我一天到晚拿着鞭子去抽他；他自己想成就不一样的东西，我给他支持。第二，是有担当的人，不管是不是他的活儿，有能力做就把它做了。第三，有做人的底线。我最终会给兄弟们交代，保证他们口袋中的东西。”

他对京东金融的期望是，短期内可以依靠京东，这个期限不会长，必须让更多用户过来，甚至反过来帮助京东。“这是个要么生、要么死的生意。所有团队都知道，要么凌绝顶，要么就死翘翘，不会是中庸的、不死不活的。我和团队说得很清楚，京东金融如果做不了第一集团，就别做了，我会自己把自己炒掉，让老刘给你们派个新老板。”

创新

无论是农村电商、生鲜电商，还是京东金融、京东到家，都面临着一个问题：没有成熟样本可参考、模仿。大大小小的公司都在摸索路径。这意味着，要么刘强东自己想，要么负责这块业务的团队自己想。当这家公司业务多元化、人员扩充到数万人之后，公司面临着创新力度不够的问题。

刘强东有野心，想掌控一切，不接受公开场合不给他面子，挑战他的权威。如果有意见的话，两个人单独在的时候怎么说都可以，但公开场合必须注意方式。有位员工跟他说话的时候，手放在桌子上，不知道为什么，刘强东以为他在冲着自己拍桌子，要求开除，几位高管极力保下了他，让其休假两个月再回公司工作。他生气的时候，不会说脏话，但是说话令人难堪，不留情面。2010年到2012年期间，刘强东在新浪微博上甚为活跃，又是直接发号施令打价格战，又是直接和竞争对手打嘴仗，给人感觉是强势、尖锐，甚至有些语言带有人身攻击的味道。我在想，这究竟是营销需要，还是因为高压之下他也变得急躁尖锐起来。他在微博上说的话，有些高管也不赞同，认为打人不打脸。

有高管说，2008年时跟刘强东相处很轻松，大家像兄弟一样。2009年下半年，突然变得不一样了，那时候只有他一个首席执行官，他得往前冲，不冲不行，没有缓冲带，所有的决策压力都在他那里，若是做错了决策，可能就是覆顶之灾。当时他整个人绷得特别紧，大家也绷得紧。现在，他放松了，大家也放松了。

刘强东2012年时说：“2007年投资物流，是从浅水区走向深水区。2008年到2011年，基本是在河水最深的地方。过了2012年，就看到了希望、光明，开始往浅滩走了。京东一天不能实现持续性规模化盈利，一天不能完全脱离危险，现在京东离上岸是一步之遥，只要不犯什么严重错误，呱唧一下滑倒，头撞石头上被淹死。”

刘强东对未来有方向感。有些公司高层在迷茫的阶段是没有方向感的，期待底下的人达成共识给他信心。但是底下的人受个人利益所限，哪里能达成共识，都希望老板拍板。刘强东对未来有感觉，对消费者有感觉，所以敢拍板。而京东绝大多数人是跟着刘强东干过的，或者喜欢刘强东、对刘强东有兴趣——刘强东个性鲜明，也容易褒贬鲜明，喜欢他的人进来，留下来，就变成了跟随的力量。他敢拍板，同时也有一帮人敢信。

在一次战略讨论会上，谈到某个目标、某项业务调整，刘强东说，这事必须调整。在一旁观摩的京东大学高级总监马成功想，资源测算了吗？可行度测算了吗？他看看四周的高管们，不吱声，不挠耳朵，眉头不皱，面无表情。这些都是他们的活儿，都不表态吗？

会后，他问高管们，这事靠谱吗？行不行啊？高管们说：没问题，相信老刘，一定能做出来。怎么做，他们也不知道，路总归是走出来的，铆足劲头去做，总会蹚出一条路来。战略上绝对信任刘强东，是京东过去成功的原因，但是风险在于，如果刘强东在战略上判断失误怎么办？刘强东也曾告诉我，未来京东只存在两个风险：第一，战略失误，京东将万劫不复；第二，企业文化出问题。这些年，京东一直拥有一种能力，能够不断满足不同类型消费者不同阶段需求的能力，能够时刻把握住消费者最强的需求，然后满足他。如果京东不行了，一定是因为这种能力消失了，故步自封，以为当年能搞定，现在能搞定，未来肯定能搞定，就拿过去的老招儿去搞定。

