司江华 猩便利司江华：今天赛道里80％的玩家没有能力

2017年是新零售的第一年。创业者探索之路，资本第一，从新超市、无人便利店、自动售货机到无人货架。为了找到接触用户的最佳路径，新零售的消费场景正在迅速演变。

各种业态中，无人货架发展速度最快。不到一年，就有50多个玩家进入市场，融资20多亿。除了一批新兴创业公司，阿里、JD.COM、顺丰等巨头也强势进入市场。场景补贴、点赛、规模效应，就像之前的千团大战、O2O、共享经济一样，一场无人上架的终极之战似乎不可避免。

在这场战争中，阿里、美团、罗森中国的前高管都是跑得最快的。从团队背景、资金支持以及近期实现百万订单的成绩来看，有别于电商和传统零售的即时消费平台正在蓄势待发。

但与此同时，资产的大量投入、产业链重构的复杂性、激进式的发展，都让人们对便民商业模式的持久性产生了极大的担忧。是昙花一现还是一定会影响线下零售格局？

近日，《野草新消费者》采访了深红便民的联合创始人、总裁司江华。猩红便民成立不到一年，是如何思考和处理这个新的零售场景纠纷的？无人货架背后是谁在改变和颠覆？最终行业的决定因素是什么？

通过对话，你会发现不同的思维。

以下是新芜消费与思江华的对话:

无人货架大战会持续多久？

问:这场战争开始了吗？与以往的团购和O2O大战有什么异同？

司江华:毫无疑问已经开始了，但是在战争最糟糕的时候到来之前，一些玩家很快就会离开，加入一些新玩家。

在以往的战争中，以团购为例，这些玩家无论是本地的还是地区的，都可以在这个市场上呆上一段时间。不过未来两三个月，无人货架的竞争很快就会收敛到两三个。这个趋势非常明显，战争基本会在明年年中结束。

问:这类似于打车还是共用一辆自行车？

司江华:有区别。我们的业务其实更复杂。你在某一方面有能力，但还是解决不了问题。无论是自行车还是充电宝，你的推送能力都很强，生意也会跑得很快。我们的事不仅仅是推局部力量的事。如果后端供应链和物流不确定，你的对手不会在竞争中打败你，你会把自己拖死。

这场战争可以分为两个阶段。现在的迹象是，没有供应链的玩家很快就会在市场上被自己拖累，在竞争中慢慢失利。下一阶段，谁先拿到一定数量的分数，比如谁先拿到30万和40万，就有可能赢得比赛。

问:做创业公司就是从零开始。如果巨人要进入，会对整个战局产生什么影响？

司江华:听说有巨头想进入这个轨道，我们很激动，说明大家在做这个之前就认可了这个市场和轨道。

整体能力还是有些差距的。但是我们整个公司的所有资源，比如人，钱，物资，都是投资在这两个核心主业上。对于巨头来说，都是他们的孵化业务，所以有本质的区别，你的战略重点和战略决策会有一些取舍。你在这件事情上的出发点决定了你下一阶段的目标。

问:巨人是在供应链上有优势还是某一方面有优势，这是决定性因素？

司江华:当然不是，因为我们今天做的业态，包括生鲜工厂、物流、终端配送、采购等等，都是整个链条的重构。即使是巨人，它拥有的也是这个长链中的某种能力。我们要建立的能力，他们也必须一个一个地建立。

其实是要建立整个供应链，比如生鲜厂，冷链等。，巨人也是白手起家。在这件事情上，谁领先谁落后并不重要。

问:有没有可能在某个环节做的非常好，通过组合把链上其他企业收集起来？

司江华:合作也是一种方式，但为什么今天一开始选择了更重的模式？我们的创业团队中有互联网人和零售商，他们决心重构整个产业链。

只有这样，你才能对整个制造的供应方有R&D的指导，然后你才能反馈并提供满足用户需求的产品。如果在这些环节中的一个环节开始合作，更多的人将被利益引导到自己的R&D和创新。

