宜家是哪个国家的品牌 家居三巨头宜家、宜得利、汉森，各自如何成就霸业？

三家领先家居企业的背景:

汉森:从1970年的一家专业厨房家具公司开始，占据韩国橱柜市场24%的份额，主导韩国家居行业45年。16年实现营收1.94万亿韩元，同比增长13.1%，折合人民币117.6亿元，实现净利润1275亿韩元，同比增长11%。

李一德:日本家居市场的绝对领导者，以“向全世界每一个人呈现与欧美媲美的多彩家居环境”为理念，力求“在保证品质和功能的同时，降低1/2的价格”。这一理念和策略成功吸引了大量国内外消费者。2016年，李一德实现营业收入5129亿日元，同比增长12%，净利润599亿日元，同比增长27.7%。

宜家:全球家居市场占有率最高的王者，秉承“提供普通人买得起的各种美观实用的家居用品”的经营理念，宜家成为全球最成功的家居零售企业。2016年，宜家的营业收入和净利润分别达到351亿欧元和42亿欧元，同比分别增长7.3%和20%。

他们共同的变大变强的内在基因？

与国内外家居公司人均销售额相比，汉森、李一德、宜家分别为424.4万元、326.8万元、152.8万元，运营效率远高于国内一线定制家居品牌。是什么造就了三大领先的家居品牌？

我们发现，汉森、宜家和李一德作为全球家居行业的领导者，他们的成功有相似之处，也有各自独特的方式。有四点值得借鉴:

1.开大店，尽可能提供一站式购物；2.建立高频消费，保持与消费者的联系；3.扩大客户覆盖面；4.完善供应链管理降低成本。

a股家园的启示:产业演进路径、房地产、估值与市值

a股定制家居企业未来的产业发展路线将是汉森+李一德模式，分为三个阶段:第一阶段，拓展品类，做大房子定制；阶段2，多品牌阶段；第三阶段:从汉森到李一德模式，从卖家居用品到卖生活品味。目前国内的定制家居企业大多与韩国汉森的商业模式相似，都走的是全屋定制的产业发展道路。根据韩国的人口规模与结构、城市化率、房地产交易规模等指标，我们认为未来国内一线定制家居品牌可能会有几家市值过千亿的上市公司。

1.三款家用水龙头介绍

1.1.汉森——韩国橱柜行业的领导者

韩国汉森于1970年从一家专业的厨房家具公司起步，率先将“系统厨房”和“智能厨房”的概念引入传统厨房家具市场，引领韩国橱柜行业的发展。

汉森从1997年开始涉足家装行业，并决心在家中覆盖更多的空房间，包括卧室、客厅、婴儿房、浴室等。，并为客户提供全屋定制包装解决方案。目前，商业领域已经扩展到窗户、地板等建材产品。该公司是韩国最大的家用电器制造商，已经统治韩国家用电器行业45年。

公司通过直营旗舰店、建筑公司特卖、厨房及专业装修店、电商、加盟店等方式为消费者提供所有家居相关产品。16年来，公司实现收入1.94万亿韩元，同比增长13.1%，折合人民币117.6亿元，实现净利润1275亿韩元，同比增长11%。

汉森的商业模式:厨房业务、室内和家具以及工程业务齐头并进

汉森95.9%的收入来自韩国，近几年国内销售比重有所上升。韩国业务主要分为室内家具、厨房家具和工程业务三个板块，16年分别实现收入6494亿韩元、8138亿韩元和1790亿韩元，分别占公司主要收入的33.6%、42.1%和9.3%。从汉森近年来主营业务结构的变化趋势来看，厨房业务占收入的比例一直在持续增长，2016年比12年增长了6.9个百分点，达到42.1%，而同期城市家具业务下降了4.4个百分点，达到33.6%，而工程业务的比例相对稳定，而建材业务占主营业务收入的比例近年来逐年增长，比12年增长了4.3个百分点，达到11%

汉森的厨房家具业务自1986年以来占据了该行业的第一个市场份额。通过旗下高端品牌“厨房巴赫”和亲民品牌“汉斯姆ik”，定位不同消费群体，推出“厨房浴”套餐，拓展销售网络，加强线上线下销售，厨房家具业务收入快速增长。