2014年，京东总交易额2602亿元、总净收入1150亿元，以京东今日的体量，即使想错了，翻大船的可能性也不大，不像前几年，一个战略性错误就可能是灭顶之灾。现在最大的风险是不想。2013年在企业文化的创新子目录下，刘强东增加了一条：包容失败。以项目为单位，跨部门组织临时小组进行创新。但是像谷歌那样恨不得工位不固定的创新氛围肯定没有，这种事京东未来也很难做到，因为京东本质上是一家业务链条严丝合缝的公司。

公司的创新，要么是首席执行官特别聪明，想明白了，下面照着指示做；要么是，大家各显神通，汇总统一，优中选优，或者优优结合，出来更好的方案。当京东发展到7万人规模，涉及业务横跨电商、物流、互联网金融、O2O、智能硬件等的时候，已经不能只依赖一个很强的大脑。过去是刘强东创新，不是京东创新，如果要继续保持刘强东创新，得复制几个刘强东才能覆盖京东众多业务。这可能吗？如何将执行型的组织变成学习型的组织，这是摆在刘强东以及他的高管们面前的问题。

刘强东也意识到了问题，在早会上总是他一个人说，他说为什么你们不说话，散会以后又发邮件又打电话的，扯不清？为什么不在早会上说出来？有的人是不敢说，怕说出来被骂一顿。很多副总只是坐在那里，等着执行就好了。过去10年已经形成了这样的习惯——刘强东下命令，自己的大脑只接受命令。冰冻三尺非一日之寒，要将这样的习惯扭转过来，不是一蹴而就的事。这两年，刘强东在授予更多的权力给下面的人，但还未形成真正的原发动力。

2013年京东梳理企业文化，把创新写进京东的价值观里。这必须通过机制形成鼓励创新的氛围。组织越大，越多的人害怕失败，害怕承担责任，会潜意识寻找安全地带，没人愿意让自己变得危险。如果企业不能容忍失败，就不可能鼓励创新，否则，谁来承担创新失败的结果？

李晨在西南区内部承诺，只要是合理的、有规划的创新，失败结果由区域承担，不用部门承担。在制度上，实行项目管理制，跟踪创新动作，是否有计划地、合规地向前推进。并且有正向激励，年底有单独的激励包，以前创新反应在绩效里，现在是在绩效外增加激励。

华北区配送系统的第一个合作站是在山东邹城市，同时在山东省齐河县开设自营配送站。两年时间，邹城配送站从开业每天10多单增长到300单；齐河的自营配送站地理位置得天独厚，紧挨着京东济南FDC仓，能做211限时达，每天却不过100单。为什么？邹城合作站站长，愿意打广告，愿意让所有亲朋帮忙推广业务；齐河自营站相对保守，没让他经营，只要求保证运营质量，他会琢磨这件事我能做、我敢做吗？

星星之火可以燎原。京东必须把员工的热情激发出来。

京东的FDC模型是两名管培生加一位外招的研究生三个人做出来的，FDC占总库存量的3%，却能满足18% 的订单生产需求。不过这样的激进型创新是少见的，自从京东试图激励创新以来，一线员工的创造力有了一定的释放，主要集中在细节的创新上，降低成本。例如，仓储规划货架位置原来用专用胶带，有员工买了个墨斗，用弹墨线的方式来确认货架位置、面积大小，一个仓库就能节省几千元的胶带钱。原来仓储用充气泡沫来填充包装多余空间，后来有员工买来膨切机，将废弃的纸板切碎做填充材料，气泡袋0.7分钱一个，膨切机才900元一台。

鸡蛋从内往外打破是新生，从外施力打破就是破碎。现在正是科技变革带来的激荡期，移动互联网、智能硬件等的兴起，让社会的信息传播方式、消费模式、组织结构形式发生越来越多的变化。身处变革时代，公司应有意识，每个人都必须变革，否则等着外来者打破自己的壁垒吧。

