熬鸡汤 这老头熬鸡汤，为啥能拿十个亿？

酒店里没有不在高楼上的酷炫布置。取而代之的是20世纪80年代在一个小乡村院子里的一个村庄会议的场景，那里有泥墙、歪脖子树、大瓷罐、红丝麦克风、草帽、滑板车和犁，还有少数台下的观众。

台上，董事长用短视频式的语言做了一个充满网络感的演讲，从30年前的创业故事，到中国第一个中式快餐品牌，再到宣布银行信贷和10亿元的战略投资，以及进军全国、干净卫生升级的战略。

3月18日晚，在复工投产成为全国主旋律的背景下，家乡鸡通过官方微信微信官方账号发布“2020家乡鸡战略大会”内容，迅速形成刷屏之势。文章推送10多分钟后，阅读量达到10万+。截至3月19日晚，这段“地球是潮到极致”的视频已有近300万次播放；截至发稿时，老相记官方微博播放的视频数量也超过了1100万。

老相济董事长舒丛轩表示，团队只花了200元的预算，但这次发布会的实际传播效果不亚于200万战役。

这是老相济和舒丛轩在疫情爆发后第二次刷屏。2月8日，老祥记同样推了一段从宣撕员工申请降薪联名信的视频，迅速传遍网络，让很多不知道老祥记和舒崇宣的一线城市消费者一下子记住了这两个名字。

和第一次不一样，主要是在企业内外打感情牌。这一次，舒丛轩更想“玩”了——在获得银行信贷和总计10亿元的战略投资后，他升级了健康战略，从合肥、南京、武汉的主力位置进入以北上广深为代表的一线城市和全国市场。

这10亿也让老相济成为疫情爆发后又一家宣布获得银行高信贷的餐饮企业。此前，海底捞获得了21亿银行信贷，西贝4.3亿，海云美食也获得了银行支持。

虽然都拿到银行贷款，但相比之下，舒丛轩旗下以老母鸡汤为核心产品的老式鸡是四家中唯一的快餐品牌，而且在疫情爆发前，口碑远不如其他三家。

58岁的舒丛轩为什么打动银行和投资机构，拿到10亿资金？

围着一只鸡转了三十多年

1982年1月1日，中共中央批准了《全国农村工作会议纪要》。《总结》指出，农村实行的各种责任制，包括小规模承包劳动的固定报酬、专业承包和联合生产的报酬、按劳联合生产、按户、按组承包生产、按户、按组包干等。，是社会主义集体经济的生产责任制。

今年也是邓小平宣布100万解除武装之前试点解除武装的第一年。舒丛轩整师下岗，军旅生涯戛然而止。他不得不回到家乡安徽省合肥市肥西县寻找另一条出路。

当时，农村家庭联产承包责任制已初见成效，粮食连年丰收。看到这种变化，舒丛轩不禁想:“这么多吃的，出路在哪里？”

想了想，他意识到很多新兴产业，比如粮食深加工、酿酒、水产养殖等，都将更多的来源于粮食。

但是他在农村的时候，没有多少资本。粮食深加工和酿酒都不是小生意，但是养鸡的投入可以大也可以小。于是，带着父母结婚时给的1800元积蓄，舒丛轩走上了养鸡创业的道路。

刚开始他没有任何经验，只能每天在鸡舍里吃吃住，摸索着找门道。时间久了，他的研究越来越细致。比如，即使蒙着眼睛在鸡舍里走来走去，他也能知道鸡有多大。再举个例子，如果一只鸡是冷是热，是渴是饿，是病是健康，他听声音就能找到线索。

舒松轩养鸡后，白鸡大量传入中国。这种鸡虽然口感远不如土鸡，但体型大，生长快，屠宰时间短，饲料转化率高。因此，它很快占领了mainland China市场，对土鸡产生了巨大的影响，使大量专业养鸡户转型为白鸡养殖户。

后来中国市场上的肉鸡有一半以上都是白羽鸡，今天消费者熟悉的那些国外快餐品牌一般都用白羽鸡。

但舒丛轩并没有被它打动，而是坚持养土鸡。他在这个小众轨道上坚持了30多年。甚至到了今天，他已经做到了中式快餐第一，土鸡也是180天培育出来的，而不是40多天迅速发展起来的白鸡。

