海底捞老板简介 海底捞今天敲钟 10位员工揭秘不为人知的一面

今天海底捞正式在香港上市。在过去的一个多月里，海底捞获得了一波过山车式的舆论热潮。

有人捧到天上:“王者”、“踏入神坛”、“首都神话”；有人把它扔进了地狱:“员工傻笑”、“人性化管理是伪装”、“冷机”...

真正的海钓是什么？

招股书中的营收、利润、流失率等数据无疑只是这艘巨轮的真实硬件，而压榨员工的究竟是饱含亲情的“海家族”还是血汗工厂？

内部参考君在海底捞面试了十多名不同岗位的员工，不妨看看他们的真实感受。

一个

微笑是假笑吗？

去年海底捞收入突破100亿。该机构给出的最新估计是1000亿元。

海底捞无疑是中国市值最高的上市餐饮企业，真正的王者。

当然，在骄傲和赞美当中，也有一些冰冷的想法:海底捞的人性化管理只是一种伪装？海底捞一点感情都没有？

有媒体评论说，海底捞“变态文化”的背后是压榨员工的血汗工厂。甚至每一个服务细节都是从一开始就计划好的，比如微笑。表面上热情好客，但转过头，整张脸瞬间就垮了。

真的是这样吗？

“微笑是海底捞规定的动作，但你没办法。”

——海底捞一个偷老师3个月的餐厅老板

我去海底捞学习，训练的时候总是拿着小本子记东西。后来老师发现了，也不是很意外，因为很多人都去那里读书了。

第一天下班，师傅找我说话，说我不笑。我当时不知道我没笑，但是那天我很忙。没想到一直微笑是因为工作的时候没有综合考虑。

微笑是海底捞规定的动作。大家对客户都是真诚的，但是工作了一天，累了，偶尔也会累。我觉得这很正常。比如给顾客端蔬菜什么的，一起来的人说:“我爸妈从来没有这样给我端过菜。”。

海底捞的氛围会推你。他们所有的东西现在都被模型化了。进去的时候一定是这样的人。

其实和我们常说的品牌是一样的。当你去一些高端的地方买东西，你不会大喊大叫，讨价还价。没有素质的人，一进去就很绅士。道理是一样的。

品牌的影响力不仅仅是对顾客，对服务员本身也是如此。

“海底捞就像一个‘天堂’，员工离职后很难适应。”

—— M，海底捞前员工

2014年进入海底捞，经历了物流站、门店、采购部五个岗位，三年后离职。

在海底捞工作大部分时间都很开心。一开始是要求微笑的，但是我已经习惯笑了。我不需要要求自己笑得像朵花。

一开始我不明白为什么每天都要对客户微笑。后来发现90%的顾客喜欢爱笑的人，爱笑的服务员顾客满意度非常高。

记得第一次招待客人的时候，笑起来很难受。我笑的时候脸不对称。有时候甚至比哭还难看。每天照镜子空，然后进步很快。如果我不仔细看，就不会发现不对称的问题。

薪资方面，海底捞在餐饮行业已经算高了，远高于同行的平均薪资水平，福利待遇也是其他餐饮企业无法比拟的，但工作量也比同行业其他餐饮企业要大。

后来想换行业。出来的时候觉得自己严重脱离社会，觉得自己离不开海底捞。这种状态太可怕了。

海底捞的内部成长提升系统几乎是全封闭的，就像游戏里的奇怪升级一样。员工目标和方法明确，一线员工接触外界的机会较少，使得很多海底捞的人很难去其他食品企业。

后来我想，我一定不能回海底捞了。如果回去，以后可能就没有勇气出来了。

在海底捞生活了这么久，学到了行业最有价值的知识，一直保持创新思维去抓客户，以及如何与同事和领导真诚相处。

2

是“海家”还是冷机？

海底捞在全球拥有336家店铺和5万多名员工。

业内传言海底捞的管理模式是针对华为的，讲究“狼性管理”。

张勇最关心的是“效率”。早在2015年，他就说自己是资本家。所以海底捞的管理从来不是靠家族纽带，而是靠机构。

海底捞在招股书中把自己的成绩归结为“利益挂钩、锁定管理”的一系列组织变革。

但有媒体解释说，无论是计件工资、“师徒制”还是ABC店长评级，其实都是先用更高的工资来刺激员工，保证效率。“海氏家族”早已成为高速运转的“冷”机。

这是事实吗？

“海底捞有点上班，但不是下班。这是一句大家都知道的话。”

