年度计划书 项目总必备的：房地产年度经营计划书

房地产规划结构

1.经营指标

2.计划内容

3.负责部门

第一个商业计划指标

一.业务计划指标

二、现金流指标

三.项目的重要里程节点

第二章是业务指标的分解

一、施工及竣工面积计划

备注:以上施工及竣工面积不包括地下建筑面积。

二、销售毛利

Iii .营业利润和报表

四、资金计划安排

第三个15年销售计划-客户视角

一、销售计划

二、销售成本计划

第三，推动计划

四.销售安排

1.项目2销售安排

2.保持优势，扭转劣势

针对劣势，提升客户需求；

情感需求(关心顾客)

安全要求(提供问题的解决方案并加以处理)

尊重需求(让客户知道我们对他们的额外或特殊贡献；倾听客户的声音；关注所有客户，即不存在抱怨客户和沉默客户的歧视)

对客户体验的满意度进行综合，根据客户与我们接触过程中的体验机会来源，分为售前阶段和售后阶段两个阶段。针对不同阶段、不同类型的客户制定个性化的推广措施。

售前阶段:

客户的感受更多来自于我们提供的产品和销售过程中的购买体验。这些措施侧重于提高销售人员的专业能力和持续关注客户。

售后阶段:客户体验的导向取决于客户对服务质量的满意程度和对整体管理服务的难忘或深刻印象。当服务转化为体验，成为客户难忘的感受时，客户会愿意为个性化、难忘的回忆付出更多。我们的产品卖出去之后，客户的体验更多的来自于他们在入住和生活过程中的感受。所以客户对我们的感受来自于收楼、质量问题处理、投诉处理、日常客户关怀、小区安全、环境、服务、生活品质等。行动的关键是物业管理和客户服务。

1.收楼:针对准业主，增强客户的归属感和服务体验。

2.维护:我们提供的产品存在质量问题，如果及时有效处理，不会影响大部分业主对我们的看法。因此，加强维修管理，提高处理质量问题的及时性和效果，才会让业主满意。措施主要针对业主在磨合期和稳定期，实施部门是客服、物业、工程部门的支持与配合。具体措施如下:

(1)建立维修项目“卡”管理:明确业主与我们的联系渠道，明示维修单位、维修主管、客户大使、姓名及联系方式。

前台的建立和维护监管系统:为客户建立一个独特的访问端口——前台，负责接收报告、维修和投诉，整理和分析，分类和转移订单，并监督流程，直到问题解决。前台接到报告后，要求在10分钟内填写相关维修申请表，并移交给维修团队，由相关负责人签字。第一次回访必须在维修结束后24小时内进行，使用相关表格记录客户对维修的满意度，并进行总结。

(3)建立业主维护监督制度:前台将在维护结束后24小时内对维护工作进行第一次回访，确定维护满意度。对于重点项目，要求前台在维修后2个月内进行第二次回访，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受到他们在万科所受到的尊重和关注。

(4)提高维修队人员的工程专业能力:a .建立维修监理人员资质等级制度，对现有监理人员的资质进行考核。b .监理人员季度考核结合公司借调人员季度考核制度进行，淘汰不合格的监理人员。c .建立和实施适用于水晶城的维护程序和系统，并使用相关的使用表格。d .每月至少进行一次培训学习，内容包括工程相关知识、规范规定、04版工程修理定额等。每月月底对当月学习内容进行一次检查，并将检查结果记录在季度考核中。e .每月组织客服团队和维修团队就客户沟通方法和技巧、客户心理动态等进行沟通。f .建立维修组案例库系统，维修监理人员每人每月至少提交一份案例资料，由维修工程师整理。

(5)完善现有维修团队的法律风险控制体系:a .每季度至少与法律人员沟通一次，评估现有维修团队的法律风险。维护小组必须在一个月内对评估结果进行整改，并将整改结果以报告的形式提交给部门。b对于一些具有法律效力的维修档案，必须整理归档。c .加强维修各个环节的规范化管理，完善表格和文字的管理方法。各种维护中使用的标准化表格必须由法律部门审查。

