盲人方阵 盲人方阵【实战流程】

盲目方阵【实战过程】

(a)法院

项目名称:盲方阵

项目性质:团队合作

项目任务:在30分钟内将我提供的一些绳子围进最大的广场，所有学生均匀分布在广场的两侧。

项目道具:绳子和眼罩

场景导入:请回答一个问题:福利工厂为谁提供服务？.....是的，是给残疾人的，是残疾人(盲人)组成的工厂。从此队长不叫队长，改名叫厂长，我也不再是你的老师，而是你的一个客户。在过去的许多年里，我们有过许多愉快的合作，建立了信任和友谊。这次，我想再次与贵厂合作，为我制造一种产品。请听我说，尤其是厂长。

项目规则:

1)项目期间，任何人不得摘下眼罩，否则将被判出局。2)如果你认为你已经完成了任务，你必须向老师申请并得到确认。

3)工期30分钟，执行过程中严重违规，全队成绩作废。

导师要求:

1.监控学生的不规范行为和行动；

2.保护学生安全，消除不安全因素。

项目审查:

1、可用的方法、问题和理论要点:

项目结束后，鼓励团队成功完成任务。

问:你认为我们的项目完成得怎么样？如果团队成员不戴眼罩，团队需要多长时间完成项目？

如果项目成功完成，你可以问:“你认为成功完成任务的主要原因是什么？有什么办法可以做得更好？”

如果项目失败了，就问:“人们认为项目失败的主要原因是什么？”如果以后再这样，我们怎么办？"

扩展参与者的答案:

1.[通信]

沟通对团队来说是不可或缺的，就像神经系统对人体一样。沟通对团队具有控制、激励、情感表达和信息传递的功能

沟通的定义:在个人或群体之间传递信息、思想和感受，并就设定的目标达成一致的过程。定义要素:目标、信息、思想、情感、一致。

研究证明，交流中65%的信息是通过肢体语言传递的。

1、传播的要素

2.编码和解码

3.通道

4.背景:心理背景，身体背景，社会背景，文化背景

沟通障碍:

1.信息表达障碍:表达能力差；语义差异；传播形式不一致；社会环境和知识经验的局限。

2.信息传递障碍:时机不当；漏传错传；干扰。

3.接收和理解信息的障碍。

2.[分工中的团队角色]

问:你认为你的团队领导对团队的任务有什么影响？

1.[领导类型]

1939年，勒温经典地将领导分为三种类型:专制、民主和自由放任。不同类型的领导者在团队的工作效率上有很大的差异。

2.【什么是领导？]

1938年，毛泽东将领导者的职责归结为:“建议和使用干部”

“领导是一种人际关系”

“领导不是一个职位，而是一个过程”

“领导力是一种活动——一种影响的过程——你从中获得他人的信任和投入，你可以鼓励每个人实现一个又一个目标，而不依赖于正式的地位或权威。”

“领导不会指出或者告诉人们去哪里做什么，而是亲自带领人们去做事实。”

什么是有效的领导者？

坚持学习提升自己|专注于服务他人|表现出积极的热情|用人不疑|生活平衡|易于与他人合作创造更高的成果|不断更新自己

3.[团队冲突]

解决团队冲突的五种方法:

竞争|回避|迁就|妥协|合作

故事指南:

“南风”规则，又称“暖”规则，源于法国作家拉方丹写的一则寓言:北风南风比别人更厉害，看谁能脱下行人的外衣。先是北风吹来一阵冷风，行人把大衣裹得紧紧的。南风徐徐吹来，顿时阳光明媚。行人一开始是因为感受到了春意才解开扣子的。然后他们脱下外套，南风赢了。

这个寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于寒冷。领导在管理中使用“南风”法则，即尊重和关心下属，以下属为导向，更人性化，让下属真正感受到领导给予的温暖，从而卸下负担，激发工作热情。

(二)乙

2.几款眼罩(数量:玩家数量+2套)

3.A 空平地

扩建项目:盲方阵项目布局；

第二阶段:

培训师可以根据一些重点学生在项目实际过程中的行为或结果提出一些问题(在项目过程中，培训师用行为记录法记录一些重点学生的关键事件)，从而引出他们的思考:

你认为你成功(失败)的最大原因是什么？

每个人在这个项目中应该扮演什么角色？

第三阶段:(10分钟)

根据上面回顾的实际情况，培训师会将一些管理知识与工作、生活结合起来进行升华。

(2)回顾要点

1.PDCA

PDCA循环(PDCA cycle)也称为戴明循环

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家W.E.Deming在20世纪50年代初提出的，因此也被称为“pdsa”。全面质量管理应该遵循的是一个科学的程序。全面质量管理活动的全过程是制定和组织实施质量计划的过程。这个过程按照PDCA循环一圈又一圈不停的运行。

