【春兰空调官网】春兰空调全灭寺

2000年，通用电气总部迎来了中国企业家参观团。

这个参观团气势不小，中远集团总经理、中海油总裁都在团里，海尔张瑞敏、春兰董事会主席陶建云。(大卫亚设)。

对陶建兴来说，这次普遍旅行的意义比别人特别。通用电气是他心目中应该有春兰的样子(General Electric)。

陶建云

90年代，春兰被称为中国空调之王。除了空调业务外，春兰还是一家远离多元化经营的公司。

从空调到汽车，从显示屏到半导体，春兰的业务范围远远超过同行。多样性也是最像通用电气的地方。陶建云自己也相信春兰一定能成为“中国的通用电气”。

但是世事难料。就在他访问通用的那一年，春兰旗下的摩托车、动力制造、洗涤机械等业务整体出现了亏损。此后，不仅各大业务恶化，空调业务中的份额也逐年下降。

2008年，春兰被上交所叫停。

现在春兰的空调已经从市场上消失了，公司的运营维护业务也已经变成了房地产。

这是IC研究所和中国传媒大学中国广告博物馆合作的“胜败数”系列。在第三期《胜败数》中，我们来谈谈中国空调之王——春兰。

01

1954年，江苏泰州的三名铁匠成立了四铁器合作社的“五四铁器合作社”，此后经历了所有制改革、多次合并和调整、泰州制冷设备厂——春兰的前身。

长期发展中，这家工厂也有自己的高光时刻。例如，早在1973年，就独立开发了昌式空调“雪松”。

昌式空调

1982年商标法首次出台时，制冷设备厂首先注册了春兰牌商标，品牌意识算是非常超前的。

但是到了80年代中期，春兰已经陷入困境。

空调产量不仅在全国同行业排倒数第二，企业规模在全国21家制冷企业中排倒数第三，净资产只有465万韩元，企业更是陷入赤字状态。

直到1985年，陶建云才就职。

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用「少年得志」来形容陶建幸，一点都不过分。他毕业于南京大学数学系。来到泰州当厂长时，才只有32岁。

新官上任，自然是要烧几把火的。

春兰的第一招胜负手，就是砍产品线，扶正空调。

当时厂里有四大系列，40多种产品，却没有一款拳头产品。

在陶建幸看来，「穷生一窝，不如富养一子」，在他的主导下，30多种产品直接从生产车间里消失，取而代之的是集中力量做主营业务，在空调品类上发力。

这个决定自然不是拍脑袋做出来的。为了摸清行情，陶建幸花了几个月深入调查市场，了解竞争对手，研究自家企业的优势。

他发现，市面上的同行们主要做的是每小时3000到7000大卡的空调，在这个区间里，竞争极度激烈。但7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调，市场相对不饱和。

于是他决定集中力量，开发这两块区间的空调产品。

陶建幸称这个战略为「让开大道，占领两厢」。

1987年，春兰推出了新款7000大卡柜式空调，推出之后大受欢迎，供不应求。很快，春兰就在7000大卡以上柜式空调领域独占七成份额，称霸市场。

规避了竞争最激烈的红海市场，专注需求还未被满足的蓝海市场，春兰的产值和市场份额逐年提升。

1985年，这家企业总产值还只有2000多万元，并且还在亏损。而到了1990年，春兰的总产值已经提升到1.12亿元，利税高达1579万元，市场份额高达30%。

选择空调作为主营品类，这可能是陶建幸最正确的决策。

80年代，被空调业内普遍称为启蒙时期。根据历史资料显示，1980年，我国所有空调企业年生产量总和只有1.32万台，产能很低。

但产能低意味着潜力大啊。而且，当时空调多少算一种奢侈品，仅限于各种实验室、计算机房以及国家单位的配套使用等等，都是特殊用途。

这意味着空调利润空间很大，至少比其他家电要大。

有前景外加有钱景，这才是陶建幸把空调作为主营业务的根本逻辑。

市场也并没辜负他，1990年，沿海城市和大型城市里，先富起来的群体具备了消费空调的能力。尽管依然奢侈，但市场对家用空调的热情开始高涨起来。

当年国产空调年产量已经达到了20万台，不仅外资品牌也相继进入中国，也涌现了无锡迎燕、陕西宝花、顺德华宝等诸多品牌。

整个行业进入一个产销两旺的阶段，在这个阶段，几乎只要厂商能拿货出来，就不愁卖不掉。

此时，陶建幸再次优化了自己的战略，提出了「箍桶理论」。

大家都知道木桶理论，决定桶能装多少水的，是它最短板的长度。

而陶建幸的「箍桶理论」非常类似，他认为决定桶能装多少水的，其实是木桶外面的箍。

如果箍设计小了，那无论怎么装都装不了多少水。

换句话说，企业应该找到一个大市场，做大生意，并且有高目标。战略格局小了，只会限制企业的发展。

在陶建幸的规划里，春兰的空调年产能应该达到100万台。

提高产能就需要扩张，而空调的高利润，恰好能支撑春兰的扩张。

事实是 , 春兰是一家非常注重资金积累的企业。经过了几年盈利，春兰手中握有足够的资金进行扩张，一方面，春兰建设了现代化的空调生产流水线，另一方面。春兰逐步展开了跨地区、跨行业的兼并。到1993年，春兰已经拥有了8个分厂。