规范维修单位管理；

A.加强对维修单位文明施工和维修质量的控制:a .对各施工单位主要技术管理人员进行岗前培训，包括服务意识、文明施工、安全礼仪，并签署培训确认书。b、实行现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次专业技术考核，淘汰不合格人员。c、与各施工单位重新签订2005年维修合同，并对相关处罚制度做出详细约定。同时，根据公司办公厅的要求，对施工单位的档案和资质进行整理归档。d .全年组织不少于2次施工单位技术竞赛，并将竞赛结果记录在维修单位年度考评中，以“通知”形式下发。f .建立维修单位季度、年度考核制度，淘汰不合格单位。全年引进1-2家新维修单位，强化竞争机制。

将施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，杜绝末位。建立施工单位对维修回访的满意度调查。

3.投诉处理:提高投诉处理人员的专业能力，提高客户服务的水平和质量。

4.客户关怀:针对准车主和磨合期。持续客户关怀，提高客户关注度，改善和提升客户关系。

回访制度:针对准业主和磨合期业主，建立设计回访、交付回访、维修回访、投诉处理回访和物业服务回访制度。

日常关怀:宣传客户服务理念，通过主动关怀和适时问候来促进客户关系

5.恢复服务:

我们提供的产品和服务通常有这样或那样的缺陷和遗漏。客户的不满和投诉很正常。关键在于我们如何对待他们，如何采取适当的措施拯救他们。辩证地说，客户的不满也是我们不断创新产品的来源之一，是我们寻求新的市场需求点的契机。通过及时补救服务和产品造成的缺陷，我们可以重新建立信誉，提高客户满意度，建立客户忠诚度。

(1)住宅产品缺陷总结与反馈，初步方案于3月完成。

缺陷来源:

收集客户投诉；

收集客户回访；

内部检查机制:

一、客户大使每日巡视或与物业联合巡视，发现问题做好台账记录，每半个月出一次巡视报告，增加分析和建议反馈。

B.设计单位和公司相关职能部门将对前期出现的设计问题、客户投诉和合作问题进行讨论，并在此基础上收集客户意见，建立客户设计意见或投诉案例库，完善《客户设计意见或投诉快速恢复流程》。

缺陷的多层反馈

年度调查:每年总结常见问题，形成分析报告，提交各专业部门。

定期分析:每季度总结设计、工程、销售、服务方面的问题，完成住宅产品缺陷总结反馈报告。

即时反馈:不定时提示典型案例，并上报相关部门。

第四，从满意到忠诚的转变

提高客户满意度的最终目的是提高客户忠诚度。顾客满意是一种态度，而顾客忠诚是一种购买行为，代表着我们的盈利能力。忠诚的顾客一定是满意的顾客，而顾客满意不等于顾客忠诚。一方面，我们需要脚踏实地地满足我们的客户，首先，忠于我们的客户，而不是期望他们忠于自己。另一方面，促进满意客户向忠诚转化，对推荐购买的忠诚客户制定激励措施。

1.提高项目的交易单价。通过提高交易单价，将超出的合同金额作为对老业主二次购买和推荐的鼓励，这部分费用从营销费用中分离出来，以便在后期操作中有更大的空范围。拟对老业主二次购买交易给予1%的优惠；对推荐的业主给予一年的物业管理费减免奖励。

2.利用现有的出版平台:利用现有的“业主生活”平台，增强客户与我们的互动。鼓励老业主为我们的刊物投稿，参加我们组织的各种采访和活动。为这些参与的业主制定积分计划，很多参与的老客户考虑以不同形式赠送小礼物作为对老业主的反馈。