高端品牌“厨房巴赫”的销售渠道主要是代理店的形式，以高端人群为主。计划通过“厨房巴赫”扩大传统店面、改造店面设计和公司多渠道协同效应，抢占高端厨房家具市场约30%。厨房巴赫15年实现营收4028亿韩元，同比增长48.1%，5年复合增长率为24.5%。“Hanssem ik”于2007年10月推出。目前拥有3000多个销售渠道，主要销售中低端的厨房成套设备、橱柜、厨房电器产品。过去15年，其收入达到3181亿韩元，同比增长49.6%。

汉森的室内和家居业务已经发展了20年。从渠道来看，主要有三个渠道:旗舰店、加盟店、网店。目前，汉森有8家旗舰店，其中最大的一家于2015年在韩国大邱开业，总建筑面积为9260平方米。最新的三家旗舰店，即蚕房店、釜山店和木洞店，在开业的那个月里实现了30亿韩元的销售额。位于市中心的旗舰店可以通过其销售网络辐射周边城市，进一步促进区域销售。

到目前为止，共有80家加盟店，其中50家是同时销售家具和家居用品的大型商店。汉森开设大型商店的战略推动特许商店在15年内实现了15%的收入增长。电子商务平台于2008年2月推出。汉森此前建立了“山姆”品牌，专门从事在线零售渠道。2015年，该公司继续在电子商务平台上扩大其类别，以增强其产品的竞争力。线上平台作为公司线下门店的补充，是公司近年来重点发展的渠道。2015年营收1220亿韩元，同比增长23%。

服务于C端客户，盈利能力优于同行

相比韩国家装行业其他公司，汉森主要服务C端客户，定制全屋，所以毛利率比主要承接大宗项目的现代利博特高8个百分点左右，比专门做办公家具的幸福和幸福高4.5个百分点左右。此外，汉森一直建议关注近几年的装修市场，把握股市的发展机遇，淡化房地产市场对其的影响。

1.2李一德——日本家居市场的绝对巨头

李一德与宜家相似，出售各种家具和家居用品。公司的理念是“把堪比欧美的多彩家居环境呈现给全世界每一个人”，力求“在保证品质和功能的同时，降低1/2的价格”。这一理念和策略成功吸引了大量国内外消费者。2016年，李一德实现营业收入5129亿日元，同比增长12%，净利润599亿日元，同比增长27.7%。

2011年3月，东日本大地震爆发，公司生产和用电受限，消费需求低迷。该公司2012财年的收入和业绩增长率降至近年来的最低水平。随着地震对日本经济影响的逐渐减弱，公司进一步扩大降价范畴，积极拓展国内外市场，公司业绩逐年回升。

截至2017财年，公司营业收入和净利润连续29年实现快速增长，复合年增长率为14.4%。

李一德最初是一家面积不到100平方米的家具店，现在已经成为全球家居连锁店的零售巨头之一。截至2017年2月，李一德在全球拥有471家线下商店，全部为直营店，比去年同期增加了51家。目前，李一德线下商店主要分为三类:家装店、家居饰品店和大卖场。

家装店:位于大型购物中心，产品以大型家具和室内装饰产品为主。

家居饰品店:以首都圈为中心的一家店，面积不到1000平米，主要卖小家庭生活用品。

李一德大卖场:类似宜家的一站式家居产品购物中心，从家居用品、家居装饰到家具，提供全面的产品和服务。此外，李一德还开设室内装饰咨询服务，为消费者提供综合的装饰和购买建议。

商业模式:制造+物流+零售

为了向全球消费者提供“多元化的欧美家居环境”，李一德在传统家居企业“一站式制造、零售”的基础上进一步发展，建立了“一站式制造、物流、零售”的商业模式。从产品规划到送货上门，集团参与产业链的所有活动，努力将成本降到最低。

零售业务迅速扩张，计划在2030年达到3000家店铺

李一德将其企业定位于围绕顾客的家居用品商店，并一直致力于在离顾客最近的地方开店，以方便顾客购买。截至2017年2月，李一德在全球拥有471家线下门店，其中90%位于日本，另有43家海外连锁店，主要分布在中国大陆、台湾省和美国。面对日益开放的海外市场，公司不断提高海外店铺的开设速度，积极拓展全球业务。该公司计划到2022年在全球建立1000家线下商店，到2030年建立3000家店。

