张近东老婆 与日系便利店缠斗二十年，半部本土便利店突围史

中国便利店20年的历史，就是本地和日本便利店长期竞争的历史。

1992年，便利店之王7-ELEVEn首次进入中国，拉开了外国便利店进入中国的序幕。四年后，“罗森劳森”(Rosen LAWSON)在上海长宁区古北路开了中国第一家店；2003年，第一个家庭也在上海定居...

几乎与此同时，中国便利店品牌开始生根发芽。1993年，拥有200多家门店的“八里辰”成为深圳历史悠久的专业便利店品牌。在接下来的五年里，上海的联华快递、南京的苏果、北京的吴梅便利店相继诞生。

日本便利店一直是一个强大的存在。根据中国连锁加盟协会的数据，从门店数量来看，2018年日本便利店品牌有三个进入前十。即使在幅员辽阔的中国，人们对便利店品牌的认知也长期停留在“7-ELEVEn”、“全家”、“Rosen”上，但实际情况正在发生变化。

按品牌划分的便利店数量

9月25日，便利蜂诞生仅31个月，门店数量突破1000家，提前三年实现目标，引发零售业“互联网旋风”。7-ELEVEn在中国用了10多年才达到这个目标。

便利蜂的兴起只是近几年本土便利店包围日本品牌的一个缩影。2017年，便利店的春风爆炸了，当地的王子们开始跨地区扩张，四处奔走；以“便民蜂”、“Xi安日”、“邻里”为代表的互联网新贵，先后获得了大量融资，走上了一条与传统便利店品牌完全不同的技术路线。

同时，阿里、JD.COM、苏宁等互联网巨头也增加了便利店。尤其是苏宁店，从2017年诞生到现在短短2年间就开了4500家店，让人觉得无地自容。

在过去的两年里，便利店已经成为资本眼中真正的出口。我拿了很多钱，但是风吹得太大，很难避免摔倒。

2018年8月，隔壁便利店通宵关门168家；北京131便利店5个月烧毁4000万元，创始人被拘留；11月中旬，据报道，北京最大的全日制便利店进行了资产盘点，并寻求出售。短短一年多时间，全国200家无人便利店遭遇滑铁卢，迅速烧毁40亿元，成为受害者。

“半海水，半火焰”是对这几年便利店行业的完美描述。好在今年资本终于平静下来，无本之风狂吹，本地便利店品牌的道路也走得更扎实了一点。

区域霸权的转型与扩张

在互联网暴发户兴起之前，中国区域便利店的“龙头”一直肩负着抗日部三大便利店的使命。但从一开始，这个比赛就是错位的。

从地理上来说，北京的好邻居，山西的唐久，成都的红旗，厦门的苻坚，广东的美益佳，无疑都是强势的本土“王子”，但都被困在供应链体系中，几乎没有做出全国性的连锁品牌；在定位上，这些老式的本地便利店大多走低端路线，主要是加盟。虽然很接地，但是从现在的审美角度来看，还是“土低”。

相比之下，日资便利店的品牌形象渗透着“高与高”，从一开始就扎根了。这种相互呼应、错位竞争的景象，伴随着中国便利店20多年的发展历史。

从门店数量来看，美一佳对7-ELEVEn的威胁最大。截至2018年10月，这一1997年在东莞创立的便利店品牌已超过1.5万家，仅次于石油部的“易捷”和“昆仑饭店”。可怕的是每个月还在增加300-400家新店。

但与7-ELEVEn不同的是，美益佳主要选择在租金低廉的住宅区、工业区和城镇开店，采用特许经营模式，在效率、品牌形象和管理水平上远远落后于前者。笔者去过几家美益佳便利店，有的甚至价格标签不全，商品杂乱无章，与普通便利店差别不大。

随着便利店行业的蓬勃发展，各地区的管理者也在反思过时的店铺、混乱的商品管理、落后的数字化是否真的能适应新一波的发展。如果说百货时代已经很好的解决了上游厂商的出货问题，那么很明显，他们更应该思考的是如何更高效的满足C端的需求。

2017年10月，一位深入北京市场18年的好邻居被先生人寿、郭毅和绿城全资收购，被视为传统便利店转型的标志性事件。收购后，好邻居改变老店形象，推出绿色标签店，增加生鲜比例，借助新鲜生活和新股东对技术的鄙视，大力推进数字化升级，与新便利店全速结盟。