生产、销售、人事、财务、研发是京东的五大权力，原来京东的区域总经理实际是生产副总，没有研发、销售的权力，财务权和人事权也只有一半。

各区域当地的大企业有市场推广需要，企业内部力量不够，希望借助京东的力量，京东也有推广需求，两者可进行整合营销，降低费用。但这在过去没法做，因为没有经营授权。

2013年设立的区域市场部是单纯的执行部门，规规矩矩按照集团总部的指令做好落地的事情就行了，把活动质量搞好。很多时候，大家不敢想，也不愿想。李晨在会上反复要求他们必须想出点子来，他拉上配送——接触一线用户且人数最多的部门，与市场部一块儿做区域营销推广，李晨自己也不懂，就闷头做研究，让配送员在社区摆摊，从集团采销部门要资源。第一次请来了蓝月亮，蓝月亮和京东各出一些资源做活动。慢慢地，配送部和市场部就有了主动营销的概念，每月做四五场社区推广。

指望品牌一炮而红是很难的，渠道的下沉是深耕细作，不是砸一堆广告费就完了。2014年，李晨看到部门有了一些转变，从原来不愿意接受改变，也没有主动改变的意愿，变成了开始思考如何主动出击。按照公司要求，区域的责任是做好运营，管理强调KPI。不过，改善运营质量的最终目标是提升销售业务增长。从业务规划来说，区域管理还是必须有宏观和长远的眼光，为未来打基础。

过去是华北、华东、华南区试水项目，蹚出路子之后，其他区域再亦步亦趋。做农村电商，李晨觉得有希望，西南区多为农村、山区，是最早跟集团对接农村电商的。集团选择了8省55县做试点，四川是其中之一，按照农业发展不错、市场环境开放、政府管理能力不错、城市经济基础好的标准，选择了5个优质县级单位，让电子产品下乡，让农产品走出去。

李晨到贵州省调研的时候，贵州省科技厅、贵阳市委书记都谈到，贵州山珍很多，还有很好的中药材，但是卖不出去。2013年，京东跟贵阳市合作，在京东网站开设贵州馆，依靠贵州自己的企业孵化贵州馆，因为企业经营理念偏落后，选品不好，因此效果不太好。京东跟他们沟通，输入更先进的经营理念，希望改善他们的管理。

好的项目未必是闪电般地诞生的，有可能是一点点由土办法做起来，慢慢蜕变成洋枪洋炮。京东实验O2O，是由集团派出小分队，小范围试点，试验了不到10个项目，其他人等着干瞪眼。O2O里便利店的项目落不到区域头上，但这是很好的渠道下沉，如果配送站可以扎根在社区，变成社区服务的网点。西南区考虑把一万家便利店与京东打通，如何对接，还未找到切入点，他们将成都、贵阳的便利店筛选了一遍，但不知道如何去谈，因为没有谈判资源。

创新要有破釜沉舟的勇气，京东做到这个份儿上，市场份额基础是有了，管理规范也有了，要让区域绩效变烂也很难，不如解放思想，大胆去做。集团给予区域相应的授权，没有动力，就没有活力。

2014年12月22日，刘强东与七大区域总经理吃饭，承诺让区域获得更多的经营授权。这让区域员工们兴奋起来，过去自己的职责只有履约交付，有其他想法也只能站在一旁看，“原来是闷头干事，现在积极性增强了，思路打开了。过去是搬箱子，现在不只是搬箱子了，工作量增加了，但是上升空间也大了。”尹红元说。

邵继伟接过华北区之后，是当作独立的公司来做，引导团队思考经营的方法。他认为公司有三种人，第一种人是为公司挣钱的，最受欢迎；第二种人是想办法给公司省钱的，第三种人是给公司糟蹋钱、不创造价值的，该淘汰。他觉得区域做好运营，可以节约成本，也可以为公司创造新价值。

邵继伟在华北区做“每日一荐”的项目。这个项目是让配送员送货的时候，向客户推荐最新的促销活动。这需要跟采销部门沟通，拿到资源。邵继伟去拜访负责采销的各位副总，每敲开一位副总的门，第一件事就是推销自己，华北区配送时效最稳定，客户体验最好，差评率最低，如果把促销产品组合好了，促销成功率会更高。他先敲开了IT采销的门，开始合作。大家电部门看到后，主动找到IT部门，再联系上华北区域，后来，推出了三星华北专供活动，在雾霾天推荐三星净化器。