1.3宜家——全球家居市场份额最高的王者

秉承“提供普通人买得起的各种美观实用的家居用品”的经营理念，宜家已成为全球最成功的家居零售企业。

作为全球领先的家具零售商，宜家集团的营业收入和净利润保持稳定增长势头。2016年，公司营业收入和净利润分别达到351亿欧元和42亿欧元，同比增长7.3%和20%。2011年至2016年，公司营业收入和净利润的复合年增长率分别达到6.85%和7.18%。近五年来，宜家在全球家具行业占据第一位，市场份额比排名第二的Bedbath & Beyond高出4.8个百分点。日本家居巨头李一德排名第五，市场份额仅为0.7个百分点。

截至2016财年，宜家在全球拥有389家门店，覆盖48个国家和地区。自成立以来，欧洲一直是宜家的主要市场，约69%的店铺和销售额分布在这里，其次是北美、亚太和俄罗斯，销售额分别占18%、9%和4%。宜家销量前三的国家是德国、美国和法国，连续多年，这三个国家加起来约占宜家销售额的35%。

在宜家商场，最有特色的是样板间之间的展示。早在20世纪50年代初，宜家就设立了家居展厅，不同于传统的家具店，只展示成品家具。消费者在购买之前可以对家具的功能和风格有更清晰的了解，对家具有更直观的感受。宜家样板房根据实际房间大小，根据不同房间的用途采用不同的设计风格。

同样的房间面积是16平米，宜家设计了卧室、婴儿房、厨房等。，设计风格多样。宜家样板间的优势在于，产品不再单调地供顾客在展示柜上选择，而是赋予了多种灵活的搭配方案，让每一款产品都形成了动态的包装理念。消费者在选择产品时，会根据整体搭配风格，一次性购买更多其他产品或购买整套，带动整体销量增加，与目前国内全屋定制的理念是一致的。

2.是什么造就了三大家用水龙头

与国内外家居公司人均销售额相比，汉森、李一德、宜家分别为424.4万元、326.8万元、152.8万元，运营效率远高于国内一线定制家居品牌。是什么造就了三大领先的家居品牌？

我们发现，汉森、宜家和李一德作为全球家居行业的领导者，他们的成功有相似之处，也有各自独特的方式。有四点值得借鉴:

1.开大店，尽可能提供一站式购物；2.建立高频消费，保持与消费者的联系；3.扩大客户覆盖面；4.完善供应链管理降低成本；

2.1.开大店，尽可能提供一站式购物

纵观三大国际家居巨头的发展历史，我们发现宜家和李一德主要是通过开设大卖场来进行一站式购物，而汉森近年来也在推广大卖场模式，2016年增加了两家面积近万平方米的旗舰店。

我们认为开大店的好处是:第一，可以更全面的展示公司的产品，扩大消费者的选择空，提升购物体验。第二，大面积店面可以完全展示不同的家居布局风格和生活品味，符合家居行业未来的发展趋势，将卖家具的理念升级为卖家居的生活方式。

2.2.建立高频消费，保持与消费者的联系

家居用品是低频消费。一旦购物结束，品牌与消费者之间的联系就变得薄弱或脱节。珠宝、餐饮等高频消费的引入，有助于品牌与消费者建立持续的联系，当低频消费需求再现时，会占据有利地位。

宜家:珠宝和餐饮都在打仗

2016年宜家商场流量达到7.83亿人次，与专业家居店红星美凯龙的定位形成鲜明对比。根据红星美凯龙的周访问量计算，年访问量只有1.97亿。宜家商场的数量约为红星美凯龙的两倍，全年游客数量约为红星美凯龙的四倍！我们发现，人员流动如此显著差异的关键在于，宜家通过餐厅和配饰等高频消费品吸引了大量人员流动。

家具的消费周期约为5-10年，所以对于专业家居店来说，消费者在购物后5-10年内不太可能光顾专业家居店。而毛巾等一般家用配件的更换频率一般在3-6月。宜家通过增加商场更换频率高的家居配件的销售，成功提升了消费者逛商场的频率。

其次，宜家并没有在店内单调展示家具，而是设置了用餐区。提供餐饮服务的好处是餐饮本身就是日常生活中频率最高的消费；第二，有助于延长消费者在商场的停留时间，带动家居和珠宝产品销量的增长。

