苏敬轼 苏敬轼：业内唯一率领肯德基打败麦当劳的人

2015年8月19日，63岁的百胜集团董事长兼首席执行官苏！中国，交出了他的指挥权，宣布了他的退役计划。

业内评论:“成名就退。”

苏走进来吧唧！中国1989年，任百胜总裁！98年大中华区，晋升百胜第二人！——百胜董事局副主席！2008年全球餐饮集团。到目前为止，中国人在百胜的地位是最高的！。在欧美的整个外国跨国公司中，能达到这个水平的中国人很少。

甚至百胜的总部！在美国不能不尊敬他。麦当劳一直是全球快餐市场的第一品牌，不是肯德基。但在中国市场，情况正好相反。所以他被业界称为唯一能带领肯德基打败麦当劳的人。

▲好吃！中国换教练，百胜董事长兼首席执行官苏！中国业务部，正式退休

快速扩张

与许多白手起家的草根企业家不同，苏可以说是学习暴君的天才。

苏出生于台湾省，自幼就读于名校，学习成绩优异。

苏从台湾省大学毕业后，前往宾夕法尼亚州立大学获得理学硕士学位，之后在美国沃顿商学院获得工商管理学位。在加入肯德基之前，他已经在宝洁公司工作了几年。

1989年，苏加入百事可乐公司，并担任该公司旗下肯德基北太平洋区营销策划总监。同年12月，他还担任肯德基中国区代理总经理。第二年进入中国的麦当劳，根本没有想到在接下来的漫长日子里，他们都生活在苏的阴影下。

肯德基进入苏时代，在市场只有四家店。

97年，百胜！从百事可乐公司分离出来，成为一家独立的上市公司。其品牌包括肯德基、必胜客、塔可钟等著名餐饮连锁品牌。98年，百胜！全球餐饮集团在纽约证券交易所独立上市。同年，苏被任命为百胜集团总裁！大中华区，全面负责开发中国市场。

“从一开始我就知道，这是一个让我活一辈子的职业，也是我一生中很多同事的职业。”苏曾经回忆道。当时他就发誓要发展百胜！成为中国餐饮业的第一品牌。

肯德基和麦当劳都是来自美国的快餐连锁公司，但从一开始，以苏为首的中国管理团队和以外国职业经理人为骨干的麦当劳团队在中国市场采取了完全不同的风格。

与肯德基在北京的第一次出现不同，麦当劳选择在深圳开店作为其第一站。此后，麦当劳在广州南北一线城市开店，但相当长一段时间没有深入中国腹地，店址也在争取稳定。

当时，中国的市场经济刚刚起步。作为一家进口的外国快餐，麦当劳大概以为只有一线城市的消费能力才能消费外国快餐。

肯德基开的店越多越好。

苏史静从一开始就坚持占领更多的市场份额。刘，，百胜集团前副总裁！大中华区，曾经在中国肯德基得出结论，肯德基在中国的制胜因素是“审慎、快速进步”，最重要的是“速度”。

"扩张是一种非常有效的抢占市场的手段."这是苏经常提到的一个理论。他宁愿互相残杀，也不给对手机会。比如在麦当劳的主要市场上海，随处可见肯德基的招牌，两站之内就能看到肯德基店。繁华的徐家汇商业中心有几家肯德基店。

这种看似不合理的开店方式，与苏刚愎自用、不屈不挠的性格不谋而合。从他负责百胜的时候开始！中国，他竭尽全力进攻这座城市，从未动摇过。

显然，苏能够更好的把握中国经济发展的脉搏。

改革开放后，中国东部沿海城市政府积极引进外资，出台了一系列吸引外资的优惠政策。肯德基把东部沿海城市作为开拓的主要市场。从1987年第一家餐厅开业到1994年，肯德基花了7年时间深入培育东方市场。东方市场结构固定下来，找到成功的商业模式后，肯德基开始“西进”，进入成都、武汉等内陆城市。

到2006年底，肯德基已经基本完成了除西藏以外的全国市场布局。

据刘回忆，肯德基每次进入一个省或自治区，都会集中力量进攻大城市，建立核心门店，然后以这个城市为圆心，向周边城市逐点辐射。同时，肯德基还在城市郊区设立了配套的物流仓库，不仅带来了规模效应，也方便了当地管理团队的灵活调动。