在《好邻居》最新迭代的3.0版本中，熟食的比例也在上升。好邻居的总经理叶涛希望通过提供自己的厨房和与上游工厂的合作，未来熟食收入的比例将达到30%甚至更高。

众所周知，生鲜食品的发展一度是7-ELEVEn的核心竞争力，但随着当地便利店企业争相投资生鲜食品供应链的建设，大跃进式的扩张让这种有利可图的牛和差异化的武器失去了原有的优势。

据了解，南京苏果、福建苻坚便民、Xi安日报、今日武汉便民等区域性企业都是通过建设生鲜食品工厂、开设生鲜食品体验店来寻求利润增长的。

红旗和苻坚是另外两位在资本的加持下寻求扩张和转型的地区领导人。作为中国第一个上市的便利店品牌，四川红旗获得了永辉超市的两轮融资进入，永辉超市成为其第二大股东。目前，红旗连锁和永辉团队建设的生鲜便利店数量已超过100家，后续改造升级计划正在有序推进。

红旗财报显示，2018年净利润3.23亿元，同比增长95.66%，2018年门店数突破2800家。在线自助收银系统的研发和红旗云大数据平台的上线，为红旗连锁这两年的转型做了大量的工作。

2018年，苻坚便利店获得红杉资本2亿元融资，估值12亿元。除了福建大本营，苻坚这两年也先后进军江西和四川，门店近1500家。有趣的是，4月中旬，奇艺一投资有限公司决定与福建三福百货联手，进入中国福建省会福州开店，直接进入了苻坚的老巢，对其影响很大。

对于这个对手，苻坚便利店的董事长张莉半开玩笑地回应道:“狼来了不要怕，关键是我们是兔子还是猎人？”

互联网新贵的崛起

“创始团队来自7-Eleven及其邻居，获得3亿美元融资，在中关村开了5家店。背后的投资者是的创始人庄，他拥有30亿元的储备基金，想开1万家门店2017年，便利蜂一诞生，横扫无数屏幕，直接点燃了便利店业态。

“你见过便利店一诞生就喊出开一万家店的口号吗？”这家老牌零售商口口声声说，便利蜂根本不做零售，但“技术屋”庄什么也没说，短短几个月就完成了100家门店的签约，几乎都是核心地段。就在很多人还在质疑的时候，9月25日，方便蜂诞生才31个月，门店数量突破1000家，提前三年实现目标，初步形成了华北华东的规模优势。

如果你认为方便蜂只是为了储存速度而牺牲质量，那你就错了。很多有10年以上便利店管理经验的店长去便利蜂店找茬，却几乎找不到毛病。

我记得，庄在接受媒体采访时，也盛传“我们从来没有说过要开1000家店，这完全不符合常理。7-ELEVEn十多年来在北京只开了200多家店。不知道谁这么爱吹牛。”现在看来谣言是假的，挡眼是真的。

业内人士都知道，便利店的很多成本优势在店铺网络达到一定规模之前是无法显现的。以7-ELEVEn为例。7-ELEVEn在日本开了上万家店，主要利润来源于自有品牌。到了一定规模，可以上游定制自己的产品，甚至支持一个品牌公司。

作为当地暴发户便利店品牌的代表，方便蜂在产品选择上严格学习日本品牌，大力发展自有品牌和生鲜食品，从一开始就投资北京7-ELEVEn生鲜食品合作厂Ami。现在生鲜和自有品牌的比例基本等于日本三家便利店。在运营模式上，也坚持自主创业，不加盟，所谓“师夷长技以制夷”。

“算法推荐”是方便蜂和传统便利店最大的区别。为此，方便蜂在中央系统的计算能力、数据采集、算法迭代上花了不少钱。在其发展初期，便民蜂甚至推出了单车共享、无人货柜业务，也是以获取用户移动线路数据来指导便民蜂开店而闻名。

长期以来，人们一直在质疑数字化能在多大程度上提高便利店的运营效率，但庄陈超坚信这一点。便利蜜蜂做了一个实验，让10个最有经验的7-11商店经理用一周的时间处理所有数据，减少SKU；百分之十；结果显示，销售额每隔一天下降5%。恢复让电脑可以选择，也减少了10%的SKU，每隔一天销量只下降0.7%。

