今麦郎 超越统一比肩康师傅，今麦郎凭什么？

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从2013年开始，中国方便面市场开始走下坡路。虽然近两年销量有所反弹，但前景依然不容乐观。

以孔大师为例，其市场份额在过去5年下降了近10%，从2014年的57.1%下降到2018年的48.8%；统一的情况也很相似。虽然2018年收入止跌回升，但主要还是靠饮料行业。

但2018年，金美朗方便面营收逆势上涨20%，超越大一统，成为继孔师傅之后的行业第二大。

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“农村包围城市”，低价撕裂市场缺口

1994年，孔师傅成立统一两年后，对冰糖生意不满意的和其他几个人集资218万成立了金美朗的前身华龙集团，正式进入方便面市场。

当时的背景是大小方便面企业1200多家，市场竞争之激烈可想而知！

但华龙集团选择了不同的做法，将注意力转向345线和农村市场，以低价策略切入市场。在这样的指导下，华龙集团推出了一包华龙红烧牛肉面。

在“农村包围城市”政策下，华龙2001年年销售额突破15亿元，总资产达30亿元，覆盖18个省近2000个县。

但是，俗话说“成功低，失败低”。因为华龙方便面已经扎根于小城市和农村市场，采取的低价策略，产品的低端形象可以说是根深蒂固。

2002年，华龙为了彻底抛弃低端品牌形象，正式更名为“金美朗”，希望达到“最终抢占城市”的发展目标。

至此，金梅朗在一二线城市与孔师傅、统一迎面相撞。

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说到金美朗，不得不提白象方便面。

2002年，类似于今天郎迈发展道路的白象，也遇到了转型升级的巨大压力。然而，他们的发展道路却截然不同。

在70%的市场份额被孔师傅瓜分、统一的背景下，金美朗押注于“炸弹面”这一新概念范畴。在邀请名人做代言的同时，“炸弹面好吃”的消费主张被越来越多的消费者接受。

与此同时，金美朗开始寻求外资合作！

2004年，金美朗和日清食品有限公司成立华龙日清食品有限公司，得益于全球第一家方便面生产商的调味技术和制面技艺，郎迈方便面在市场上取得了巨大成功，销售势头强劲。

2006年，华龙日清食品有限公司与统一合作成立金美朗饮料公司，正式跨境进入饮料行业。凭借技术、品牌和渠道优势，金美朗不仅拓宽了领域，还威胁到了孔师傅在方便面市场的主导地位。

到2015年，金美朗销售额突破100亿元；到2018年，这个数字已经超过200亿元！

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押注新市场和新产品

与白象方便面不同的是，金美朗仍然坚持流行的低端市场，即在定价上坚持每包1.5元的价格线，与孔师傅、统一不直接冲突。

2014年，金美朗专注于零售1.5元的大野方便面。除了精心挑选的好食材，Ohno最显著的一个特点就是专注于100g面包的实惠包装。正是凭借这种“看得见”的物质利益，冲绳一推出就成了金美朗的爆炸。

“当教主孔大师的价格被封在2元左右，追随者强行将价格提升到2.5元，结果注定是悲剧。”

站在消费者的角度，在同样的价格面前，谁会为了白象而放弃孔夫子呢？

更重要的是，白翔固执地认为，销量下降不是定价问题，而是营销投入不足。为此，白象每年投入5亿元用于新产品的推广，却没有得到市场的广泛认可。在这次输血抽血中，原产品的竞争力受到严重影响。

三年后，白翔推的“大骨脸”无论是销量还是利润都败下阵来。至此，曾经与金美朗并驾齐驱，以农村市场和低价策略起家的白象彻底被赶出了轨道。

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“四位一体”新营销策略+高额奖金激励

“世界因激情和冲动而改变，因冷静和理智而维持！”

这是范现国早年说过的一句话，但他无意中透露了一个企业家在转化为企业家时应该具备的素质和能力。

在管理方面，金信奉“高目标、高回报”的管理方法。

在月度营销报告会议上，所有董事和部长都要亲自向范现国汇报，表现不佳的经理要被列入“熊市”，以示警告。此外，诸如干部周计划、经销商和销售人员的在线会议以及终端人员的管理，范现国亲自掌握了。

但是，尽管有严格的管理制度，有着“高回报”的薪酬政策，金美朗的团队始终充满着无限的战斗力。

在营销上，金美朗采取“四位一体”的策略。也就是车辆、人员、区域承包商、码头！

简单来说，所谓“终端”，本质上就是一线员工的流程管理系统。通过工作内容的量化和规范化，一线员工的劳动与奖金直接挂钩；

所谓“区域承包”，本质上解决了配送工人分散、难以管理的问题。在与经销商达成合作关系后，工人成为合作伙伴，工人承包该地区的所有分销，掌握销售的主动权。

所谓“车辆”“人员”很好理解。没有车辆，很难覆盖所有网点，没有人员，什么都不能落地。

也许普通人觉得这很“土”，但从实施层面来说，只有这样才能让营销落地，进而顺利转化为产品销售。

事实上，依托这套政策，金美朗不仅大幅提高了销售利润率，还从2016年开始进入强劲增长期。