一什么果园全球规模第一的水果连锁企业百果园的哲学是什么？

——“安静”。

在躁动嘈杂的零售业中，该企业在sturm und drang等全国60多个城市开设了3000多家门店，2017年年销售额为84亿元...不管你怎么努力想象，它都碰不到“安静”这个词。

但深入这个企业的经脉，你会发现，世界上最大的水果连锁企业背后，是它的创始人俞惠永，他花了16年的时间，建立了一个包括全球230多个直采基地和全国21个仓储配送中心的水果供应链。

平静的深水。俞惠永和他的百年果园，大部分心血都花在了外界看不到的地方。

20多年前，和当时大多数有创业梦想的年轻人一样，于惠勇南下深圳创业。他开创了水果连锁经营模式，长期以来，凭着一个有技术背景的人特有的恬静和毅力，他苦心打造了今天的龙头企业，在全行业销售额近百亿元。他说，他一生都在这样做:为顾客提供“物美价廉”的水果。

如果把现在的企业按动物类型分类，有的是瞪羚，有的是乌龟。前者擅长跳跃和奔跑，发展速度惊人；后者有着不同于常人的毅力，需要很长时间才能显示出它的优点——时间是一朵玫瑰。

那么，你愿意做哪种呢？

显然，白国元更像是后者。

“精”是解读《白果树》的第一个关键词。但是冷静下来做什么？老子在《道德经》中说“虚则静”，静则不动，不受影响，万物并行，把握事物往复的规律。对于企业来说，落户不仅是看到需求的变化，更是把握住潮流的方向，避免被欲望和诱惑牵着鼻子走，实现一个能获得用户和市场长期尊重的企业。

16年来，余慧勇一直以提供“物美价廉”的水果为目标。为了不断接近这个目标，他向下设立最接近消费者的终端店，向上延伸供应链的参与和管理，甚至让以零售商起家的百国源参与种植，不仅建立种植基地，研发新品种，还与高校和机构合作培养农业人才。

这让百国园终于迎来了它的美好时代。大农业是蓝海，旧格局已经打破，新范式尚未确立；零售业面临着新的挑战，人们需要找到一种更有效的方法来连接人和商品。百果园这种在大街小巷都有发展的水果连锁企业，不仅线下成绩突出，网上月销售额也有2.5亿元——即使与现在流行的保鲜电商相比，也毫不逊色。

从这个角度来看，百国园的做法似乎提供了一种新的解决问题的方式。

早在外界开始关注这个聚光灯之外的企业之前，资本就已经青睐它了。今年年初，百国元完成15亿元以上的B轮融资。

如果在过去，100个果园是龟兔赛跑中的乌龟，现在，这只乌龟长出了翅膀。

控制决定论

从宝安机场往东开车一个多小时到位于深圳龙岗区南湾街平吉大道1号的建生大厦。俞惠永在这栋看似老旧的大楼里租了四层楼，作为总部600多名员工的办公空间。大楼对面是李朗国际珠宝工业园，工地杂草丛生。

之所以选择在这里工作，是因为离海基兴农产品批发市场比较近，海基兴农产品批发市场是深圳唯一的一级综合性农产品批发市场。虽然百国源的国内直采占了供应链的90%，但是于惠永并没有打算搬出这个区域。因为只有更接近市场，我们才会失去控制。

水果难以保鲜，不易损耗，一直是强势的区域业务。所以有一句话叫“红尘骑妾笑”，吃肥了，贵妃离马而逃。虽然现代物流打破了地域限制，允许东部的水果到达北部的摊位，但高昂的成本也使卖水果成为一项“分钱”的生意。如果没有对供应链的超级控制，这个业务就很难成长。

控制供应链，首先是控制产品质量。

水果本身就是一种非标准产品，但是为了卖更好的价格，提供更好的用户体验，传统渠道和电商渠道的保鲜企业都在尝试建立标准。与仅仅从外观和品味方面进行分级不同，俞惠永选择从消费者的角度建立标准。消费者关心的是水果好不好，于是余慧勇把对“好”的感性认知分解为营养、安全、生态三个方面，进而形成100个果园的选择标准——四度一安全，其中四度包括糖酸、鲜度、脆度、嫩度，一味指水果风味。

这个标准可以两头摸，抓住消费者端的心思，在产品端形成约束。随着百国园销售规模的增长，这种约束力也在增长。现在，百国园不仅实现了标准化采购，还努力布局标准化种植。除了在全球范围内建立直接采收基地外，百国园还不断孵化，并与优秀种植公司合作，打造出良治苹果、不失梅子、猕猴桃等水果新品种、新品牌。