第5条成本结算目标-内部视角

一、项目成本指标

1.项目1第一阶段的费用保持在目前水平

二、成本控制措施

控制原则:成本目标的实现是实现经营计划利润的重要环节之一。在保证产品质量的前提下，以经济合理的成本实现产品价值是公司的成本目标。公司内部的职能部门是成本控制的主体，成本目标的实现有赖于公司全体员工的努力。

1.项目1第三阶段

三期的主要产品类型是景房和公寓，是一期和二期的成熟产品。主体控制在二期招标的平均单价水平。根据二期成本控制的结果，景观工程是成本控制的难点。造价管理部门计划在三期环境方案阶段组织一个景观专项小组，与设计部门共同进行造价研究，提出合理建议，力争三期造价控制在目标造价以内。

此外，第三阶段环境变化的成本应控制在总成本的1.5%以内

2.项目3第一阶段

以项目为试点，启动责任成本控制制度，将项目目标成本责任分解到各部门，真正将成本控制责任落实到责任人身上，每月定期向公司管理层汇报，并将成本控制结果纳入各职能部门和责任人的绩效考核指标。

第6条项目设计计划-内部视角

一、项目设计计划

二、设计费支付计划

第七个项目计划-内部视角

一、发展规划节点

二、工程付款计划

三、工程质量管理措施

1.供应商管理

完善供应商检验体系，优化检验操作指南，明确检验小组成员职责，优化检验表内容，量化相关指标，建立检验数据电子化操作细则，整理现有供应商数据，建立易于检索的供应商数据库和电子文件系统。

完善供应商评价体系，细化和优化相关评价指标，完善评价流程，逐步扩大参与评价的人员范围，根据评价结果建立奖惩操作规则，以及适当的评价结果披露制度。

2.工期和质量保证

在工期紧张的示范区建设中，应提前选择具有合作经验、质量和工期有保证的“皇家团队”进行谈判投标，以节省投标和施工进场的准备时间，同时应签订收尾工期，过程控制应设定工期“里程碑”，以确保完成时间点。在质量控制方面，应采取相应的技术措施，确保违反常规、无合理施工间隔的分项工程质量。

在工期相对正常的工程施工中，应合理安排工期和流水，保证砌筑、抹灰等分项工程的间歇施工，控制因抢工、抢料等原因造成的收缩、温度等裂缝。

开工前，组织各专业工程师重点进行图纸审查，检查出图纸问题，将初步工程问题总结为工程中的强制性要求后，进行绘制改进结论的详细实践，确保工程质量。

工程质量过程控制应设置关键工序的质量控制点，并编制质量检查的“傻瓜表”。各专业工程师按表进行100%过程检验，关键工序设置“质量检验停止点”，验收合格后方可进行后续施工。

在各标段内，根据项目施工控制计划，与总承包商/监理共同划分和制定区域施工进度目标，避免因同期同步施工造成施工人员和材料投入集中，无法穿插工序，影响项目进度目标的完成。

土建应尽快为配套工程创造现场施工条件，满足分段配套施工条件。

结合集团组织的项目检查，每月组织项目检查，并及时跟踪评估检查结果，确保公司组织的项目检查能够监督和促进项目的施工管理。

3.技术创新

结合项目中的新技术、新材料、新问题，组织公司技术创新团队进行有针对性的研究和试验，通过研究完成相应的结论报告，跟踪采用的研究成果，及时整改问题。

4.模型指南

施工的每个标段都要求施工单位在每个施工阶段制作工程实体的质量模型，以指导该阶段的分部施工和质量控制。

进入装修施工前，提前做好各房间样板单位的施工安排，通过样板单位提前发现问题，提前解决大型装修施工中发现的问题。

对于关键部位和工序的施工，本工程要求监理工程师实行旁站制。对于重要工序和关键工序，要求监理工程师进行100%复检，要求项目部专业工程师进行10%抽检。对于难以处理的细节，没有带详图的细节节点，由模型引导。