不是任何人，而是数据和算法可以决定我们的商品是否在货架上出售以及出售多长时间。如果这个产品真的在这个地方，用户喜欢，数据和算法就决定了它能在货架上放多久。

被颠覆的格式是什么？

问:现在我们这样做，谁是第一个被颠覆的人？

司江华:很多人可能想问，你是如何与传统便利店竞争的？如何与一些大平台竞争？移动互联网最初的思维叫颠覆，新零售和老零售的关系不是颠覆，而是进化。

我们今天做的基本上是零售业务。过去，零售业有便利店和妻子商店。我们只是用了一些互联网技术和营销手段，来演进原有的零售模式。

问:总是挤压一些其他格式的生存空。比如现在大型超市开始有危机了？

司江华:没错，从大模型的角度来说，当我们离开之前的大平台，准备这么做的时候，一个出发点就是在线下映射线上找一个平台。网上这么多年，真杀的平台特色都很明显，无论是淘宝，JD.COM，滴滴，ofo，还是mobike。线上肯定有平台，线下格式正好需要，特别是和吃喝有关的，但是这个线下平台是什么呢？

其实把现有的业态分成几个板块是很清楚的，大卖场必须换成贴近用户、有体验的盒状马模式。今天，线上和线下的对比是相反的。我们也在思考什么能让用户停留时间最长，互联网渗透率还是很低的。

从这个角度来看，我们发现办公场景非常适合，所以我们首先利用货架向用户渗透，渗透到这样一个对未来消费非常有代表性的群体，以及停留时间最长的位置。这个价值不言而喻。

问:如果这种格式爆发，最后会完全取代什么？

司江华:我们在做什么样的事情？正如他们所说，我们要么战斗，要么购物。但我们既不是架子，也不是商店。我们正在搭建一个即时消费平台。也就是当用户有需求的时候，你可以在办公室10米内，500米外，或者15分钟内给他们解决。

超过这个时间空，他会寻找其他的解决方案，比如外卖，电商，超市。它不仅是一个股市，也是一个增量市场，因为未来几年中国整个消费路径都会高速增长。

在缓慢的行业中做一个快速的公司

问:我们来重构整个产业链。这场战斗中除了人，最重要的武器是什么？

司江华:下面说说我们接下来要打什么样的仗。现在在中国，创业的窗口期很短。如果你跑得快，你可以把其他人挤出船外。如果你跑得慢，别人要花几分钟才能把你踹趴下。所以在这场比赛中，我们对不同时间段的控制有着非常清晰的认识。

按照我们的理解，比赛可以分为三个阶段。

第一阶段是积分赛，对人和队伍的要求都非常高。关键是如何以强大的执行力快速实现公司的目标。

第二阶段是作战战役。操作是对内功的极大考验。除了线上操作，线下操作和业务操作差不多，是一种不常见的技能。零售其实是一个细节，所以第二阶段需要精细化操作。

第三阶段是系统与供应链的争执。虽然我们看到了很多日本便利店，但是真正了解了每家店的管理和营销体系后，已经不能满足下一阶段的市场竞争和不断变化的需求。

因此，我们必须建立一个完整的即时消费平台系统。还有供应链，包括R&D和新鲜食品工厂的生产能力和小家庭灵活配送的物流能力，这些都是电子商务和外卖所没有的，所以我们需要创造一种新的物流技术。

另一方面，人要匹配战斗。我们今天所做的事情不能把零售推到一边，谈论互联网。我们所有的业务都必须尊重线下和零售，构建互联网工具带来的整个行业的效率提升，形成新的业态和商业模式。

问:日本很多便利店都做得很好。比如711便利店在全球的覆盖率非常高。他们会成为这场战争中非常难对付的对手吗？

司江华:其实也有大佬和牛人们预测过这件事。未来会是谁的世界？

无论你是互联网企业还是传统企业，你都必须拥抱新技术和新方向。决定效率提高的必然是互联网技术的应用和互联网系统的变革。这是任何传统行业的趋势和机遇。

他们现在有固有的优势，但你不得不承认资产就是负债。虽然他们今天店铺那么多，渗透率那么高，但是如果未来三五年，体制和经营思路不改变，还是会被新兴企业甩在后面。不是说我们可以在用户端或者产品端消除。正是自身运营效率低下，才使得其离开这个市场。