2013年初，央视制作播出了以舒丛轩为故事原型的《坝上大街》。这是一个反映改革开放30年来变化的系列。虽然工作播出很顺利，但是找原型费了很大力气，因为找改革开放30年的活模式太难了，能坚持下来不出错的创业者很少。

最终围绕着一只鸡转了30年的舒丛轩成为了一个人物原型。

中式从模仿肯德基开始

“你不是一辈子都这样养鸡吗？”1990年，舒丛轩反复问自己。

整个80年代，养鸡业利润都挺好的，平均养一只鸡4-5元，巅峰时期养一只鸡10多元。舒丛轩的生意越做越大，从1000只老母鸡做起，成为安徽省最大的专业养鸡户，平均一个月能卖几十万只鸡，收入和利润也可想而知。

由于养鸡的突出表现，舒丛轩被合肥市政府授予“合肥市先进个体工商户”称号。

但水产养殖业毕竟是低门槛行业。90年代，随着农民数量的增加，市场供大于求，价格长期停滞不前。同时养殖成本飙升，养鸡利润明显下降。

以速生白鸡为例。1994年大概4元多一斤，20年后才5-6元，基本不涨价。而饲料的主要原料玉米的收购价格，从当时的三四毛钱一磅，涨到了一美元多；鱼粉从每吨1000多元涨到了几千元，行业都吃不起，更别提上涨的人工成本了。到了90年代末，一只鸡基本上赚了一块钱，甚至亏了。

随着市场的快速变化，舒丛轩意识到纯水产养殖不容易做，但他开始了养鸡的生活，有了养鸡的情结，轻率地转向其他行业，导致风险大，学习成本高。

但是不养鸡能干什么？

就在舒丛轩养鸡业务一步步攀升到巅峰，遭遇行业瓶颈的时候，外国快餐品牌进入中国市场，大规模进攻城市。

1987年11月12日，北京前门，肯德基在mainland China开了第一家店。店开的时候人气极旺，店门口的队伍围成了一个大圈。因为人太多，餐馆不得不报警维持秩序。人们排队等了一个多小时才买到一只原味鸡。

当时肯德基不叫“肯德基”，叫“肯德基家鸡快餐店”。“肯德基家乡鸡快餐店”经过慎重考虑选择了前门。当时，前门是北京最受欢迎、最繁荣的地方之一，也是外国人经常光顾的地方之一。1460平米，三层楼，成为当时世界上最大的快餐店。

人民日报以垂直页面的形式发了一条短信:“肯德基家乡鸡快餐店在北京开业”，简单记录了这一天发生的事情。

当年中国人均工资只有66元，但肯德基前店开业三个月日均销售额达到4万多元，相当于1.8万人同时吃自己一天的收入，在当时全球7700家肯德基连锁店中排名第一，说明消费正在蓬勃发展。

三年后的10月8日，麦当劳在mainland China开设了第一家门店，位于深圳解放路光华楼西华宫，也引起了很大反响。

肯德基、麦当劳等外国快餐在中国的流行让舒丛轩深受感动。

经过一番分析，他意识到以麦当劳为代表的快餐业成长了空，开餐厅可以将他曾经从事的水产养殖业深度结合起来，也可以做出整个产业链布局，从养殖到餐饮，从田地到人民餐桌，通过打通产业链获得更多价值。

想清楚之后，舒丛轩第二次转身，开了一家餐厅。

经营餐厅比种田复杂得多，供应链、菜品、卫生、口味、团队、品牌、管理都需要重新学习。做了几年，没做品牌，有点不甘心。

1999年，一个意想不到的机会，舒丛轩得到了餐饮加盟的培训信息。他毫不犹豫地和团队学习了三天，第一次深刻理解了快餐行业和连锁经营行业。而且，为了研究肯德基、麦当劳等连锁企业的成功，他们还先后走访了国内多家快餐连锁企业和食品加工企业。