第二，必须控制仓储和物流。

自建物流投资大、周期长、风险高，阿里巴巴等国内巨头已经在着力。在此之前，阿里巴巴和天猫完成了对郭毅集团的三轮融资，帮助其建立了安信达冷链物流平台和云形象供应链，覆盖整个生鲜供应链。

余慧勇并没有专注于国内相对成熟的冷链物流领域，而是建立了21个仓储配送中心，并根据市场需求完善了个性化的功能配置。比如，两年前，百国源抓住消费者对即食牛油果的需求，与全球牛油果巨头MissionProduce建立合资企业，在中国建立高科技温控仓库，使牛油果在合适的温度下成熟后上架销售。即食牛油果的推出，使百果苑牛油果销量翻了三倍，日均销量7万。

生鲜供应链的竞争不断升级，最终考验的是对消费者需求的理解。百国源以消费者需求为导向，无论是在产品端还是在仓库配置上，都与基于人的需求重塑零售新品种供应链的做法不谋而合。

未来的竞争，关键看谁能做的更深入，更专业。

大数据的价值边界

新零售时代，大数据被视为江湖行走的标准。大数据被描绘成无所不知，知道消费者在哪里，有什么偏好；它知道如何高效地连接供应链，哪些环节需要升级；它也知道你买回家的是哪个产区，哪个山头，哪个果树——没有更好的故事了。所以新兴的创业公司在谈，老的传统企业也在谈。

但是现阶段大数据对零售的效率提升到了什么程度呢？当记者把这个问题抛给于惠永的时候，他的回答出乎意料:“百国源在IT方面已经投入了一年多的6000多万，拥有300多名IT员工。可以说在这一块花了不少精力。做了很多布局，但现在可能还没有完全显露出来。”

毫无疑问，俞惠永揭示了大数据的第一个真相——时间的真相。大数据也有一个临界点，突破这个临界点需要遵循从粗产品到细头发的规律。百国园的数据积累可以追溯到15年前。早在2003年，百国源就与农业领域领先的信息技术公司合作。但现在回想起来，也只是百果园信息化的初级阶段。

直到2016年，百国园的IT建设才得到大幅提升。一米仙的技术团队在两年时间里完成了底层技术框架的多次改造，帮助百国源应对了冲动且高度并发的线上业务。同时，在某第三方数据公司的帮助下，百国源建立了大数据框架，包括基础数据管理、库存管理、配送管理、门店管理、采购管理、供应商管理、会员管理、推广管理等。，甚至在开票、应收账款、应付费用中留下了数据的痕迹。

虽然这个过程中没有太多惊心动魄的创新和变化，但也不可小觑。时间是大数据的真相和屏障。不能被巨头超越，设施可以建设，技术可以购买，但每一笔交易，每一笔变更记录，都只能靠积累。

大数据的第二个真理是它的价值真理。易密仙创始人、现任百国源副总裁焦月告诉记者，国内零售企业还处于信息化建设阶段，还远未达到应用大数据的阶段。目前百国源唯一能做的大数据尝试，也只是专注于会员服务。比如分析会员的购买习惯，然后通过微信短信进行交叉推荐。

大数据是一条很长的赛道，除了争谁起步早，还要争谁眼光更好。秉承“种出好果”的理念，于惠勇和广西惠云信息科技有限公司于去年年中联合成立了智果科技有限公司，试图通过互联网的方式整合所有种植数据，进而形成一套种植软件，轮流管理种植。在与百国源合作之前，惠云通过数据驱动成功开发了葡萄新品种阳光葡萄。

俞惠永不仅改进了种植的管理方法，而且深入挖掘了影响水果质量的因素。当他发现土壤质量下降是关键时，他花了三年时间从日本引进了BLOF现代种植技术。这项技术的核心是通过大数据改善土壤的养分组成。今年，百国源还成立了子公司优农道，推广这项技术。

于惠勇之所以把大数据布局的关键块留在种植端，很大程度上是因为他洞察了大数据的第三个真相。在消费端，大数据可以分析用户的购买行为，但不能100%把握用户的心理变化。相对来说，土壤和种植数据更容易掌握。俞惠永深信，如果志国科技和优农道专注的两项技术得到发展，可以改变中国水果产业的种植模式。

水果业务与传统农业和新兴互联网产业都有联系。做这个生意，你不仅要做深，还要看清楚。新兴的概念和技术很容易忽悠人。只有当他们的价值边界清晰时，才不容易误入歧途。

零售没有新的或旧的

百国园应该放在哪个阵营考虑比较？传统企业还是新兴物种？

如果你在用原木装饰的客厅里，看到穿着中式短袍，手腕上缠着酒红色血手镯的于惠永，你就能感受到那种只有渗透传统行业多年的企业家才能沉淀的平静。看到300多名地区代表挤在一个大会议室里进行培训，他们有节奏地拍拍手，喊口号，你不禁会觉得，原来零售业的表情还存在于这里。