未来真正占据消费者头脑的不仅仅是To C的形象和体验的巨大变化，还有To B和整个供应链的操作系统效率的巨大变化。今天，对于一些传统企业来说，转型是非常痛苦和困难的。因此，我们今天建设的新便利店是针对一种新的消费潜力和消费模式。

问:我们需要多长时间来从头开始构建和重建这套东西，并让它完全工作？

司江华:很多人说便利店是慢行行业。我觉得这是传统便利店的经营思路。以现在的时间和速度，你可以看到我们在慢行业里做的是快公司。

而且往下走，今天的“便利与蜂巢”建筑，无人值守的便利货架与智能便利店的合作效率也在这里体现出来。传统便利店从选址、落地到开业都有一个无法缩短的时间和任务。

今天，使用便捷的商业模式，许多地方的需求已经通过新的便利机架得到了验证。就像章鱼一样，它先长出四肢，最后长出身体。章鱼四肢真的很厉害，粒度最小，吸盘很小，已经产生了用户的粘性。

反过来做拼图相对容易，这就是我们整个商业模式的价值和意义，给整个运营带来很大的差异。

今天因为有了线上线下相互分流的价值，有可能店面选址的条件和范围会宽松很多，一定程度上加快了下一步的布局。

无人货架能继续盈利吗，还是只是工具？

问:你认为无人货架最终能盈利，还是只是作为铺设通道的工具？

司江华:我反感的一点是，当你的主业还没有产生价值的时候，我可以靠其他的东西赚钱。当你说你想这么做的时候，你就没有机会把它优化到最高的效率，也没有办法赚更多的钱。

我觉得不应该忘记初衷。我们要做好零售业，零售业有足够的机会。当我们的毛细血管足够密集的时候，当蜂窝和触点的密度达到一定的阶段，利润点和价值就会得到清晰的体现。

问:根据我们目前的铺设数量，计算其客户单价、消耗频次和损耗。综合计算后处于什么样的状态？

司江华:这个商业模式很好理解。节省了传统便利店的人工和租金。相反，我们给整个商品定价比便利店便宜。而且通过用户心智和习惯的建立，其购买频率和人均购买量都高于传统便利店，非常刺激，对即时便利的需求其实已经得到验证。

回到成本，整个财务模型的核心是物流成本。当你的密度达到一定阶段，物流人员更加模块化运作时，其效率会提高，物流成本会降低，这样整个便利货架系统就有了盈利的机会。

问:无人货架的最终形态应该是封闭的，而不是开放的？

司江华:我们的理解是一样的。未来一定会有低成本的智能硬件来替代现有的机型。但是如果开放环境下的用户体验好，效率高，点的收益也很好，为什么还要给用户加一个门呢？

所以我们的未来一定是差异化的运营模式，不是完全开放，而是必须封闭。

问:明损真的不可控吗？

司江华:一般来说是，但你想看的是整点的操作，可能会被遗忘或者误拿。有的分不仅不缺，还能赢。不过我觉得以单架模式运行是一个很棒的考验。对于没有供应链的公司，对于没有建立自己的终端物流模式，没有从事配送的公司，单个货架是无法整平的。

问:我们在办公现场消费的商品毛利是不是有点低？

司江华:不能看现阶段。从竞争环境和稳定后的长期发展来说，并不一定是写字楼的毛利比门店低很多。

现在我们的总体策略是，与便利店相比，将货架上的商品价格降低10%-15%。对于用户来说，没有下楼的动力，近，便宜。在货架上，我们在节省劳动力和租金的时候，其实是把这个利益给了消费者，从而抓住了消费者的心思。这就是整个即时消费场景背后的大逻辑。

问:我们看几个爆发力比较强的行业，比如滴滴打车。所有的战斗结束后，滴滴的车费甚至比出租车还高。有一种判断是，在垄断行业，你赚取巨大的毛利率来维持优质公司的生存状态。最后一定要走到这一步吗？在零售领域，其实也有这样的空房间。比如一罐可乐在零售店卖2.5块，在办公室卖3块。以后还会有这样的状态吗？