为了扩大市场，春兰还启动了品牌营销。

1989年，春兰找来一个泰州电视台的小美工，给了他五万元的预算，让他拍一条广告。

这个小美工很有想法，拍了一条「一杆打进6个台球」的广告。

片子虽然平平无奇，但春兰却怒砸了3个亿，在央视连着放了五年，硬是把「春兰空调，高层次的追求」这条广告语砸出了名气，把春兰品牌砸出了全国知名度。

这3亿可以说，花在了刀刃上。

顺便说一下，那个给春兰拍广告的小美工，后来靠着把春兰这套玩法复制了一遍又一遍，成为了中国广告业最负盛名的存在，他的名字叫叶茂中。

总之，春兰的跑马圈地搞扩张，在当时是非常正确的选择，在行业上升期，企业规模越大意味着市场份额越大。

到1994年，春兰在全国空调市场已经占据30%的市场份额，7000大卡以上机型更是垄断性的80%的市场份额。

论企业规模，春兰已经成为中国第一，位列全球七大空调生产厂商之一。

春兰的牌面有多大，传说当年春兰的工作服穿出门都倍儿有面儿，员工下班后都不爱脱工作服。

格力的创始人朱江洪也公开表示过：「作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。」

1994年，3000万股春兰股票在上海交易所上市，募集资金2.4亿元人民币。随后几年里，股价一路上涨，一度攀升到每股64.3元，与长虹、海尔并称中国股市的三驾马车。

借助资本力量，春兰走到了它最高光的时刻。

02

1996年，陶建幸入主春兰满10年，这一年春兰总产值达到107亿元，是他到来前的509倍。净资产则是从465万达到接近40亿，翻了858倍。

对任何企业家来说，这份成绩单都堪称辉煌。

但信奉「箍桶理论」的陶建幸，并没有因为公司在空调业务上的成功而满足，或者说，家电行业已经无法满足他了。

多元化经营，是春兰的第二个胜负手。

经过8年的积累，加上上市融资两亿多，春兰账户里的资金一下子显得过于充裕了。不甘寂寞的陶建幸急需给这些资金找到一个出口 。

1994年年底，春兰集团投资十多亿元，兴建了年产100万台摩托车的生产线，迈出了多元化经营的第一步。

当时国内摩托车年产量已经超过800万台，竞争激烈。

春兰再次祭出了「让开大道，占领两厢」的战略，主做高档摩托市场。

以我查到的资料来看，春兰造摩托虽然是半路出家，但无论是硬件设计，行业评价和市场反应都非常不错，技术层面也不拉胯。

1996年，「春兰虎」、「春兰豹」两款车型面世。第二年销量就达到6万台，收入接近10亿。1999年销量达到9万台，2000年销量则达到10万台。

可以说一步一个台阶，走得相当稳健。

生产了摩托车，春兰又做起了轿车梦。

1997年，春兰以7.2亿收购南京东风汽车公司 ，组建春兰汽车有限公司。当时国内货运以中卡为主，而介于中卡和重卡之间的5到15吨级别的卡车处于市场空白。春兰的卡车就以此切入市场。

2001年，春兰卡车问世。和摩托车一样，春兰的卡车也大受好评，外形新颖，驾驶室豪华舒适，尤其是祖传标配冷暖空调，广受卡车司机欢迎。

除了汽车，春兰几乎把能涉足的产业都做了一遍。

1997年，春兰加入了洗衣机生产的行列，1998年，春兰彩电又宣布投身电视大战。在这之前，春兰还和韩国LG电子成立合资公司生产无氟冰箱。

1995年，春兰立项开发高能动力镍氢电池，2002年研发出国内第 一块拥有完全自主产权的高能动力镍氢电池。

此外，春兰还做过电脑制造，规划过芯片业务，投资过液晶显示器项目。

又是车，又是新能源，又是芯片，又是面板，不得不佩服陶建幸作为企业家的预见性，这几年国内制造业最火热的领域，最亟需的领域，最被卡脖子的领域，陶建幸早在20年前就打算布局了。