另一面的事实是，百国元网上月销售额已达2.5亿元；今年，百国园还推出了一个小节目“百国园+”。目前用户数已超过1000万，新增用户月峰值超过300万，日峰值超过50万，订单日峰值超过5万。

所以，我们不禁要问:零售是新的还是旧的？

也许不是，因为殊途同归，重要的是终点而不是起点。在俞惠永看来，线上线下融合才是零售的终极状态。现在不仅是传统的线下起步的零售企业，线上起步的互联网电商也在向着这个终极状态狂奔。每个人都面临着同样的问题，就是如何实现线上线下的融合，如何实现线上线下的融合。

没有区别的话，无非是不同的阶层来弥补。线上创业者忙着线下开店，线下创业者忙着打造线上世界。这个世界既包括物质世界，也包括精神世界。物质世界的信息结构和渠道很容易完成，但精神世界的整合却不容易。

百国源最重要的突破之一就是团队思维方式的转变。举个小例子:刚开始做线上生意的时候，如果线上的客流产品卖完了，线下店员抱怨的更多；但在每一次促销活动中，百国源都是线上线下协同工作，既预估销量保证线上线下销量，又统一线上线下的包装、配送、退换货服务。这看似简单，但需要目标一致的线上线下团队的整合。人和物只有融合在一起，效率才能提高。

我们面临着同样的问题，朝着同样的方向前进。在俞惠永的认知里，无论线上还是线下，无论用什么方法，零售业的改革无非是提高效率。“我们正在追求工业互联网。工业互联网的核心或本质是利用互联网的手段，使企业和整个产业链的相关环节高效合作，实现超高效率。”

至于具体的解决办法，就是“没有固定的规律”，这是零售的另一层意思。不管新方法还是旧方法，能解决问题的就是好方法。所以百国园有区域大会，高管定期来店，因为目前水果零售还是劳动密集型行业，传统的沟通方式笨拙但最有效。

同时，百国园还将采用最先进的方法接触消费者，如社区组织。百国源在6个月内建立了近300万用户的精准社区，月销售额达到数千万元。

方法论是事后总结出来的。对于企业来说，更真实的情况是，他们设定了一个目标，并在接近这个目标的过程中试图犯错误，以找到最有效的方法。

信任经济学

经营企业时，管理者往往只关注具体的成本，而忽略了人心的成本。

在采访百国园的过程中，记者听到了两个有趣的案例:一个是2010年百国园推出的“恶心三不退货”，即消费者觉得自己不好吃，却没有小票，没有实物，没有理由退货或换货。看似这是对人性的挑战，但事实是，在深圳日销售额过万的门店，每周只有一两例这样的退货。

另一个是2002年底，百国园开始发展加盟，积累了十几家店左右。每天都有卡车把水果送到这些商店，商店要验收。因为验收过程太长，一辆车本来可以从五家店发货，上午9点就可以发货，但是一旦验收下来，下午4点就不能发货了。如果把一辆车送到商店，物流成本会再次飙升。于是，余慧勇大胆做了决定:网站不受理，按单领取，总部出了问题；只要提出来，总部都会相信。这样一来，配送效率大大提高，但收益却没有明显的增加。

为了建立信任，人们往往在交易中设计一些环节和系统，但这些环节和系统反过来又会增加新的沟通、管理和运营成本。要解决这个问题，需要衡量取消这些环节和制度带来的收益是否远大于它们带来的损失。如果答案是肯定的，我们可以做出果断的选择。

余慧勇在做了“坏菜不退”和不接受分配的尝试后，发现并不存在所谓的信任危机，反而大大提高了效率，降低了成本。以“劣质品不退货”为例，它会在消费者心中形成一种心理暗示:百国源如果对自己的品质不自信，就不会做出这么明显的劣势。后来这项服务嫁接到移动终端上，推出在线即时退款，成为增强客户记忆的新联系人。

于是，俞惠永想出了“信任可以降低成本”的管理经验，并继续实施。

2014年，百国园在广州的仓储中心发生了意外火灾。这个仓储中心辐射广州和深圳，仅在广州就有300多家门店。一场大火意味着华南的水果配送基本瘫痪。于惠永走访现场，发现烧得很彻底。当时他和身边的高管讨论了半个月是否关闭广州和深圳的门店。

令他惊讶的是，没有人同意。一位高管甚至说，商店一天都不会关门。当时已经是下午4点了，公司的员工陆续参加，寻找场地，连夜从附近的配送中心中转货物，最后在某学校的操场上搭建临时仓库，保证第二天的配送。