司江华:肯定是反过来的。近和便宜是我们的发展理念。同时也取决于你公司的使命和价值观。我们做零售的时候，要站在用户的立场考虑问题。比如你在楼下店里买一瓶可乐，楼上是2.5元3元。买了之后的心理感受是怎样的？心里肯定会骂你，其实对品牌建设是不利的。这是第一点。

第二，我们可以看到传统便利店的毛利率在30%以上，最终净利润只有1.0%。有巨大的空机会，反映了整个行业的低效运转，其中20%以上的毛利都花在了运营成本上，这就是我们的机会。

此外，日本和台湾省的便利店虽然相对成熟，但在今天对互联网的使用仍然相对落后。在中国互联网发展的今天，通过互联网工具的高效使用，当你不断优化效率的时候，其实你的净利润一直在不断向前发展。

而且和滴滴没有类比，新零售市场面临更大的成交量。对于一个有长远打算打造即时便捷消费平台的公司来说，现阶段我们最重要的是满足用户的需求。先满足用户需求，再考虑效率提升和供应链优化。最后，赚钱必须是我们的目标。

办公场景的消费能力有多大？

问:猩红便利店现在也在做生鲜。新鲜食物不是办公室场景，而是社区场景。你觉得这个空房间怎么样？

司江华:看你怎么定义生鲜产品了。今天，我们对新鲜食品的定位仅限于水果和新鲜食品。在食物的定义中，有现成的可以煮，现成的可以热，现成的可以吃。我们做的是最后一类，可以马上吃。这在办公场景中非常方便，日本711的香蕉策略可以满足白领上班路上轻松获取新鲜水果的需求。

就像现在，我们可能在家里买水果，但我们经常因为忙而没有时间吃饭。我们要提供的是一种获取健康的便捷方式。相比零食，酸奶、水果、新鲜食品等健康食品只是办公室需要的。

问:一开始，我们做了即食部分。你提到你最终可能会去雷代取暖。要不要从办公现场渗透到社区现场？

司江华:今天，在整个商业版图上，你觉得我们的眼睛能看到那里吗？我肯定能看出来，但现阶段肯定不在我们的商业地图上。

为什么社区新店的生存总是在现在的状况，包括过去新创公司的存活率低？因为白领其实是在社区，他们在家的时间越来越短，家可能只是休息的地方。我们现在所有的经历，都必须集中在办公室白领和CBD高价值人群长期停留的区域，这是我们现在所有业务的核心和目标。

问:我们现在做的事情就像磁铁一样把生活中的消费场景吸进办公室。包括生鲜，从家里到办公室，未来办公室的承载能力有多大？

司江华:我想我们不能说办公室有多大。至少在这个场景中，当用户停留的时长和用户的动作相对清晰的时候，你还有很多地方可以延伸，比如早餐、午餐和晚餐，包括下午茶和晚餐等。

因为我们现在做的商业业态的核心价值不仅仅是办公室的延伸，而是零售中的人、场、货的重置，以及它带来的新的想象和想象空。

未来两到三年，我认为无论是食品类产品还是服务类产品的单品业态，都有可能从单品线下门店跨界整合更多场景。

说白了，我不一定是在咖啡店买咖啡，而是在菜市场或者游戏厅买。这背后的逻辑是人、田、货的变化。今天，我们也对零售单位进行了拆分、细分和推进，零售市场发生了变化。你可以在办公室买可乐、水果、薯片和盒饭。你不一定要去便利店，你可以就在你身边，它能带来整体的商业价值。

我觉得办公室背后的逻辑才刚刚开始，以后所有零售单位都要拆分细分。

问:在这样的变化下，单一产品的生存似乎被侵蚀了空。比如西茶这样的品牌未来会怎样？未来品牌有没有可能靠渠道形成？

司江华:其实中国消费升级市场迎来了千载难逢的机遇。美国麦当劳、肯德基等品牌的诞生，就是消费升级的产物。中国也是如此。未来95、00后，对品牌的追求和不同的生活习惯也会带来新的市场，也会产生几十个几百年的品牌。从零售渠道和整个产业链的转型来看，这些新品牌都会有机会。

