【中低档白酒代理网】经销商的12种盈利模式，千亿美元(企业家必须牢记这12种)

利润模式，老实说，是企业赚钱的方法，也是有规律的方法。它不是同锤子、西单网的游击，也不是更机灵的。那是长期保持稳定，能给企业带来持续利润的东西。

模式因为它的规律性，所以可以掌握、学习、模仿、参考。它就像粘土、半成品，你可以根据自己的情况进行改造。

第一种模式：投资组合利润

组合方式是根据顾客的要求组合相关产品，提高自己的配送能力，为顾客提供“一站式服务”，提高对顾客的控制力。

通过合理的产品组合，可以增加新的利润点，消除单纯依靠两翼的弊端，通过差异化和灵活的产品组合获得利润和胜利。(大卫亚设)。

1、补充产品、挤出渠道；

利用不同类别的产品进行组合，互补，相互拉扯，占据渠道，与终端建立良好的关系。

经销商的产品组合越宽，控制渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。

某糖酒公司在产品组合中合理利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高级白酒股向当地餐饮终端走去。部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的酒类。

由于公司产品在渠道上“互补”，不仅降低了物流成本，而且为下游商家提供了较为完善的货源，满足了下游商家的多方面需求。考虑到公司的整体营销资源，在关注公司的产品组合方面，也可以整合和共享产品资源。

2、亮王产品、有机组合；

对于经销商来说，最怕的是旺季文电城，淡季门，麻雀，产品压在仓库里。

产品组合盈利时，绝对不能进行旺季产品搭配。

一方面可以保证所有季节的总销售量都比较稳定。另一方面，可以保证现金流相对稳定地运转。

3、周期产品，合理准备；

成熟期产品一般收益低，但增长稳定，在市场上知名度高，可以保证经销商的持续稳定经营。这些产品通常是知名度高的品牌，有助于建立和维护覆盖率高的市长/市场网络。

成长期产品大多数是刚入学考试和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。(威廉莎士比亚，温斯顿，成长期，成长期，成长期，成长期，成长期，成长期，成长期。)

成熟期产品和成长期产品的有效组合不仅能很好地平衡风险和收益，而且如果成熟产品衰退，成长期产品也将进入成熟期，形成产品增长阶梯，确保销售情况不会大幅下降。这样可以避免和预防风险，同时充分追求利润最大化和经营稳定。

4、品牌产品、有效产品；

名牌产品以高知名度和美誉度满足消费者的虚荣心，深受广大用户的喜爱，是吸引顾客的主要产品之一。

商家在产品组合中使用品牌产品来树立公司形象，然后引导利润空间大的非品牌产品的销售，实现名牌产品和非名牌产品的最佳组合

5、产品匹配，良性周转率。

在公司的经营过程中，利润率由利润额和产品周转率决定。市场上不缺乏利润空间大的产品，但也可能是相对滞销的产品

在产品组合中，要充分考虑产品的周转率。为了保证现金流，最好选择周转周期短的产品。至少各种产品的旋转周期要均匀分布。

这样不仅能稳定公司的现金流，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期支付能力不足的被动局面。

第二种模式：规模效益

规模利润模式主要大量依赖产品流通，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量现金流。(莎士比亚，温斯顿，收益，收益，收益，收益，收益)。

对于规模利润模型，经销商以成本为扩张基础，以价格为主要扩张武器，以流通产品的低价获取市长/市场份额，争取下游客户，实现“快速放量”。

在现实市场中，那些大型卖场与中小商人竞争是依靠规模获取利润。他们把所有的经营要素与低成本相匹配，实现低成本的高利润，并不是期望价格越高利润越高。

创造那种规模利润的三种主要方法。

份额：要扩大营销区域和深度流通，精细化、强健、市场大，才能确保地位。例：本来只做大型流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，但必须做好特长才能吃碗，才能抓锅。(莎士比亚)模板。

销售：增加产品线和渠道数量，销售量越大，发言权越高。

销售额：提高促销力度，增加促销手段，销售额越大，越有利可图的机会。

经销商最能盈利的方法是扩大事业规模，事业规模扩大后，自然能赚更多的钱。

规模上升，管理必须跟上。否则规模越大利润越低！

第三种模式：渠道利润

通过控制渠道和终端获得利润。以下是经销商根据自己的实力和能力，从高到低控制渠道的方法。

依靠渠道优势，形成别人突破不了的壁垒，获得利益！

掌握航站楼

形成水道壁垒

建立自营网络

合伙人式经营

品牌形象建设

依靠经销商的个人魅力、实力、影响力等。

经销商可以通过各种优惠手段、激励措施等建立。

、维持终渠道的忠诚。

依靠经销商对渠道进行制度化管理。

经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力

现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势

而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐•舒尔茨语。

第四模式：多元化盈利

经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。

目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。

1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。

2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等。

第五模式：信誉盈利

经销商的信誉度和美誉度是无形资产；

信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。

信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。

经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。

第六模式：跟进盈利

与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。

故事：

在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

第七模式：包销、订制盈利

产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。

虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。

如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。

国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。

第八模式：服务盈利

经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。

经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。

服务客户盈利

服务厂家盈利

服务同行盈利

服务消费者盈利

第九模式：商商结盟

1、优秀经销商结盟股份制公司

随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。

如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。

2、渠道联营体

如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。

通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。

第十模式：OEM盈利

凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上

自己注册商标

打自己的品牌

好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利

缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。

第十一模式：入股盈利

参股或控股

合伙人

分红

案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”

光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了。 ——《华夏酒报》

陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。

第十二模式：厂商结盟

与厂家结盟盈利模式

组合成销售公司

案例：格力、美的

格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟

现在美的也大批量展开厂商联合成立销售公司，与格力不同的是，经销商出资，美的职业经理以及营销人员，美的职业团队可以入股加盟，共同发展。

美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。

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文/创业派