PDCA的四个英文字母及其在PDCA循环中的含义如下:

p-计划，确定方针和目标，确定活动计划；

d-执行，现场做，实现计划中的内容；

c-检查，总结实施方案的结果，关注效果，找出问题；

a-行动，处理总结检查结果，肯定成功经验，适当推广和规范；总结失败的教训，避免再次发生，未解决的问题放入下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效开展任何工作的逻辑工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，所以有人说PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是一次结束，而是一遍又一遍地进行。一个周期结束后，有些问题已经解决，可能还有其他问题没有解决，或者出现了新的问题，再进行下一个周期。

PDCA循环的特点

PDCA循环具有以下三个特点:

大环小环。如果把整个企业的工作看成一个大的PDCA循环，那么每个部门和集团都有自己的小的PDCA循环，就像行星轮系一样，大环带动小环，一级一级，有机地构成了一个运行系统。加紧。PDCA循环不在一个级别。每个周期都会解决一些问题，取得一些成果，工作会向前推进，水平会提高一步。在下一个周期，有了新的目标和内容，通过上一段楼梯。下面的图2显示了这个逐步上升的过程。

科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用基于QC七大工具的统计处理方法和工业工程中的工作研究方法作为工作、发现和解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段可以细分为八个步骤。每个步骤的具体内容和方法如下表所示。

PDCA循环的步骤和方法

扩建项目:盲人方阵分享故事

1.如何有效倾听

很多管理者不愿意听，尤其是下属。其实管理问题很大程度上是沟通问题，80%的管理问题其实都是沟通不好造成的。不能自然倾听的管理者无法与下属顺畅沟通，影响管理效果。

倾听并不一定意味着你同意对方的谈话，它只意味着尊重对方。每个人都有表达自己想法的权利。每个经理都希望他的讲话被他的下属仔细听。同样，每个下属也希望自己的声音被上级听到。

倾听不是“倾听”，而是不同于“倾听”，它反映了管理者对下属的态度。如果一个管理者认为他听到了，那他就是在听，这是不对的，因为听不仅是用耳朵，更是用心。

要明白下属想说什么，管理者在倾听时首先要明白的是下属想说什么，无论是对公司的建议，对某人的意见，还是对待遇的不满。

因为每个人的性格不同，不同的员工采用不同的方式表达自己的观点。比如比较内向的下属，在表达一些敏感问题的时候可能会比较隐晦。这就要求管理者多和下属接触，多了解下属的动态，这对正确理解下属的意图很有帮助。

站在对方的立场上倾听

下属在谈自己的想法时，可能会有一些与公司利益或管理者观点相悖的意见。这时，不要急于与下属争论，而是仔细分析他是如何得出这些观点的。其他下属也有类似的看法吗？为了更好地理解这些情况，管理者不妨站在下属的角度，为下属着想，这样做，他们可能会发现一些以前没有注意到的问题。

不要发表意见，直到你听到为止

听完之前不要发表意见。既然你可能没有完全理解下属的对话，那么在这种情况下妄下结论，必然会影响下属的情绪，甚至会向你抱怨。经理们在表达意见时应该非常小心。尤其是涉及到一些敏感事件时，保持冷静尤为重要。抱怨和抱怨绝不能来自管理者。

2.分享一下古代听力的写作

古代听:“听”，“专一，听者为王”，用心听

现在听:用嘴“听”，不断斤斤计较。

七、学生的共同表现:

1.学生在项目开始时会感到不知所措。

2.有些团队一开始就陷入了无休止的争吵中，但他们从来没有头绪来制定计划。

3.没有有效的领导者可以控制。

4.有的同学刚开始会迷迷糊糊，到了项目结束，还不知道如何有效的配合团队。他们只是默默的站着，扮演着执行者的角色。

5.有时候你在项目中后期发一根绳子，学员会处于非常不耐烦的状态，有的团队会开始不停的指责，有的团队会立刻进入危机状态，进行调整。

活动开始时，大多数人急于表达自己的观点，导致现场混乱无序。有的人说话积极，有的人一直守口如瓶，有的人唱反调，有的人照顾好自己开始找绳子。

时间无情地过去了。最后讨论达成一致。决定把绳子交给一个人，其他人分别找绳子。然而，有些人干脆无视团队的决定，走自己的路。行动中，有的人完全违反了共同讨论的决定，有的人没有行动，有的人拼命喊口令，但还是觉得声音不够大。

经常听到的声音是:“不不”；“* * *你去东”“哪个是东，我被蒙住了”...

结果:40分钟后队员们只布置了一个不规则的多边形，人员安排不均匀！

当大家在活动结束坐下来分享自己的感受时，第一反应是“渴了！”

“类似于我们公司的实际情况，任务本身往往并不难。最难的是协调大家的工作和努力，如何防止内耗。”

“每个人都想把事情做好，但沟通真的很难。”