当麦当劳将市场局限在北京、上海、广州、深圳等大城市时，肯德基店已经在中国市场遍地开花。

现在，虽然外国快餐刚进入中国时还是一种稀缺产品，但随着中国经济的发展，外国快餐很快成为了一种日常消费方式。身高超过1.9米的领导人苏·史静确实比其他人看到了更远的未来。

完全本地化

肯德基快速开店的另一个保证是，大部分门店的业绩都不错，这样才能保证公司滚得更大，像滚雪球一样扩张。

苏知道，大陆市场的消费力正处于“启蒙”阶段，如果引导得当，可以爆发式增长。所以运营商不要等市场成熟，要适当加速市场。

丰富的本地化产品是成熟市场的利器。

苏对此颇为自豪。肯德基刚进入中国时，只有8种产品。到2000年，有15个品种，但到2014年，肯德基菜单上的品种已经升级到66个，其中包括鱼、牛肉和蔬菜。仅在2014年，肯德基就增加了15种新产品。在接受媒体采访时，苏也表示，“这种菜单创新在肯德基历史上乃至快餐行业都是前所未有的。”

肯德基菜单的构成和“传统外国快餐”的形象发生了很大变化。苏也说吧唧！是制作新的快餐，而不是移动传统的外国快餐来完成它。

据资料显示，在苏执掌期间，百胜只有20%的产品！在美国是新产品，80%的产品仍然是传统经典。这样做的目的是为了保证口味的稳定性和消费者品牌认知的一致性。而肯德基可以占到中国市场新产品研发的40%左右。

看看肯德基的老对手麦当劳。当时麦当劳认为自己的作用是给中国消费者带来纯正的美国快餐，所以在中国市场的产品和商业模式与世界基本一致。

后来有研究者认为麦当劳的菜单是“集中的”，以经典产品为核心。在麦当劳，一旦新产品的销量“威胁”到核心产品，新产品就会被削减。但是肯德基的菜单是“分散的”，甚至是多样化的。没有受保护的核心产品。

财经作家卞曾在《肯德基:中国的进化》一书中总结说，肯德基的菜单可以分为三类:第一类，中式改良的异国风味，如墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅、葡萄牙蛋挞等。；二、介绍中式快餐，如米饭、汤、粥等。，符合中国消费者的饮食习惯；第三，开发具有中国地域特色的新产品，如北京风味的老北京鸡肉卷、四川风味的川辣鸡、广东风味的广式咕肉。

从2002年开始，肯德基陆续推出国人耳熟能详的中式早餐，如早餐粥、烧饼、安信油条、醇厚豆浆等。为一个市场提供独特营养早餐的做法在百胜是独一无二的！。

无论是卖米饭还是卖早餐，对于一家外国快餐店来说都是一个非正统的举动。

并不是苏不知道外国快餐的“精髓”是什么。他研究最多的行业史经典是《金牌坊背后》。但苏的读后感受是，麦当劳借鉴了汽车行业开创的工业时代快餐的盈利模式，即“保持产品相对稳定，专注工业生产，以低价吸引消费者”的财富创造逻辑在今天已经不适用。

2007年7月8日，在复旦大学国际管理论坛上，苏解释说:“肯德基在中国发展的很早就对此提出了挑战。很多人问我为什么你可以挑战，只是因为我们不如麦当劳。想要突破，可以做的更好。我们开始反思快餐行业最大的特点。我们认识到了这一缺点，并对商业模式进行了重大调整，以打破外国快餐的信念。”

作为一个中国人，苏深知中国的饮食文化博大精深，地域辽阔，地方差异显著。同时，迁移导致了口味的融合。他在讲话中提到，比如上海有很多四川和东北人不爱吃甜食。单一的菜单对每个人来说都很难，所以肯德基应该给消费者搭配多样化的菜单和丰富的产品。