可以看到，虽然春兰起家靠的是「反多元化」策略，但到了90年代后期，春兰已经重新回到了多元化发展的轨道上。

也就是在此时，陶建幸飞赴美国，见到了被他视为偶像，推崇备至的通用电气掌门人，传奇经理人杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇

据陶建幸所说，他和杰克·韦尔奇相处了5天，两人交流颇多。

在媒体报道中，陶建幸向杰克·韦尔奇阐释春兰多元化，全球化的愿景，但对方泼了他一头冷水，告诉他：「多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力能不能做这个产业。」

很不幸，韦尔奇一语成谶，陶建幸想做「中国GE（通用电气）」的梦想，很快就狠狠地撞上了现实。

先是摩托车。春兰的摩托走高端路线，售价不便宜，就是指着大中城市里的高收入群体买单的。

只不过2001年的时候，全国已经有60多个大中城市对摩托车实施了限牌或者禁牌，这门生意一下子就不香了。

此后，春兰摩托在「重庆三强」的挤压下逐年萎缩，2005年，以55.5万元的白菜价被转让出去，宣布了摩托业务的终结。

然后是轿车。1996年，春兰融资百亿，准备大举杀入家用轿车市场。本来连样车都做出来了，却没有得到相关相关部门的支持，生产许可证迟迟下不来。

那台样车只能摆在春兰总部，用来铭记这家公司还有一段轿车梦。

再说卡车。卡车本来就是春兰轿车计划受阻，无奈之下的plan B。

虽然产品红极一时，但生不逢时，国内卡车业已经开始向利润更高的，30吨以上重卡转移，春兰主推的15吨以下货卡失去了优势。

而春兰自己在卡车制造方面并没有自主科技，严重依赖采购，在竞争挤压下，很快陷入亏损，最后同样只能出售。

汽车业务发展不顺，和春兰老本行更近的家电，春兰做得也磕磕绊绊。

洗衣机业务反响平平，连年亏损。

电冰箱业务作为合资公司，生产LG和春兰两大品牌，但LG的销量要远远高于春兰，这块业务变得食之无味，最后干脆全卖给了LG。

至于彩电和电脑，压根没有大规模进入市场。

而那些更有未来感的项目，就更不靠谱了。

1997年，春兰启动0.8微米集成电路项目，但因为不能收购电子部「908工程」而受挫。

2000年，面对快速迭代的液晶显示器项目，高度的不确定性让春兰主动放弃，六亿美元打了水漂。

至于新能源业务，比较幸运，最终活了下来，但在春兰最需要利润的那几年，新能源业务也没能顶上，成为公司新的支柱。

春兰的这些多元化业务，各有各的死因。

有的死于蜻蜓点水，规模化不够。有的死于过于超前，看不到短期回报。有的死于行业变化快，来不及反应。有的死于缺乏核心技术，竞争者太强。

无论我们如何找原因，不能否认的是，陶建幸主导的春兰多元化，绝大多数业务并不是自然而然，根据业务需求自然生长出来的，更像是天马行空的跨界经营，是为了多元化而多元化。

用陶建幸自己的话来说，就是「精力过剩」。

但光是「精力过剩」，对于家大业大的春兰，并不是什么不可挽回的错误。在新业务上亏掉的钱，也不足以杀死春兰。

真正将春兰带入深渊的，还是陶建幸的一念之差。

03

做生意，最重要的资源是什么？

有人可能会说资本，有人可能会说资源，有人会说是技术。

但在我看来，是时间。

企业需要在正确的时间做正确的事情。而错失时机的代价，要比一切成本都更昂贵。

春兰多元化经营最大的损失，是错过了空调发展的第二个黄金时期。

事实上，陶建幸虽然带领春兰成为空调之王，但对于国内家电市场，他一直是个悲观主义者。

他认为家电公司发展到一定阶段，必然会迎来衰败。多元化的一个目标，就是把从家电行业中赚来的资金，投资到更有前景的其他行业中。

他的悲观有道理吗？其实是有的。

90年代末00年代初，城镇家电市场逐渐趋于饱和，供大于求成了市场主要矛盾。

但陶建幸忽略了一点，空调和其他大家电不同，走的是独立行情。

这里主要有三个原因。

首先，冰箱、电视和洗衣机在中国普及很早，80年代末90年代初，三大件就成为城镇工薪家庭的标配了。

但同一时代的空调还属于奢侈品。至少我有记忆起，家里就有电视，但空调可是到我三年级，家里才配上。

事实上，空调市场一直到2010年之后，才出现了真正意义上的平台期。此前各种空调大战，更多是品牌之间互相打价格战，彼此吞并挤压，但整个行业还是在往上走的。

其次，空调作为中国电器第一大品类，最大的特点就是，一个家里至少每个房间都要有一台。尤其是早年城里家庭购买空调，往往不是一次装修，全部配齐，而是先买一台放主卧先用着。等经济改善了，再买一台放客厅或者次卧。