于惠永还是觉得这是个奇迹。他发现，信任的持续输出会形成某种无形的力量，帮助企业度过危机。

很多时候，创业者和管理者只关注事物之间的关系，只知道如何优化流程，提高效率，这远远不够。他们应该更加关注人与人之间的关系。因为人性是效率的最大障碍。处理好人与人之间的关系，没有捷径可走。我们只能交换人心，用信任建立信任。俞惠永在经营管理过程中的善意，终于成为百国园发展的动力。

义利辩证法

企业在处理人与人之间的关系时，往往需要面对一个选择题。

2016年，为了弥补线上的不足，俞惠永决定收购新鲜电商一米仙。经过多轮谈判，双方商定了一个价格，然后花了很长时间才交货。这时，生鲜电商遭遇了一波破产。“仍有许多新的电子商务估值受到直接束缚。”百国源的投资者要求俞惠永降低收购价格，这几乎是国内许多并购中的常见做法，但俞惠永不同意。投资人说:“如果你想要这样的公司，只需要十分之一的价格。”但是，于惠永觉得，既然大家都答应了别人，就不能反悔。他顶住投资者的压力，坚持以原价完成收购。

签约后，一米现创始人焦越携高管团队向于惠永深深鞠躬。

在俞惠雍面临义利选择题时，他的选择是先义后利。

2004年，成立三年的百国园还没有盈利，募集的资金全部“烧完”。于惠永对未来很迷茫，甚至怀疑自己。他不知道自己是否选择了用特许连锁模式做水果生意的正确方式。最糟糕的时候，他甚至想，把门关上。但考虑到加盟商的利益，“大家都投了几十万”，他犹豫了。

你不想再坚持下去了吗？他分析当时亏损的原因不是销量上不去，而是消费太大。水果生意是有市场的，但是做的不好，因为还是不知道怎么做。他开始尝试找投资，一边摸索着怎么做水果生意，于是又待了四年，白国元才实现盈利。

从商业观察的角度来看，这个事件并不是白国元成长过程中承上启下的重要环节，但却是于惠永最难忘的经历。后来，百国园进入了一个相对较快的发展阶段，先在7年内将门店数量从100家增加到1000家，然后在3年内从1000家增加到3000多家。在这个过程中，余慧勇依然在回首2004年的“生死节点”，一路思考到底是什么在支撑着白国元。

人造的，受欢迎的。很多年后，于惠永坐在记者面前讲这个故事的时候，他说，如果不把“义”字放在前面，把“利”字放在后面，白国元今天就走不成了。他用15个字概括了百国源的企业文化:“志存高远、善解人意、义而有利可图、勇而勤奋、有所建树”，义而有利文化是百国源企业文化的本源和精髓。

义利文化帮助百国源解决了发展过程中的无数问题，包括很多企业的人才引进问题。百国源收购一米贤后，一米贤的100多名员工留在百国源，很多高管在百国源身居要职，焦越也不例外。其中，部分员工为了工作方便，举家从北京迁到深圳。

于惠永打了个比方。他把引进人才比作移植果树。他不仅要提供合适的土壤和环境，还要小心翼翼地照顾它们。他要给人才足够的时间去适应和融入空之间。

义利文化不仅是白果树处理人与人之间关系的标准，也是其处理自身发展的标准。“恒”不仅意味着在合作中以字为先，而且在内部沟通中追求利他原则，也意味着企业要在各种困难和磨难中前进，以实现自己承诺的经营目标。这是企业文化的伟大成就，真正的不要忘记你的首创精神，从而达到你的最终目标。

商业温度

“你知道为什么人体的温度是36.5摄氏度吗？”

于惠勇问记者。记者还没来得及回答，他就笑着说:“因为这个温度是人体活性成分最适合的温度，而水果是唯一可以在常温下食用，不需要加热的食物。水果是最天然的食物。”

“水果永远伴随着人类，所以水果生意可以做几千年，几千年。这也是为什么我们不着急的原因，因为这个生意是可以传给后代的，那你一定要打好基础。”

大概很少有人会从这个角度看水果之类的产品，也很少有人会从时间维度看自己的职业生涯。俞惠雍不仅把果实当作文化来思考，而且把果实当作哲学来研究和应用。

世间万物都是相通的，水果哲学也可能包含着经营哲学。常温给水果天然丰富的营养，是否也能给商家持续长久的生命力？

以前我们看到太多用火烹油的创业故事。他们冲到出风口，然后在强风吹过后摔倒了。即使有存活下来的企业，也依然深感焦虑，不断调整方向，迎合投资者的口味。

常温启动可能更接近商业本质。就像百国园一样，需要16年的运营，即使随着市场和环境的变化，它在发展过程中依然可以找到自洽的内生逻辑——无论是线上还是线下，都是为了给消费者提供“物美价廉”的水果。