肯德基是否过度本地化？至少这种做法刚推出的时候，连部分本地消费者都不了解。

2008年肯德基推出安信油条时，邀请媒体在上海门店体验其早餐产品。但前来体验的媒体人士表示，在喝完豆浆和油条后，对肯德基此举并不看好。

“想吃油条豆浆为什么还要来肯德基？”

但是，苏对的这些争议充耳不闻。他曾回应:“从我们到中国的那一天起，我们就觉得不能照搬国外的经验。”“立足中国，融入生活是肯德基的总体战略。”

还好吧唧！的全球总部给予了苏无条件的支持。苏时期，百胜董事长、CEO、总裁大卫·诺瓦克！团，做了最正确的一件事，就是他坚持不派人干涉中国，提供百胜！中国有足够的自主权空。

困境与挑战

面对如此广阔的市场，苏是不可能迎接挑战的。

本地化辩论中更深层次的问题是，本地化不可避免地意味着从采购到物流更多地依赖当地市场。那么，苏的汉化团队能不能守住更复杂的局面？

苏丹红事件给苏史静泼了一盆冷水，这也被认为是肯德基中国有史以来经历的最大危机。

2005年，肯德基调料中检测出含有致癌物质的工业色素“苏丹红1号”。事件发生后，肯德基主动向公众道歉，停止销售5款涉及苏丹红事件的鸡肉产品，并推出安全食品替代问题食品。

苏也改变了以往的低调，频频出现在媒体上，向大众道歉，并在发布会上品尝肯德基的美食，希望能打消消费者的顾虑。

前任百胜！中国的员工透露，一向情绪高昂的苏自苏丹红事件以来已经老了很多。他不得不面对严重依赖当地供应链的肯德基在快速扩张中失去控制的局面。

为了解决供应链和食品安全问题，苏采取了一系列措施，如加强对供应商及其上游供应商的质量评估和跟踪审核，建立产品可追溯体系，编写各种质量管理手册，对供应商进行系统培训等。此外，还与上海市药品检验所合作建立了“中国百胜品牌食品安全专项实验室”。

经过一系列改革，苏史静逐渐带领肯德基中国走出苏丹红危机。

2012年爆发了崩盘鸡危机。这一次，做出了一个惊人的举动。

2012年11月底，有媒体披露，肯德基、麦当劳供应商山西苏海集团添加药物喂养肉鸡，并在45天内提供快速供货。舆论哗然。

事件发生后，肯德基立即发表声明称，公司一直重视食品安全，山西苏海集团在肯德基的鸡肉原料供应体系中仅占鸡肉采购的1%左右。肯德基还表示，将配合各级政府监管部门的调查，进行自查，如增加供应商对百胜的检查要求！‘s供应，改进供应商的抽样和复检方式，提前在供应商发货前完成，避免问题产品进入百胜！’美国的物流系统。但是公众的疑虑并没有消失。

谁也没想到，苏的回应是亲自出现在各大电视台和商场的电视广告中，向公众传达肯德基对食品安全的承诺。

在广告中，肯德基过去的广告没有花哨的设计，而是以素色为底。身穿西装打着领带的苏看上去很严肃，并代表百胜全体员工亲自承诺！中国认为肯德基的鸡肉很好。

很多业内人士认为，苏作为企业的掌舵人，不应该冲到第一线去应对危机，这是不符合危机管理规律的。但苏说:“食品安全没有零风险，我们永远不能保证肯德基下次不会出现食品安全危机，这一点我们比任何人都清楚。但是因为这个我们不敢说话。”

苏丹红事件和快鸡事件并不是肯德基经历过的唯一考验。事实上，随着经济的发展，一方面公众更加关注食品安全，另一方面，中国的社会发展环境使得食品和餐饮企业面临的环境更加复杂。如果苏丹红是人为灾难，那就有非典、禽流感等自然灾害。