爱茶也是一个新的品牌，因为90后、00后的求新心理，品味是一方面，强迫是另一方面，这是这一代年轻人的典型特征。当然，有渠道的品牌扩张会更快。我们整个产业链的转型还处于很早期的阶段，未来的品牌一定要有专门为办公室白领设计的，适合办公场景的食品和日用品。这是符合现场实际需要的。

包括我们今天想做便利店的想法，未来任何行业都会发生。如果不做这样的改变，肯定会被快速发展的商业社会淘汰。

流量和数据的价值是什么？

问:我想到一件特别有趣的事。在新零售中，我们使用技术和数据来识别用户，然后做出准确的建议来优化生产和供应。回想起来，八佰伴的成功其实很简单。作为一个杂货店老板，我对用户记得很清楚，整天和用户打交道，知道你是谁，预测你可能需要什么。新零售只是用技术手段打造一个非常优秀的店长吗？

司江华:没错。当然，为什么王粲永清只有王永青，只有一个台塑？我想原因也在这里。有多少企业真的可以这样做生意？

所以，今天的互联网，包括AI，其实并没有完全取代人，而是把人们能想到的、觉得有价值的东西变成了可以实现的东西，我们想做的也是一样的。

只要你想在这个地方努力，系统和工具都会为你提供支持，为用户实现良好的服务体验。以前零售是以经验为导向，大家互相传承，互相培训，互相分享。未来会有更多的算法和人工智能来指导。

问:基于零食和生鲜食品消费的累积数据，核心价值是什么？如何从低维数据转换到高维数据？有没有更大的附加值空？

司江华:我觉得不是低维数据。我们今天有能力获得的数据是过去电子商务和在线一直垂涎的数据。

首先，我们不仅可以知道用户存在于什么样的场景中，还可以知道他的购买习惯、消费行为和消费能力。这个价值不同于过去的电商和在线平台。

第二，数据采集后，每个用户或群组都会被打上行为标签。未来，在我们整个零售系统中，数据导向的算法将形成商品与用户之间需求的满足。

我们要做的看起来像一个铁架子。其实这个架子需要的是能说能懂的用户需求，背后是运营能力的体现。

问:除了零食和新鲜食物，我们还能提供什么新的服务和价值观？

司江华:这个业务也分三个阶段。第一阶段是零售业务。第二阶段，只有你的产品被更多用户喜欢，产生更多高频行为，你才有机会做流量生意。大家都知道流量业务空背后的逻辑和想象，但是有轻重缓急，没有零售就谈不上流量。

第三阶段是数据业务。洞察消费习惯其实很有启发性。如今，任何一个平台端都非常渴望获得终端用户消费习惯的顶级数据，因为它可以指导他们的生产和R&D端，更能满足用户的需求。

对于大品牌和传统品牌来说，他们目前最大的担忧是，他们越来越不了解今天的年轻人，不是没有能力设计和生产合适的产品。对于我们这样的平台，其实我们需要做的是更好的了解现在的年轻人，以及消费升级背后的趋势。

更小粒度的物流和供应链竞争

问:在发展过程中，我们如何平衡前景和背景？比如在什么阶段，我们的核心任务是获得客户，并对客户进行推广。供应链的核心在哪个阶段？

司江华:这两件是相辅相成的。互联网起源的想法肯定会把用户当成上帝，但我们今天要做的是改造整个产业链。如果供应链跟不上，你就不能只靠想法吸引用户。用户最终会与你直接交易，因为你的产品是健康的，而且更方便、更便宜。

今天我们整个模型最有意思的一点是，当我们决定做这个事情的时候，我们发现有巨大的流量入口和价值洼地可以离线挖掘。其实我的店铺和货架自带流量。如何用商品、服务、体验留住他们，把他们变成线上用户、长期用户，是一个全新的思路。