这使得空调市场发展相对平稳，不会出现明显的饱和停滞，也不会那么快陷入内卷和衰退。

第三，还是我常说的那句，万物基于房地产，而家电是最依赖房地产的消费品类。

90年代末，正是中国商品房启动的时候。中国有了「楼市」这个东西以后，大量商品房涌入市场。一个副产品就是出现了大量的家电需求，尤其是空调的需求。

而陶建幸恰好在房地产大潮到来前，把公司运营重心从空调转向多元化。

这一波，属于割肉割在了牛市前夜。

忽视了房地产，错误判断了空调市场的巨大潜力，在空调业务上吝惜投入，才是春兰衰落背后，最根本的胜负手。

1996年，格力借着一场「凉夏」，稳住了经销商，靠着渠道的力量，第一次在销量上超越春兰。从此在空调市场第一的宝座上再也没有动过。

按理说此时，春兰应该做的是加大对空调经销商的返利，把渠道赢回来。但春兰选择的是自废武功。

1997年，春兰投资10亿，在全国开出500多家春兰星威连锁，成为空调行业最早开设专卖店的企业之一。动机也很简单，经销商不是都跑去卖格力了嘛，那我自建渠道，不依赖你经销商了。

陶建幸的构想也很美好，专卖店不止可以卖空调，还可以卖其他春兰的电器产品，也符合企业多元化战略。

但春兰专卖店不仅让公司多背了一笔成本负担，还直接得罪了经销商。

而这背后的原因，是陶建幸对空调业务长期以来的悲观。

丢掉空调之王的位置，并没有让春兰的管理层醒悟过来，重新重视自己的老本行。

相反，随着多元化逐渐开展，处处都是花钱的地方，哪怕是以资金充裕著称的春兰，也顶不住几十亿几十亿无底洞一样的投资。

压力之下，集团只能伸手找空调业务要利润，要输血。而集团对空调业务的投入和反哺却越来越少。

这一来一回，空调业务很快陷入了停滞。

对手呢？当然不会等你，此后美的，海尔陆续超车。

随着房地产行业逐渐起步，大量商品房投入市场，市民住房面积开始提升，空调行业也鸡犬升天。止步不前的春兰和领先集团的差距，迅速拉大到一个无法追赶的程度。

2003年，春兰空调市场占有率仅剩3%，从行业第一垂直落体跌到第八。

2005年，春兰当年亏损2595万元，上市后连续11年盈利的记录戛然而止。

2007年，春兰销量只有55万台，比起巅峰时期，已经不是腰斩，至少斩到膝盖，甚至不及曾经小弟格力当年销量的十分之一。

2008年，连续三年亏损的ST春兰被上交所停牌。

故事至此就可以告一段落了，严格来说，春兰作为一家公司还活得好好的，但作为空调巨头的它早已不复存在。

中国空调市场的第一个王者就此落幕，引人唏嘘。

后来，陶建幸总结经验时说了一句话：「预见性太强也不是什么好事」。

过于超前的业务选择对春兰就像是一个诅咒。春兰成就于陶建幸「专注空调」的战略，败于饼摊得太大，战线拉得太长。

我们可以很简单地将其归因于多元化，也可以指责春兰忘记初心，不再专注。

但多元化是错误的吗，当然不是。上期胜负手的内容里，新飞的故事就足以佐证，适时投入新业务，才能保证企业的活力和成长性。

我们也可以说陶建幸给春兰箍了一个巨大的桶，最后发现这个桶四处漏水。但即使到如今，投资人和创业者依旧相信大赛道，大市场的价值。

同一种决策，放在不同的时间，不同的企业环境，交给不同的人来执行，都会呈现不一样的结果。

企业经营里，可以有胜负手，但永远不会有一招鲜吃遍天。

重要的是，无论是企业还是个人，都应该清楚自己几斤几两，能做什么不能做什么。

参考资料：

《中国空调产业这二十年：进与近》——艾肯家电网

《中国空调——恩仇录》——autocarweekly

《消失的空调霸主：曾卖出中国一半空调，如今沦为房地产公司》——极客财经社

《春兰10年股价缩水10倍 昔日家电龙头黯然停牌》——《IT时代周刊》

《春兰的宿命》——《IT经理世界》

《春兰集团多元化战略的研究》——史家太

《加速扩张性经营，实现跳跃式发展》——邹东涛

《卓越的本色——打造中国GE的春兰集团总裁陶建幸》——张晓霞

《陶建幸的汽车战略与实践》——翟诺

《春兰：陶建幸之痛》——曹世中

《春兰集团经营存在的问题及对策》——印富贵

《企业管理模式创新与改革问题研究——基于春兰集团的案例分析》——王健忻