此外，为了尽可能延长消费者在商场的停留时间，宜家为消费者设计了单一的导游路线。虽然有捷径，但是很难找到。因此，宜家产品可以充分展示给每个消费者，增加产品曝光率，加强消费者和品牌之间的联系。

李一德:珠宝支撑了大半个国家

李一德的主要产品分为两类:家具和家居装饰。其中，家居装饰品的高频消费占总收入的60%以上，收入占比不断提高。2017财年，对公司收入的贡献约为3118.4亿日元。李一德的家居饰品占其收入的60%以上，所以李一德可以在闹市区和高流量的购物中心开店，比如家居饰品店，销售小家电，最大限度地增加客户粘性。

李一德不仅通过专注于珠宝销售来增加店铺的访问量，还注重产品研发和性能升级，充分考虑消费者需求。通过优化现有设计，扩大产品种类，推陈出新，深化与消费者的联系。

李一德的产品是以日本工匠精神设计的。例如，李一德在设计产品时，会考虑季节因素，引入“冷感”和“吸湿发热”产品，分别满足消费者对夏季和冬季家居的需求。“冷感”产品主要以“接触冷感技术”为主，这意味着公司开发了导热性能优异的面料，让消费者在使用时保持持久的凉爽感，而吸湿发热产品则可以吸收身体在入睡时散发的湿气和汗液，并将其转化为热量，从而起到保暖的作用。

此外，与宜家产品的单一性能相比，李一德更注重通过对普通产品的二次设计来重新提高产品性能，在保持低价的同时增加产品附加值，从而形成其独特的市场竞争力。同时，李一德独特的尚超垂直展示模式，将枕套、被套等同系列产品摆放在一起，增强商品展示的立体感，营造尚超的高频消费氛围，弱化消费者心目中的低消费频率意识。

2.3.扩大客户覆盖面

家居用品的价格从高端到低端到大规模不等，针对高端消费者的品牌往往发展到一定规模就会遇到瓶颈。通过实施人性化的价格，推广消费者接受度更高的设计，有助于扩大客户覆盖面，进一步增加收入规模。

2.3.1.通过平价战略扩大客户覆盖面

汉森:打造独立品牌ik进入低端市场，扩大低端消费者覆盖面

汉森于2006年创立了高端橱柜品牌“厨房巴赫”，2007年创立了低端橱柜品牌ik，打破了原有品牌发展的壁垒，双向拓展了高端和低端市场，进一步稳定了其作为韩国橱柜霸主的地位。在韩国橱柜市场，汉生在品牌店占据80%左右的市场份额，但在整个市场中只占24%左右。目前70%的市场份额仍由个体户占据，主要满足中低端消费者的需求。汉森计划通过其低端品牌ik，以加盟店的形式与当地个体户合作，利用小商店现有的渠道、当地经营多年的口碑和家居优势，迅速融入当地低端消费市场，从而进一步扩大市场份额。低端品牌ik计划未来将门店数量扩大到3000家，并进一步扩大到壁纸等类别。

宜家:将低价坚持到底

对于宜家来说，消费者的第一印象是其产品的价格非常贴近大众，可以以传统超市的价格甚至更低的价格买到北欧设计风格的家居产品。与以低价著称的沃尔玛山姆俱乐部自营产品相比，宜家大部分配件的价格一般只有山姆俱乐部的一半。结合商场不时推出的折扣活动，比如春季促销时，宜家会对部分产品价格打五折，吸引大量消费者。

宜家如何保持低价？我们发现，宜家在研究设计产品时，会尽最大努力寻找改进方法，让更多的消费者买得起，这个过程叫做“优化价值链”。这个过程主要包括三个核心问题:

一、如何降低成本；二、如何彻底消除成本？三、如何通过量产降低单位成本？

比如公司发现SODERHAMN沙发的生产不能使用胶水，既节约了生产时间又节约了成本，最终分别节约了材料成本、生产成本和管理成本5%、2%和1%。此外，通过直接交货、提高包装效率和低成本原材料替代，物流成本节省了10%。总的来说，宜家沙发的成本比同类沙发节省了18%。

李一德:11份降价声明！永久降价！

2008年，为应对全球金融危机对公司的影响，李一德对外宣布降价声明，永久降价其各类产品，优惠幅度为15%~40%。到目前为止，李一德已经宣布了总共11个降价声明，发誓要把低价贯彻到底。与区域规模相近的大润发相比，李一德在床垫、枕头等家居用品方面比大润发具有竞争优势。