十三年后，当舒丛轩将其中餐厅品牌名称从肥西老鸡改为家乡鸡，并使之成为中式快餐的第一个起点时，是在模仿麦当劳——无论是装饰色彩、品牌形象还是店内动线。甚至老相济装修第一家店假装出了问题，去麦当劳店看。结果去了很多，被麦当劳店注意到，拒绝进入。这最终导致了装修的不断返工，在安装和拆除前后花了六个月的时间。

第一代分支

在酒店学习几年后，舒丛轩意识到，餐饮行业要想做大，就必须走品牌连锁经营。2003年10月，舒丛轩开的中式快餐连锁店飞溪老母鸡第一家店在合肥开业。

化危机为机遇的营销大师

舒丛轩养鸡20多年，是合肥当地知名的养鸡专家。

2004年初，禽流感在全国爆发，家禽养殖业一落千丈。之前一元多的鸡就算减到一毛钱也没人买，而四元多的鸡减到一元多，人人闻鸡，农民和餐饮业损失惨重。

当时合肥市市长提议去舒松轩农场视察疫情。得到这个消息后，舒从轩向市长提议，禽流感疫情严重，老百姓视察农场后想去他的餐馆吃鸡。

市长的出席和用餐让肥西老母鸡成为合肥多家地方媒体的热点新闻。然后，舒从轩组织了上千人喝鸡汤，媒体又有报道。

原本的疫情对肥西老母鸡的影响很大，但舒丛轩的提议和做法，最终帮助肥西老母鸡推出了自己的品牌，“每朵云都有一线希望”。

16年后，新冠肺炎疫情爆发，熟悉的场景再次重现。2月初，视频上映的时候，正是餐饮业刚受疫情重创的时候，无薪无薪甚至裁员的消息就此爆发。舒丛轩手撕联名信，不仅安抚了队伍，还抢到了媒体的头条，第一时间闯入了互联网一线人群的视线。

这一次，正是“云会议”和恢复生产工作成为主流的时候。舒丛轩以一种既有土味又有网络感的方式占领了一线城市互联网人群的头脑，进而为其宣布进军全国和一线北、广、深降低认知成本奠定了基础。

对比两次疫情下的营销传播，可以发现虽然具体的战术、媒体、渠道不同，一个是通过当地名人和纸媒鼎盛时期的都市报，一个是通过最流行的自媒体、视频形式、个人IP，但舒丛轩的战略打法是一样的，就是寻找目标受众聚集的核心媒体，通过热点事件打开传播局面，突破品牌地域限制，取得成功，一个是从肥西到合肥。

从这一点来看，舒丛轩无疑是一个熟悉媒体传播规律和节奏，极其擅长营销，善于化危机为机遇的大师。

当然，肥西老母鸡从禽流感疫情中获得的不仅仅是这些。

与个体户时期不同，餐饮连锁养殖规模更大，产业链更复杂。当初肥西老母鸡给农民提供饲养者，整个饲养过程由农民完成。

虽然肥西老母鸡的农民没有受到禽流感的袭击，但其他许多农民和农场遭受了严重的损失，这使舒丛轩意识到移交给农民的耕作模式并不能保证安全可靠。

从此，肥西老母鸡改用“两阶段”饲养模式。在这种模式下，从鸡蛋孵化到鸡破壳的过程由老相济的公司完成。在接下来的180天周期中，鸡出生后的100天由农民完成；农民的饲养阶段结束后，老鸡将被带回自己的工厂，饲养80天。

而且肥西老母鸡还为农户提供种鸡、饲料、防疫药物，先对农户进行调查，包括信誉、选址、设备等软硬件，然后签订合同。签合同的时候还必须找当地有威望的人担保，每50个农民派一个技术员。

有了这样一个完整的体系，养鸡的全过程都可以控制，每只鸡都可以追溯，每只鸡都可以保证自己的健康。

正是通过对供应链整个环节的控制，舒丛轩保证了180天放生的土鸡质量。另外在终端制作过程中用农夫山泉炖，肥西老鸡汤在产品上有自己的特色。

品牌和战略高于短期得失

过去从复员到养鸡，从养鸡到开餐馆，从开餐馆到搞中餐馆连锁，舒丛轩每次都能通过自己的经验和商业判断克服困难。但当肥西老母鸡遇到“七年之痒”时，他又无可奈何。

相对于品牌力强、口味规范的西式快餐，中式快餐口味多样化，市场化、品牌化的时间较晚。即使中国吃鸡不缺品类和方法，同一个品牌也是弱而分散的，更不用说品牌的传承了。而且，地标符号掩盖了品类品牌的潜在能量。