2015年3月20日，我和刘强东就这本书做最后一次交流。就在几天前，3月16日，京东上线O2O产品——“京东到家”，向用户提供3公里范围内生鲜及超市产品的配送，及鲜花、外卖送餐等各类生活服务项目，基于移动端定位实现2小时内快速送达，并于3月31日正式成立O2O业务独立全资子公司。新成立的O2O子公司京东到家与京东商城、京东金融、拍拍、京东智能共同组成京东集团的业务版块。

刘强东说：

我对创新的理解可以分为两大类，一是商业模式创新，商业模式创新我一直认为是靠自上而下的创新，这得靠创始人、高层。自下而上的，比如基层创新是执行层面的创新，举个例子，如何打包得又快又安全又结实，还要省钱？怎么让货堆得更紧密，货与货之间的间隙小一点，你效率更高？还有送货线路问题等，这些需要员工自下而上地创新，没法指望我来创新。自下而上的创新更多通过激励，比如配送员负责一个小区，如果不动脑筋，同样送一个小区，人家一天送120单，你只送几十单，他的工资就比你高很多。这会启发你创新，而这些创新都是润物细无声，公司不知道。

商业模式的创新，我不希望京东一人一个主意。商业世界里有无数业务，每个业务从商业模式来讲都没有错，公司欲望过于强烈，是做不好事情的。能把一个想法落地就是很伟大的公司。所以，商业模式我不求数量，依然是围绕电商这条线找。比如过去我们做电商，后来做了金融。京东金融做的京东白条，在电商、在全球都是第一个。今年就有一个新的商业模式创新——京东到家。

O2O子公司京东到家3月份刚刚上线。过去京东卖货是两类，一类是京东库房的货，一类是我们卖家库房的货，但是从大的层面来讲，任何一个社会更多的货是散落在大街小巷的各个商店里面，这对京东到家就是很大的机会，我们要把大街小巷的所有商店想象成仓库，和它们合作帮它们卖东西。京东到家3月份刚刚测试，4月底正式运营。其实这算是全球商业模式的创新，两年前就提出来了，两年前对这个模式就已经很清楚了。

这也是我的教训，我发现商业模式创新不仅要靠上层来推动，执行的时候也要靠老板亲自去执行，过去京东到家一直在京东商城底下，两年搞不出来，为什么？不是模式有问题，每次一问，下面总会有各种理由，每次都有问题，一年半到两年的时间都没做出来，为什么？

其实是我犯的错误，你不该让京东商城去做这事。要独立团队出来做，京东商城没这个动力去做，商城发展这么快，随便找个商业品类，合作紧密一点，一年10个亿销售额就出来了，一个全新的商业模式给你带来的都是成本，没有利润，商城愿意做吗？当然不愿意。

商城成长速度是100%、200% 时，没有必要做一个全新的东西，而且还是跟商城有冲突的东西，跟它自己竞争，左手打右手。所以，2015年1月1日我决定把京东到家从京东商城独立出来，商业模式的创新，不仅是靠老板推动、高管推动，执行的时候还必须要老板来亲自管理，才能把商业模式推进。京东到家每天、每周都要开会，从商品、购物到送达，大小事都要管，所有产品的设计、每张图片、每个页面，和10年前一样，都要我亲自定，跟团队去谈，芝麻大的事情都要我做决策，招个总监也要我面试。

如果找一个负责人就能把商业模式落地了，那我不客气地说，人家自己创业都能成功，干吗在京东呢？这世界缺钱吗？你有好的商业模式好的执行力，只要你牛，你找人就能做出全新的商业模式出来，投资人为什么不愿意呢？他为什么还愿意给你干？必须是这个商业模式被证明正确了，已经创造价值了，有盈利了，将来能为股东创造价值，这时候才可以找一个首席执行官接下去，但在之前必须我来管。

世界的京东

2015年1月17日，北京工业大学体育馆，京东集团年会在这里召开。“京东红”充满了巨大的屏幕，白色大字格外显眼：“世界的京东”。刘强东站在台上，面对现场座无虚席的数千名观众，意气风发。

他希望京东这家公司未来成为销售收入过万亿的公司，成为拥有60万名员工、中国最大的民营企业，全球500强的前20名。

像滚雪球一样，裹挟势能，呼啸着滚下山坡，京东凭借惯性也能快速成长。我坐在台下，却想起刘强东宣布京东将做千亿公司时，员工在台下犯嘀咕；想起将100亿元当作目标的刘强东；想起那个站在船头，想着要组织船队漂洋过海的少年刘强东。