为了实施公司的低价策略，李一德从设计开始就进行了成本控制。通过海外展览和国内店铺考察，公司探索未来最畅销的产品，为产品锁定必要的功能，努力做出最精致的设计图纸。采购阶段，公司根据客户预算逆向计算成本，对比全球原材料市场价格，实现最低的原材料人工成本。目前，李一德在中国、马来西亚、泰国等18个国家和地区建立了生产工厂，80%的产品在海外采购和加工，这使得其产品通过全球价格比较保持低价成为可能。

2.3.2.产品设计风格简单，客户接受度高

宜家:每个人都应该享受“民主设计”

按照宜家“大多数人买得起”的理念，宜家产品的设计是“民主设计”。宜家认为，优秀的设计应该是美观、实用、优质、低价的完美结合，“民主设计”的理念是每个人都应该享受的优秀设计。因此，宜家每年都会拜访大量顾客，了解消费者的需求，从而设计出大多数消费者都能接受的产品。

李一德:日本极简设计实现野性

李一德和宜家产品由公司设计师设计。李一德产品采用日本极简风格设计，宜家产品采用北欧极简风格和基本风格设计，可在各种装饰风格中百搭。因此，客户受益范围广，公司在海外扩张的同时，可以避免产品与当地文化的冲突。

2.4.完善供应链管理，降低成本

宜家:根据市场供需调整运输策略，通过平面包装提高运输效率

通过全球供应链系统和产品布局，宜家对世界各地区的市场发展有着深刻的了解，能够根据市场供需情况及时调整各地区的原材料和产品的配送以及订单数量，在运输中转向纸质托盘，尽可能降低单位产品的销售成本。

早在20世纪50年代初，宜家就使用扁平包装，顾客将拆卸下来的家具部件买回家，自己组装。

扁平包装的优点很多:

1)扁平包装大大降低了运输成本。与传统的整体家居相比，平板包装将家具分割成独立的板块，将不规则的家具变成规则的形状进行包装，减少了家具在运输过程中占用的配送室，提高了配送效率。

2)平板包装可以减少包装材料的使用。传统家具形状不规则，在运输过程中需要紧密包装和放置，否则容易损坏。但是扁平包装因为可以拆卸成实体形状，所以很容易固定，运输过程中损坏的风险低，需要的包装材料也少。

3)扁平包装降低了人力安装成本。传统家具通常需要送货上门，由专业的安装人员装卸，而平板包装则无需专业的上门操作，消费者就可以拿起。通过采用扁平包装，宜家可以提高运输效率，进一步降低相关运输成本。

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李一德:它拥有日本最大的物流中心，并引入了三维自动化仓库以提高运营效率

就20英尺集装箱而言，李一德每年进口约15万个集装箱，使其成为日本最大的从国外进口货物的独立公司。为了控制海外贸易成本，降低货物保管成本，李一德建立了发达的物流中心和物流控制系统。

硬件方面，李一德在上海和中国惠州建立了亚洲物流中心，在关东和关西建立了日本最大的物流中心。规模效应显著降低了运输成本。在软件方面，集团拥有超强的自主研发能力。成功开发了独特的库存管理和稳定的货物供应系统、海外运输/运输系统以及国内商店的小批量分销系统，进一步提高了生产效率并降低了成本。

引进立体自动化仓库和自主开发的物流系统，为李一德进一步削减成本提供了基础。1980年，集团推出了第一个自动化仓库，并成功开发了全球采购和分销系统来支持它。本集团通过自主研发进一步优化独立R&D系统，提高运输效率，控制公司物流成本。

近年来，随着李一德的不断扩张，货运量的增加和人力的短缺导致物流成本的增加。本集团拟透过改善系统效率及内部营运环境来提高其物流效率。公司计划推广高密度仓储型自动化仓库，仓储空房间比一般使用吊车的自动化仓库大一倍，比工厂棚式仓库大三倍，每天可节省50名员工的工作量。

此外，结合云服务系统和专业包装机，大大缩短了包装时间，从而进一步提高了公司自动化配送服务的效率。通过自身的信息化和自动化优势，有可能再次降低成本。