——海底捞一个偷老师3个月的餐厅老板

本来打算在海底捞呆2年，然后去找个兼职。后来工作3个月觉得太累就走了。

海底捞的服务真的值得我们所有食客学习。作为一个餐厅老板，我非常关注员工管理，人与人之间的顺畅协调给我留下了深刻的印象。

比如海底捞，在高峰期和不忙的时候对服务员的服务内容有不同的要求。高峰的时候，他们不会催着说“现在忙，加速，加速”，而是根据会场的背景音乐告诉大家。

一旦换了背景音乐，这里就没有顾客的零食了，上菜速度也加快了。这个合作程度比较好。

身边有些同事比较懒，但也有一种荣誉感，为在海底捞工作感到自豪。当然，工作真的很累。去海底捞上班有点，但不下班。这是大家都知道的一句话。

大概需要12个小时，晚班结束10点左右，赶上一波高峰时间。如果一直在这里，就要等这波客人才能下班，回来就忍不住去接。

很多人羡慕海底捞工资高，但工作强度基本上是其他食品企业的两倍。而且，一个顶两个员工。

“海底捞培训不仅有工作技能，还包括生活常识”

——海底捞一个偷老师3个月的餐厅老板

我更喜欢海底捞的员工。毕竟没有服务是不可能做餐饮的。

我自己的店也招海迪的人，执行力比较好，服从领导安排，说什么做什么，特别好。

这些品质在90后、90后的孩子身上是找不到的，他们的价值观也比较积极。他们去工作不仅是为了挣钱，也是为了自己做点什么。

当时去海底捞读书。最让我吃惊的是训练。不仅有工作技能，包括生活的方方面面，帮你像家人一样，比如怎么闻袜子，怎么用淘宝微信，都是教的。

没想到去之前还教这个。当时真的很惊讶。我想，你还需要教这种东西吗？

我现在就告诉我的商店经理，我想你不会，但是员工会的。你要做的和他们要做的真的不一样。不要从你认为的角度去理解他们。不可理解。

我现在向员工传达的想法是教他们如何做人，什么是对的，什么是错的。即使他们现在不明白，也可能在很多年后受益。

对付这些孩子，没有别的办法，就是以诚换诚，以诚换诚。

“海底捞是我的第一个主人，也可能是我的最后一个主人。”

-6年以上的老员工

毕业后来到海底捞，这是我第一个雇主，也可能是最后一个。来了六年多，感觉是个值得坚持的地方。

海底捞一线店因为生意好累。当然，员工的待遇比同行业的要高，物流职能部门的管理也更人性化。以后公司文化很好，我愿意留在这里。

至于一些不好的事情，我觉得众说纷纭。我认为一些努力是值得的。毕竟大家赚钱都不容易，但在外人看来只是累，是机器。

有一个很有趣的现象。马云还表示，阿里很多人不会因为阿里遇到问题而离开，也不会因为阿里突然好起来而加入。很多人从头到尾都在坚持。

所以他曾经说过“大部分人因为看见而相信，极少数人因为相信而看见”，这也适用于海底捞。

我认识的一些员工过了两天就放弃了，然后说累了公司不公平，但是哪里不累，哪里都公平？

我深有感触。很多人最初加入海底捞是因为觉得海底捞好，各种福利待遇都有，员工饭也很丰盛，底薪高。针对这些，他们发现这些福利的成本极其辛苦，于是开始抱怨这些人只想得到，却从来没有想过要努力。

"即使是10岁的员工也会因为触碰红线而受到惩罚."