从行业角度来说，达到500家便利店是一个坎。便利店500多家才能看供应链的建设，门店1000家才能涉足上游生鲜厂。算法模型贯穿之后，方便蜂的开启速度可能会更快，能否真正冲击7-ELEVEn仍然是最关键的因素。

在巨人的加持下蒙住双眼

便利店的春风有资金加持的功能，但也和电商巨头寻找线下流量有关。便利店自然靠近社区，深入商业毛细血管，是巨头们首先瞄准的线下业态。

2017年，正当便利蜂开始野蛮布局的时候，三大电商巨头JD.COM、阿里、苏宁也开始了各自的便利店计划。4月10日，刘宣布，将在5年内在全国范围内开设100多万家便利店，其中一半位于农村地区。据JD.COM介绍，这家价值百万美元的便利店除了供货，还计划出口品牌、型号和管理，但后来发现是“代工模式”。

经过一年多的发展，JD.COM的便利店已经倒闭。商品缺乏竞争力，与农村消费不一致，管理不善。新频道总经理杜爽离职后，JD.COM从未详细披露该计划的最新进展。

当年8月，阿里巴巴零售传播平台天猫店的推出，也在业内引起热议。按照阿里“加盟潜力巨大的便利店，统一使用天猫形象，结合整个阿里体系的生态力量，帮助零售店拥抱新零售”的说法，现在看来也是画饼充饥。

对于数以百万计的夫妻店来说，数字升级远不是他们最迫切的需求。让他们出钱装修，设备，物品，发现不如以前好了。四五线城市的复杂情况，让阿里在推广天猫店铺时非常费力。

OEM模式不行，阿里干脆开始投资。去年11月，阿里据报道完成了对便利店品牌“西市多”的5亿元战略投资，占20%~25%的股份。然而，阿里对此从未回应。据公开数据显示，截至目前，全国共有900多家门店，大部分在华东和华南地区。

投资西时多是可以理解的，因为它和大润发集团是同一个大股东。如果成功，阿里将在零售布局上弥补他的空白色便利店连锁。

在这些电商巨头中，苏宁店的模式是目前最靠谱的。采用直营模式，扎根一二线城市，与苏宁共享供应链，两年多布局4500家门店，速度快疯了。但据苏宁董事长张介绍，到2020年，苏宁的小商店数量将达到2万家。

为了达到这个目的，苏宁店采取了简单粗暴的手段——将收购的店铺直接改造成苏宁店。此前，苏宁已经在中国收购了迪亚田甜的300家门店，在华南收购了OK便利店的60多家门店，其扩张手段可以说是无所不包。

为了防止苏宁的财务报表过于难看，苏宁店完成了股权转让，其业绩不再列入上市公司财务报告，移交给张氏家族之子张。

到现在苏宁店的版本已经迭代到第三代了。但是纵观整个便利店行业，还是很难找到和苏宁店一模一样的业态。在直营便利店的排队中，便利店蜂多位于商业区和写字楼，而苏宁店则喜欢把店开到小区里。“线下实体+App”模式，三公里内一个小时就能到达，似乎也是对标新鲜电商盒子马先声。

此外，苏宁店还充当社区团购业务苏小团的前仓，成为家电维修、二手房、金融等业务的线下入口。同时也是苏宁菜市场的自提点和快递点，就像一个“社区服务大杂烩平台”。

很明显，苏宁店的诞生不仅仅是针对7-ELEVEn，也不太注重赚钱。毕竟现在国内的便利店品牌并不能完全盈利，更多的是为了自身商业生态的需要。最新消息是，苏宁也把咖啡搬到了苏宁的小店里，苏宁的折腾应该要等到模式完全贯穿才停止。

面对当地便利店品牌的冲击，7-ELENE真的很紧张。从去年开始，7-11、罗森和全家人制定了新一轮的中国大陆扩张计划。不久前，7-ELEVEn第一次进入Xi安，采用特许经营授权的方式加速扩张。

从发达国家的经验来看，当人均GDP超过1万美元时，便利店将进入爆炸式增长期，可以达到平均3000人拥有一家便利店的密度。中国人均GDP预计到2020年达到10000美元，但便利店密度远远达不到这个数字，所以还是有很大发展/[/k0/】。对于每个便利店品牌来说，未来几年的规模、密度、质量仍然是关键。

中国便利店的末日似乎还远未到来。