好吃！中国是在苦难中成长起来的，而苏每次都冲到第一线，承担和纠正。在他的领导下，肯德基经过考验后仍在稳步前进:截至2015年，其门店已超过4000家的大关。

管理哲学

2017年，百胜！中国接受投资完成分拆，并作为独立公司在纽约证券交易所上市。没有苏，肯德基能保持这么好的发展速度吗？

答案应该是肯定的。因为苏离开了，他的团队和管理文化还在百胜！中国。

苏创造的另一个奇迹是，他建立并领导的高层管理团队中几乎没有人主动离职。

在人力资源方面，是苏的亲力亲为。从一开始，他就参与了肯德基高层管理团队的人才招聘，包括上海总部的部门主管和所有营销总经理。提问包罗万象，甚至会问对方父母的背景。

在下属的心中，苏往往是一个让人“害怕”的上级。

他以效率著称。员工总是可以很快收到给他的邮件回复。在内部会议上，因为熟悉公司的运作和每一个流程，所以经常会追根溯源，甚至团队做出的决定都会被他一票否决。

一个广为流传的例子是，在一次内部会议上，苏突然质问营销团队，“中国消费者想吃什么？”没有任何准备，苏对营销团队的回答感到失望，于是他当众发火，让他们不得不立即给出答案。这种咄咄逼人的性格让在场的营销团队很尴尬。

这种动手风格也给他带来了疑惑:是不是太专制了？

但更多的人认为，这与苏的超能力有关。肯德基:《中国风的演变》曾经透露苏精通英语、德语、日语等多种语言，甚至在百胜的一次海外诉讼中亲自下笔投诉！中国的品牌，非常专业。

另一方面，作为一个深受传统文化影响的人，对这个世界并不是一无所知。在百胜！中国，一个应该主管职业经理人文化的跨国公司，苏让它长出了本土文化之花。

2000年，一名在肯德基中国区工作多年并与苏一起开拓中国市场的员工被诊断患有脑癌。去了医院后，他的病情有所好转，但言语还是影响了他。苏不仅没有降低他的职位，甚至把他调到了一个重要的位置，担任肯德基中国市场的代理总经理。这名员工退休后，肯德基总部授权他在东南沿海的一个大城市经营一家全新的肯德基餐厅。

再比如，很多跨国公司不同意夫妻在同一家公司工作，但苏对这个问题比较宽容，主张具体案例分析而不是一刀切。

为了表扬员工，苏还在百胜设立了金龙奖！中国，这是颁给那些为百胜做出特殊贡献的人的！中国。

在苏的榜样下，他所有的下属都被他的作风所感染。

刘，《肯德基在中国》的作者，百胜餐饮集团前副总裁！中国，回忆说自己不擅长夸人，但是在公司内部文化下进步了一点。他在百胜期间！，他的公文包里经常放着几枚五星勋章和积分空白色的感谢卡，可以随时对做好事的员工给予及时的鼓励。

离开一个可持续的团队和职业生涯，是苏史静送给肯德基的礼物，也是他职业生涯中最成功的工作。

但他也有遗憾，可能是东方没有肯德基成功。

“相枕靠舟，不知东白”。苏轼用笔墨写下了著名的《前赤壁赋》，成为“东方既白”之名的来源。

苏可能对苏轼有特殊的感情。

2003年，他向美国总部提出在中国建立一个名为“东方小白”的中式快餐品牌，该计划很快获得批准。立即引起了轰动，一家跨国公司到一个国家创建本地品牌，是前所未有的先例。

按照苏的设想，如果东方是白色的，应该比肯德基大一天。

但现实是东方白度的发展并不尽如人意。2012年全国还有30家店。仅仅过了三年，到2015年，东方百柏门店数量减半，只有15家。

东方的洁白是苏个人东方情怀的体现。虽然他大半辈子都在做外国快餐，但他一直在寻找机会向世界推广中国食物。为此，2009年3月，百胜！中国还收购了小肥羊20%的股份，这是中国火锅在香港上市的第一只股票。

2012年2月，百胜！私有化小肥羊，总现金近46亿港元。小绵羊从香港退市，成为百胜的品牌！品牌。

也许，中餐的标准化、国际化，只有一群人或者几代人的努力才能实现。苏想用百胜的实力推广中餐！的平台，但终究是弱的。

他曾经说过:“麦当劳人说番茄酱在血管里流，可我的血还在血管里流，我也不是天天吃肯德基。”

当然，你也可以对此作出另一种理解:“在我血管里流动的，是东方的血液。”