-高级客户经理

09年来海底捞，现在快10年了。我已经从一个女孩成长为一名优秀的客户经理。

如果我描述海上捕鱼，简单而复杂。简单是“双手改变命运的口号”。可以清晰的看到成长的道路，通过努力和劳动实现自己的价值，看到战胜贫穷的希望；

复杂性是各种数据和一系列过程，考核机制、培训机制、晋升机制都是复杂的过程。

海钓的流程和考核每两个月或更少会有变化，一直在变化。我们需要不断学习跟上。

海底捞从来不表现出对考试和铁律的尊重。就算你是十岁的员工，只要一扣动四色卡的红线就要受到惩罚。有温暖，店里每个人都像兄妹一样，有师父的照顾和指导。

三

上市后海底捞的口碑会好吗？

海底捞成立的前20年，一共开了76家店，平均每年不到4家。2015年新店36家，2016年新店32家。2017年，新店98家，2018年上半年新店71家。

换句话说，过去四年新开的店铺数量是过去20年的三倍多。2018年，今年，他们计划开200多家。

海底捞的底气来自店长的储备量和训练速度。海底捞的首席运营官杨丽娟在香港销售会议上表示，截至2018年9月3日，海底捞已经培训了400多名合格的储备门店经理，175家门店已经完成选址。

但还是有人质疑，这么高速开店，是否有可能保持良好的服务。市场能否在日益饱和的情况下保持高速增长？

“上市是为了开更多的店，实现更规范的系统管理”

——海底捞之前的员工b

为什么近年来开店速度加快？海底捞考虑的是渠道随着人的变化而变化。早在2013年，海底捞错过了商城崛起的一笔红利，西贝抓住了。从那以后，人们的活动区域从社区和街道变成了商场。

2015年海底捞大力发展商城渠道的时候，发现很多好地段都没了。因此，要加快三四线城市和二线城市黄金地段的布局，抢占长沙、武汉、成都等商城店。

不过这次海底捞了700多亿，不算多。海底捞2015年、2016年和2017年的利润总额分别为41.0亿元、97.9亿元和11.94亿元。如果“循序渐进”也能保持良好的发展。

所以我觉得海底捞不是因为缺钱才上市的。通过上市在企业管理上更加规范，去除了更多的“家族文化”，用制度来维护和赢得。张勇也希望淡化他在公司的阴影。

“张勇是一个简单而复杂的人，上市是为了脱离人治。”

——前海底捞员工Z

我在网上看了一些文章，很多都是基于作者个人的价值判断，不是过分赞扬就是过分贬低，并没有表现出这个企业的挣扎和纠结。

其实海底捞就算上市，管理也会更规范，底层逻辑一定是刚性和柔性并存，不会改变。一些媒体更注重“刚性”，试图表现“刚性”带来的异化。

海底捞非常简单复杂，张勇的性格也是如此。海底捞是他个人意志投射的物质产物。海底捞上市，其实是奋斗和纠结的结果。对于一个现金流健康的企业来说，维持正常的业务扩张就足够了。

张勇可能想依靠尽快上市来迫使企业脱离人治。他意识到自己变老了。

但海底捞这几年的快速发展，其实很大程度上依赖于他作为“英明暴君”的角色。上市后各股东利益的纠葛能否保证他个人意志的绝对传递是一个很大的问号。

海底捞的逻辑是:有多少合格的经理，开多少店。所以前期开盘速度比较慢。

在多年的人力资源体系探索过程中，积累了许多优秀的运营人才。同时，人力资源体系完善后，选人留人制度清晰，产生店长的速度确实更快。

但当我看到200多家店铺的开业目标时，我有点惊讶，可能是为了给资本市场讲一个更性感的故事。

“许多储备经理正在‘成熟’，新一代基层员工很难被‘手改命运’的价值观所驱使。”

——前海底捞员工Z

从运营的角度来说，海底捞前20年的快速发展，靠的是一大批优秀的运营人才储备，这些人自上而下都是天生成熟，有韧性的。

但根据招股书，短期内将有200多家门店开业。这些门店的管理人员和服务人员能否保证服务的规范化，还是个问题。同时，海底捞真正让人印象深刻的是标准化服务之上的创意服务，这就更难了。

海底捞虽然有成熟的人力资源体系，保证了大量的店长储备，但这些店长在某种意义上是“成熟”的，远远落后于之前那些经验丰富的老店经理。

更重要的是，现在海底捞的服务员都是90后、90后，没有改变自己命运的迫切愿望。更不清楚的是，海底捞“双手改变命运”的价值观是否仍能一如既往地推动这一代新一代基层员工提供感动的体验。