这样的问题不仅出现在桂林米粉、沙县小吃、江西瓦罐汤等中餐馆，也让老派鸡百思不得其解。

为了突破瓶颈，舒丛轩下定决心要改变。他把公司2011年600万总净利润的三分之二交给了一家咨询公司。

改的第一步是改名字。

因为市长带头吃鸡，“肥西老鸡”当时在合肥已经很熟悉，被当地消费者广泛接受，但是2012年5月的一个晚上，就在一夜之间，舒丛轩把品牌名称改成了“家乡鸡”。

肥西老鸡改名老鸡，在合肥引起轰动。江淮晨报在头条报道中刊登了“合肥没有老鸡”，电话一个个打到舒丛轩的手机上。

戴第五分公司

自创业以来，舒丛轩在决策过程中并没有过多关注一城一池的短期得失，而是将长期的品牌形象和战略升级作为优先选择。

这一点，8年过去了，也体现的淋漓尽致。新冠肺炎疫情爆发后，以武汉为主要市场的老鸡损失惨重，400多家店铺倒闭，损失5亿元。但舒从轩决定支持一线医护人员，通过撕联名信的方式支付了全额工资，最终赢得了消费者和员工的青睐。

3月中旬，在整个餐饮业逐步从战争疫情中恢复的时候，舒丛轩率先宣布了家乡鸡获得数十亿信贷和投资后进军全国的战略。

利用资本的力量进行扩张

老国鸡汤的品质，再加上舒丛轩品牌化、突破地域限制的决心，赢得了资本的青睐。2018年初，嘉华资本投资2.1亿元老鸡。

加拿大资本是一家专注于现代服务业大消费大投资的机构。一直只投资“行业第一”，先后投资滴滴、美团点评等巨头。2017年冬天，宋出差到合肥，在合肥机场喝着家乡的鸡汤，记忆深刻。

当然，投资不是请客吃饭，但一定要讲究逻辑和理性。经过大量的调查研究，宋得出了几个关键性的结论:一是在组织上，对家乡鸡不断更新和研究；二是运营上，老鸡有整个产业链的实力；第三，在管理方面，老相记制定了24本绿皮书，总结了精细管理的全过程，保证了可复制性和规模。

资本入市后，舒丛轩带领的老鸡驶入快车道。但与近几年五环外大品牌的下沉策略不同，老湘鸡逆势而上，从合肥烧战到武汉、南京甚至上海，直营店数量从嘉华资本注资时的400家增长到现在的800多家。

根据中国烹饪协会发布的“2018中国快餐70强榜单”，老湘鸡与肯德基、麦当劳、汉堡王并列前四，成为前四名中唯一的中式快餐品牌。

与此同时，老鸡也走上了全面数字化的道路。通过已建立的中间平台系统，老祥记可以实现“无纸化办公”，同时还可以通过APP管理全国范围内的门店，包括对全店的实时摄像监控，控制门店的实时运营。大数据积累下来，用户的头像和消费习惯就能看得一清二楚，有助于家乡鸡选择更精准的店铺。

数字化改造取得了显著成效。到2019年底，老鸡店日客流量达到40万，外卖订单占近30%，年外卖贡献达到10亿元。

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突如其来的疫情为全中国按下了暂停键，让餐饮业措手不及，损失惨重。这时候“不管是白猫还是黑猫，活着都是好猫。”

疫情之下，老鸡通过两个高度网络化的营销视频在网上刷屏。普通网友看到的可能是“地球是潮到极致”；但是，恐怕家乡鸡给资本留下深刻印象的是企业的运营能力、组织能力、品牌力，以及58岁的舒丛轩再次化危机为机遇的领导能力。

舒丛轩说，16年来，他只休息了13天。如今站在中式快餐龙头的位置上，老香鸡有着打下全国市场的梦想，舒丛轩很难有更多的休息时间。