京东从来没有经历过摧枯拉朽、酣畅淋漓的胜利，这家公司一直起起伏伏，每年都有新的危机和对手，与互联网公司打，跟传统零售打，跟自己打，内忧外患，磕磕绊绊。刘强东就像原来街头打野拳的，揍小痞子揍得轻松，后来打职业赛，属轻量级，只懂凭凶狠的爆发力，不断出拳，不知道脚步节奏，不知道运气，不知道侧身技巧。后来打重量级，学会了运用规则，知道在回合里数点数。

他雄心勃勃，“要做全球大贸易流通规则的参与者，甚至制定者”，但他又清楚自己还在“创业者到企业家的成长之路”上。

一位有可能成为伟大企业家的创业者该是怎样的？要有远见，有对商机的洞察力，看到别人看不到的地方，这不是读MBA能学来的；要有带领团队的能力，能带团队打胜仗，能和团队分享财富；要有学习能力，公司能走多远的路，取决于创业者的天花板在哪里。

徐新说：“做投资，最大的经验教训是，好公司一定要持的时间长些。伟大的公司本来就不多，运气好碰到几个像京东这样的，要长期持有。”她告诉刘强东：“在你成为中国首富之前，我不会把大头卖掉。”刘强东回答：“先做到1万亿再说。”

山姆·沃尔顿在他的自传里说：“沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗？我的答案是，当然还会。或许现在就有人在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切地追求自己心中的梦想，虽然期间会经历很多的失败，但也要锲而不舍地坚持下去，这全仰仗一个人的态度和能力，要不断研究和探寻商业管理的秘诀。”

2015年1月，刘强东在上海驻华领事馆与访华的法国总理瓦尔斯见面，旋即刘强东带着京东团队前往法国拜访政商界人士。同时，京东商城推出法国馆，试水跨境电商。这是2015年京东的战略之一。像20世纪80年代日本经济兴起之后，日本游客涌向全球采购商品一样，今天的中国人也在海外买买买。

原来关税有壁垒，现在海关和商务部支持跨境电商，降低消费者购买成本，政策的春风来了，2014年，京东从法国进口100万瓶来自波尔多的红酒用于销售。

仅仅两年多的时间，这家被谣传“资金链断裂”的公司，已经成为全球市值前十的互联网公司，但刘强东还想再进一步，这时候，京东不满足于只做中国市场。2011年，在美林银行的帮助下，刘强东到巴西、印度考察当地的电商，他充满好奇，见到印度人挂在火车上的新闻就决定去坐火车，结果在车站被壮观景象给吓住了。

2012年起，京东就开始尝试做海外市场，刘强东曾经纠结过究竟做欧美成熟市场，还是巴西、印度这样的新兴市场，前者商业环境成熟，但是已有强势的竞争对手，后者市场门槛低，但是基建设施差。最后，京东选择了从俄罗斯切入。

刘强东说：“中国货卖到全世界的渠道很通畅了，政府支持出口退税，贸易商通过批发的形式把货卖到国外去，但是是以零售的方式卖出去的，几乎没有大规模的公司。用B2C的方式卖，前途有限，会对当地关税、就业、投资造成冲击，规模小的时候，政府不管你，规模大了就来找碴儿了。真正要把中国货卖出去，一定要在当地落地建仓，进行相应的投资布局。”

还记得刘强东少年时代带着船队出海的梦想吗？现在心态越来越平和的刘强东，想不起让他特别激动、高兴或者生气的事，公司的重大事件也不能激起他内心的波澜，唯有一点没变，出海的梦想还没有磨灭。

以终为始，先确定自己的目标，再倒推自己该如何一步一步地做。啥都没有做出来的时候就敢吹大牛，也从小处做起来，把这事情办了——这也许是可能成为大企业家的创业者的共性。

京东集团公关部副总裁李曦曾经在索尼中国工作18年，成为索尼中国唯一的女性副总裁。1994年，她加入索尼，亲身经历了索尼的如日中天，由盛及衰。出井伸之2000年被《商业周刊》评为全球最成功的25位经理人之一，2005年出井伸之离职，被评为全球最失败的25位经理人之一。天堂地狱，一线之间。