5.提高专业水平

施工前，请专业图纸审查公司对政府强制性规范进行审查，并组织项目监理工程师、施工单位、监理工程师对铝合金门窗、渗漏、管道安装等重大投诉和重大质量缺陷进行审查，注意设计节点，做到事前控制。

结合公司相关计划，对项目部进行月度、季度检查和培训安排，并要求结合工程实际情况制定专题。

组织所有工程技术人员积极参与公司技术创新团队，接受各方面的专业培训。冬训专业考试成绩进入小组前5名

6.材料零件控制

严格材料检验制度，在施工现场，与材料样品不符或不合格的材料不得进入现场，严禁使用；计划和控制材料的采购。

提前编制采购质量大纲，内容包括:

(1)相应的技术规范、设计图纸和采购订单

(2)选择合格的供应商

(3)质量保证协议

(4)检验方法协议

(五)质量纠纷处理规定

(6)进货检验计划和进货控制

(7)进货质量记录

7.流程/标准化管理

为了保证工程质量，保证业主顺利入住，减少入住后的投诉，单个工程完工后，客服和物业公司将制定入住前的模拟验收流程，对工程进行100%细节质量检查。主要检查内容包括:(1)开间尺寸、高度、阴阳角、墙体空凸出、裂缝、平整度、外墙、阳台等细部观感质量检查；(2)屋面、卫生间、门窗进行通水试验、喷淋试验(包括结合雨天的综合检查)和其他方面的渗漏质量检查。检查时间一般在2个月左右，从单体交付到业主入住。

加强和细化项目的详细工作和管理制度，重点制定和实施详细的质量检查工作流程、详细的质量检查标准和详细的质量检查操作表格。

四.投标和供应商管理

第8章客户关系改善计划-内部视角

一、主要工作目标

二、住宅产品缺陷的总结与反馈

1.制定“缺陷反馈”的操作指南，形成工作流程，制定跟踪机制。落实公司内各职能部门相关负责人进行“缺陷反馈”，定期总结我方发现的工程和设计缺陷，召开相关部门负责人沟通会议，对在建工程进行盘点，及时整改相同缺陷，避免问题再次发生。

2.积极参与项目开发的前期运作。针对以往项目运营中常见的缺陷，在工程设计技术交底阶段，客服中心提出自己的合理化建议，对确定需要整改的部分进行跟踪落实，直至问题解决关闭；对被拒绝的建议进行总结记录，在以后的项目运营中重点跟踪这些问题，及时提出可能产生较大负面影响的问题，避免问题的加剧。项目完成后，对部门提出的缺陷进行总结分析，以案例的形式进行装订，提交公司共享。

