任职资格 任职资格及任职资格体系设计-马军锋

曾几何时，很多HR同事和一些客户朋友谈到任职资格时，都认为任职资格是岗位说明书中职务背后的岗位要求的一部分。其实资格制度和传统岗位说明书中的岗位要求是不一样的(我们暂且用这个名字来区分)。两者本质上是不同的，但有一定的联系。

资格要求是基于工作分析的结果和各个岗位的职责来定义的，一般由完成岗位所需的相关专业背景、学历、专业知识技能和胜任能力项目组成，只能作为资格体系中相应岗位所在的职业发展通道各级制定资格标准和胜任能力标准的依据。岗位需求设计的基本单位是岗位，岗位资格制度设计的基本单位是岗位类别。工作要求针对的是岗位和工作本身，资历针对的是人和能力。两者的核心区别在于资格行为标准。资格制度其实是岗位要求的延伸，更有实际操作价值。

资格制度作为一个科学的员工能力开发和评价体系，包括职业发展渠道设计、资格标准设计和资格认证三个部分。其中，资质标准是核心部分，也是咨询项目中设计开发最难、最关键的部分，包括资质标准、能力标准和行为标准。

首先我介绍一些与资质相关的基本概念，让大家了解和操作这个系统。

1.什么资格

资格是指从事某种工作或工作角色的人必须具备的经验、知识、技能、素质和行为的总和。

2.与资格相关的概念

(1)职位:是一系列工作/任务的集合。职位强调的是“物”为中心，而不是担任职位的“人”。

(2)岗位类别:是岗位的集合，要求任职者具有相同或相似的岗位要求、职责、绩效标准、薪酬要素等控制和激励方式，以及与组织内其他岗位的分工汇报关系。

(3)岗位类别:由类似岗位细分合并而成，这些岗位分别承担相同的业务职能和职责。工作类别是工作类别的一个细分。比如有些公司的营销类工作可以细分为市场、销售、产品三大类。

(4)岗位等级:根据任职者的岗位要求和职责的差异程度，对同一类别的岗位进行分层合并。这些岗位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方面存在差异，以及与其他岗位的分工汇报关系。

(5)等级/职级:薪酬体系中使用的这个概念，等级和职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源状况等因素来确定。

那么，企业什么时候建立资质制度比较合适呢？

根据我们的经验，在一个企业的基础人力资源工作比较稳定完善的时候，建立资质比较合适。这是因为基础人力资源管理已经解决了公司的组织岗位管理、绩效和薪酬招聘等问题。这些基本模块的核心功能是建立基于工作事件本身的人力资源管理模型。一个完整的组织岗位体系是为资质设计职业发展渠道的基础，绩效也是资质体系中资质标准的一个方面。业绩做得不好，不利于以后的资质评定。

在职者在工作岗位和职位上的能力就像是坑和萝卜的关系。一个人开始工作，他的知识技能不是很丰富，能力有限。这时，他就像一个萝卜。创造多少责任，给他多少价值；随着工作时间的增加，在职者的工作能力不断增强，解决问题的能力越来越大，对企业的价值越来越大，我们会给他更多的薪酬激励；等他升职胜任更高层次的职位，我们说萝卜长大了，要把他放在更大的坑里，承担更多的责任，也要给他更多的薪酬激励。这里的萝卜是天赋的能力。只有这样，企业才能真正做到人岗匹配，不浪费人才。人才在第一层成长。比如某公司刚招了一个硕士学位的程序开发人才，他之前没有做过任何开发项目。这种有初级技术开发能力的人，最初被认证为R&D技术频道一级能力水平的人，所以不能一开始就放进项目经理的大坑里，会出问题。我相信他也不能接受这份工作。他要经历几个项目的洗礼，参与开发，学习，提高，在某个时候有经验做出业绩成绩，通过认证晋升到R&D技术频道二级，到了三级就可以胜任项目经理这个角色。企业中员工的这种成长过程就是人才成长的规律。

所以资质等级和相应的标准明确规定了不同等级做什么，怎么做，达到合格标准的程度。资格制度建立后，意味着职业发展渠道和各渠道的资格标准、能力标准、行为标准已经建立。每个员工在一个公司都能看到自己未来的发展道路，晋升有几个阶段。每个阶段用什么标准，怎么努力，相当于把员工未来的职业发展可视化，人的奋斗都会有目标和动力。

要了解以上内容，我们先来了解一下资质体系设计的关键步骤。企业建立岗位资格制度，必须从分析企业的岗位管理状况入手:

第一步:整理立场。

如果企业有完整的组织岗位管理体系，可以省略这一步。如果不是，就要先进行岗位分析，全面梳理和定义所有的基本信息、工作目标、职责、内外关系，遵循流程、任职者的权限、企业的岗位要求，为岗位分级分类奠定基础。

第二步:职位分级分类，设计职业发展渠道。

根据企业战略对未来核心能力的要求，建立工作类别、工作类型、工作层次的分类原则，明确需要加强哪些业务能力，并落实到工作类别、工作类型、工作层次的分类中。企业工作类别、工作类别和工作层次的数量根据不同的行业、企业发展规模、发展阶段和发展业务模式而有所不同。分工后，形成了企业各岗位员工的职业发展渠道，完成了资格制度的第一部分。

第三步:定义每个职业发展渠道层级。

根据战略和商业模式对每个工作类别、工作类别和工作层级的不同要求，明确每个工作类别、工作类别和工作层级的层级定义(即每个职业发展渠道的不同层级)，明确工作类别、工作类别和工作层级在未来战略和运营模式中的能力要求和角色扮演。

第四步:角色分工和资质等级标准的编制。

根据岗位要求、业务知识、能力、行为等要求，将每个岗位的岗位角色划分为若干等级，并定义其资质标准、能力标准和行为标准。

第五步:建立资格认证体系的流程。

建立职业发展渠道和资格标准后，如何解决所有人员进入资格体系的问题，如何定期升级和更换资格，应该通过建立资格认证体系流程来解决。