索尼的衰落，是纯粹的硬件制造业黄金时代结束的缩影，索尼衰落的同时，是软硬结合的消费电子时代的兴起，2007年苹果推出第一代iPhone。李曦加入京东，希望赶上电商这一波新的时代浪潮，也希望亲身参与中国企业真正崛起的时代。

在中国，B2C电商的竞争可以说是硝烟散尽，平台型电商的竞争也只剩下阿里巴巴和京东两家。但是，以电商为起点的时代大幕才徐徐拉开。以京东商城为基点，京东集团的边界在哪里？

是以覆盖全国的物流网络为基础进入全国的乡村？

是以亿万用户消费数据为基础的互联网金融？

是以物流为基础的O2O？

是以供应链管理为基础的智能硬件？

还是背靠中国市场，进入全球零售市场？

1500年，全球最大的城市是北京，全球最大的10个城市里，巴黎是唯一一个欧洲城市；1900年，全球最大的10个城市，只有一个在亚洲，那就是东京。东西方力量的逆转，是很多学者乐意研究的问题，英国金融历史学家尼尔·弗格森试图在《文明》里解释这个现象：

第一，竞争。政治和经济生活的分散，既给主权国家，又给资本主义制度搭建了发射台。

第二，科学。研究、理解并最终改造自然世界的方法，使西方具备了优于世界其他地区的重大军事优势。

第三，财产权。以法治作为保护私人业主，并和平解决他们之间争端的方式，为最为稳定的代议制度政府提供了基础。

第四，医学。有了科学的这种分支，使西方社会在医疗卫生和人口预期寿命方面有了重大提升。

第五，消费社会。在这种物质生活模式中，生产、购买服装和其他消费品发挥着至关重要的作用，没有这种模式，工业革命将无法持续发展。

第六，工作伦理。从基督新教发展而来的活动模式和道德框架，为第一到第五所创建的存在潜在不稳的动态社会提供了黏合剂。

20世纪以来技术与文明、铁与火交织的全球化进程，将中国裹挟进现代化的历史潮流里，使中国在制度、价值观上越来越与世界趋同，中国的企业也越来越与世界趋同。中国凭借制度红利、人口红利，成为全球第二大经济体。凭借人口数量的优势，中国互联网与美国并称世界的两极：仅仅依靠中国市场，就诞生了4家市值数百亿甚至上千亿美元的互联网公司：阿里巴巴、腾讯、百度、京东。

实行市场经济以来的30多年，也是中国经济全球化的30多年。在这个过程里，中国以廉价劳动力的方式，输出了“中国制造”，在全球价值链的地位并不怎么样。中国在一定程度上主导全球经济，那是从下游的角度——它在多个行业已经成为全球第一大市场。真正做到国际化的民营企业寥寥无几，华为与联想几乎是孤军奋战。至于中国互联网，尚未有一家在全球市场上具有重要影响力的公司。

一个大国，不仅对外输出制造品、资本，它还要输出价值观与文化。在商业社会，价值观与文化附载在商品上。美国精神通过好莱坞电影、可口可乐、麦当劳、硅谷、苹果、牛仔裤输出到全球。那中国的好莱坞在哪里？中国的可口可乐在哪里？中国的苹果在哪里？在庞大的经济总量基础上，中国有机会诞生真正具有全球影响力的品牌公司。

刘强东现在依旧是每天8点20分到公司，开早会，晚上11点以前不可能睡觉。有了微信之后，他跟高管的交流更方便了。微信让他能随时随地处理工作，他一下飞机就能收到近百条微信消息，全与工作相关，坐在车上前往宾馆的时候，就按照重要性将微信消息处理完毕，将碎片化时间利用起来。

他有个朴实的想法，欧美日韩将公司开遍全球，将财富源源不断带回自己国家，而中国企业只赚中国人的钱，赚不到外国人的钱，这是中国人过不上好日子的原因之一。他敬佩联想、华为，靠自己的努力将业务伸到全球各地。如果有更多的中国企业走出去，中国经济会好很多。

在他眼里，仅仅在中国赚钱只能算一家牛气十足的公司。他想做一家伟大的世界级公司，在全球做生意。他到美国时，很多在美国的留学生问他，你什么时候到这里开公司？

志之所趋，无远弗届，穷山距海，不能限也。