3.为“缺陷反馈”建立案例库。要求部门每月至少提交2份“缺陷反馈”案例研究，并建立公司相关人员级别的共享案例库。

4.客户大使检查制度的建立:有目的地制定检查涉及的内容；建立相关检查制度；检查中发现的问题应及时以检查报告的形式进行公示，并落实解决方案。

三.项目交付的组织和新项目的干预

1.向项目1二期业主发送项目进展通报，计划每季度一次；

2.整理入住信息，发送《入住通知》，对交付后一个月内未入住的客户进行回访；

3.入住前开展“现场开放日”，通过“客户参与”提升客户服务体验和归属感；将装修杂志邮寄给水晶城二期业主；

4.联系本市知名装饰装修公司的设计专家，开展水晶城二期产品家居设计装修现场咨询活动；

5.联系多家建材供应商或我们的战略合作伙伴，为水晶城二期业主提供装修材料优惠卡；

6.巩固和简化商品房交付流程和环节，做好二期入住的充分准备，保证业主交付手续的便捷和顺畅；

7.一个月内回访新业主和客户大使；制定相关接待礼仪标准，培训相关人员；

8.组织二期入住前的模拟验收工作，发现问题及时整改，降低收楼时的报修率。

9.新项目交付前半年的入住准备材料，各专业口岸的入住文件。

四.投诉处理

1.完善投诉处理流程，及时处理客户投诉，通过“一站式”投诉处理提高投诉处理效率；维护客户关系，提升客户服务体验。

2.强化“首问负责制”，建立投诉响应机制，实施“五个一”服务，提升客户在投诉过程中的服务体验；规范接待礼仪，规范语言，让客户感受到尊重。

3.设立水晶城客户前台，负责受理、跟踪、监督和反馈业主的投诉或维修，以保证反馈的及时性，提高投诉处理的效率。

4.客户细分，即将业主分为重点客户和普通客户，重点客户的投诉和维修报告优先处理，并设立专人不定期上门拜访，实现一对一服务，让客户全程感受到更多的关怀。

5.不时向所有业主提供公司期刊。

动词 （verb的缩写）信息管理

1.客户投诉档案信息平台化:建立一户一档的实体档案，在投诉处理和维修申请过程中推广使用客服cim软件，输入所有投诉、维修申请信息和流程处理，方便信息查询和汇总，实现信息共享。

2.完善和优化客户关系系统文件和实施监控，完善公司档案管理软件和新锐的信息维护。

不及物动词维护管理

1.维护工作管理

(1)建立维修项目的“卡”管理:维修项目开始前，要求向业主提供维修单位的信息、监督维修项目的维修主管的姓名和联系方式、客户大使的姓名和联系方式。明确业主与我们的联系渠道，便于业主对维修项目的监督和及时与我们沟通。

(2)前台建立和维护的监督制度:为客户建立一个唯一的访问端口——前台，负责接收维修报告和投诉，进行整理和分析，分类转入订单，监督流程直至问题解决。前台接到报告后，要求在10分钟内填写相关维修申请表，并移交给维修团队，由相关负责人签字。第一次回访必须在维修结束后24小时内进行，使用相关表格记录客户对维修的满意度，并进行总结。

(3)建立业主维护监督制度:前台将在维护结束后24小时内对维护工作进行第一次回访，确定维护满意度。对于重点项目，要求前台在维修后2个月内进行第二次回访，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受到他们在万科所受到的尊重和关注。

(4)提高维修人员的工程专业能力:

建立维修监理人员资质等级制度，并对现有监理人员进行资质评估。

结合公司借调人员季度考核制度，对监理人员进行季度考核，淘汰不合格的监理人员。

建立和实施适用的维护程序和系统，并使用相关的使用形式

每月至少进行一次培训和学习，内容包括工程相关知识、规范和规定、04版工程修理定额等。每月月底对当月学习内容进行一次检查，并将检查结果记录在季度考核中。

每月组织一次客户服务团队和维护团队之间的沟通会议，讨论客户沟通方法和技巧以及客户心理动态。

建立维修组案例数据库系统，维修主管每月每人至少提交一份案例资料，由维修工程师整理。

接到报告后30分钟内，主管必须完成第一次入户检查，争取准确判断。如果不能准确判断阳台、屋面渗漏、墙体开裂等复杂问题，必须及时通知维修队质量工程师，并将后续工作的时间安排告知业主。

要求监理人员每天对每个维修项目进行不少于3次的检查，对关键部位和关键环节进行并排管理，发现问题及时整改；要求质量工程师对现场维修项目的抽查率必须达到50%；开工前要求施工单位做好成品保护，监理验收合格后方可开工。开工前，应每天进行成品保护的二次检查，并及时修复。要求维修工程合格率达到100%。

2.维护单元管理

(1)加强维修单位文明施工和维修质量控制:

对各施工单位主要技术管理人员进行岗前培训，内容包括服务意识、文明施工、安全礼仪，并签署培训确认书。

实行现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次专业技术考核，淘汰不合格人员。

与各施工单位重新签订2005年维修合同，并对相关处罚制度做出详细约定。同时，根据公司办公厅的要求，对施工单位的档案和资质进行整理归档。

全年组织施工单位不少于2次技术竞赛，并将竞赛结果记录在维修单位年度考评中，以“通知”形式下发。

建立维修单位季度、年度考核制度，淘汰不合格单位。全年引进1-2家新维修单位，强化竞争机制。

(2)将施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，杜绝末位。建立施工单位对维修回访的满意度调查。

3.维护过程中的客户关怀和法律风险规避

(1)在2004年的满意度调查报告中，提到“老业主认为我们在为他们提供购房参考、装修建议、及时问候等方面还存在欠缺”。根据这一点，维修团队计划在2005年二期业主入住前为业主提供一次装修工程知识的培训会议，并计划为部分有需要的业主提供装修关键节点的监理服务。

(2)完善目前维修团队的法律风险控制体系:每季度至少与法律人员沟通一次，评估现有维修团队的法律风险。维护小组必须在一个月内对评估结果进行整改，并将整改结果以报告的形式提交给部门。一些具有法律效力的维修档案必须整理归档。加强维修各个环节的规范化管理，完善表格和文字的管理方法。各种维护中使用的标准化表格必须由法律部门审查。

第9条项目开发计划-学习和成长的视角

一、新项目开发计划

1.15年内完成新项目土地出让，与合伙人签订《新项目土地出让协议》，与市规划国土资源局签订《国有土地使用权出让补充合同》；

2.继续跟踪新项目，争取实施两个新项目；

3.加强研究工作，按照2014-2020年城市总体规划做好城市研究。

二、政府相关工作流程整合计划

与各级政府保持良好的工作关系

市发改委:负责审批项目立项、可行性研究报告和项目备案；

市建委:负责审批投资计划备案、小配套证、施工申请登记、准入证办理、墙体改造证、施工图审查；

市规划国土资源局:负责审批规划要点、选址意见、集体土地征收、国有土地出让、建设用地规划许可证、土地证书、规划方案、单项方案、建设工程规划许可证、规划验收证书、地名证书；

消防站:消防验收；

区政府:受理证明、拆迁许可、重大事项审批、相关部门协调；

环保局:出具环境影响评价意见和环保验收；

市政府:负责重大事项的审批；

房管局:销售面积计算、产权抵押、发放销售许可证、房产证、土地分证。

第10条资源规划-学习成长视角

第一，以人力资源的投入产出为核心，加强人力控制，通过人力效率指标促进各专业系统管理模式的转变。

1.调整公司管理结构，充分利用外部资源，在增加项目的情况下，保持公司总人数在150人左右，力争达到2005年的人力投入产出水平；

2.明确部门人员编制，推进管理模式调整，人员优化，提升各专业系统专业能力。

二是加强企业文化推广，重塑部门经理管理文化

1.公司企业文化的塑造和推广从沉寂阶段进入主导阶段，成立了(虚拟)企业文化推广团队开展相关工作；

2.重塑部门经理的管理文化，以培训、学习、管理沙龙的形式提升管理技能；

3.初步建立公司内部沟通体系，建立中高层管理人员与员工之间的及时沟通和反馈机制，充分利用内网、邮件、讨论、路演等手段促进内部管理的持续沟通和改进；

4.对业务工作有更深入的了解，明确公司的奖惩导向，做到有针对性的激励；

5.继续强化表演文化，形式方法多样化；

6.丰富员工的业余时间，促进工作和生活的平衡，倡导“健康富足”。

三是继续推进人才梯队建设，系统开展员工职业发展道路规划，提升专业能力

1.在集团的指导下，继续通过培训、评估等多种方式培训TPP人员；

2.注重新动力的培养和使用，提供有针对性的培训和职业发展辅导；

3.全面介绍职业发展面试，了解和关注并安排员工对个人职业发展的期望；

附件:商业计划的财务结果

一、销售毛利

二、期间成本

1.管理费用:

本文转载于中国房地产研究院