所以，这两端是齐头并进的。我们不能脱离供应链来谈用户，也不能脱离用户的需求来谈供应链。

问:有没有可能先通过简单的方式获取用户，然后通过用户行为数据积累来构建供应链，或者我们可以先对供应链进行改造，然后支持大规模用户形成这样的相对秩序？

司江华:我们的核心策略是方便蜂窝的搭建，这其实是一个反向难题。

反向拼图就是我们先用方便架渗透用户，抓住用户需求，然后争取店铺和供应链。今天，我们的便利货架已经渗透到全国，到年底将渗透到50个城市。基本上一线、一线、二线城市以外的城市都会有我们便利货架的格式，反过来建立自己的供应链。我们今天的模式的价值在于，它有自己的流量门户，是一个可以赚钱的地方。

问:你同时做生鲜和供应链是不是效率有点低？现在市场上没有其他人能满足这一块的需求了？

司江华:这涉及到另一个大话题。中国的冷链食品加工厂及其供应链处于非常早期的阶段。一个城市一天可以供应几千或者几万盒冷链午餐。所以，这种竞争最终是系统和供应链之间的竞争，因为我们有前端获取用户的能力和后端供应链的能力，我们才能在这个市场上获得机会。

特别是在生鲜方面，为什么一开始就决定要建立这个体系，因为和现在的纯餐饮的中央厨房是两个概念，而我们要做的就像日本的全冷链工厂，大米的全自动生产线，从淘米淘米到加工，整个流水线作业，可以在短时间内高效的完成几千米的生产。

问:在供应链中，除了生产环节，还有哪些环节最重要，我们现在做的有优势吗？

司江华:在整个供应链中，我们着力打造两个核心竞争力，一个是质量供应，一个是智能物流——小柔性配送。因为电子商务的存在，今天各种物流配送方式都已经很成熟了，但其实相当于订单，一般是前一天下单，第二天到。

那么如何才能快速响应和满足用户的需求，这是物流配送需求的一个完全不同的维度。一是对物流能力的需求，二是对灵活性的需求。今天送一台电视和冰箱，一定会涵盖物流成本。

但是，把方便面、可乐、薯片送上货架时，如何弥补物流成本，才是“方便、蜂巢”的价值，包括你如何真正生产店货架协作？当协同产生时，它可以通过最小的粒度和最及时的响应速度来提高效率，降低成本。

问:相比JD。COM的物流能力，哪个压力更大？

司江华:我说不出哪个压力更大，跟你建设物流的方式和策略有关。你想搭建一个什么样的平台？如果我们想成为一个电子商务或外卖平台，我们可以遵循从JD.COM到家的道路。

但是我们今天搭建的即时消费平台是完全不同的概念。因为你以不同的方式满足用户的需求，以前是以小时为单位，现在是以分钟为单位。如何快速满足用户的需求，差别很大。

问:生鲜对我们来说是一个非常重要的拓展方向，但其实也有生鲜电商直接进入货架领域。这首曲子的不同演奏方式是什么？

司江华:我们还是有些分歧的。它有一些物流配送和仓储策略，我们今天所有的思路都是站在店-架协调和“方便蜂窝”的角度。我们有机会在整个模型构建和模型计算中找到生鲜配送的最优解，这也是我们的方向和目标之一。

第二天，订单数量是几千万

问:我们现在既有货架又有店面。哪一个将是未来的主要利润来源？

司江华:我们不单单看一点，我们的目标是做一个即时消费品牌。货架和商店只是展示形式，但我们的目标是专注于即时消费模式。便利的“便利蜂窝”并不仅仅依赖于其中一个触点，只有这样才能产生店+架的协同系统。

问:这是否意味着最终的消费场景还没有确定？

司江华:是的，我们还是一个婴儿，一个创业公司。有价值有意思的地方也在这里。我们在不断完善和完成整个商业模式的拼图和构建。今年是第一年。打好底层基础需要两三年，路还很长。

问:用户数量达到什么规模后，我们的效益开始凸显。

司江华:30-40万分是一个门槛，30万基本上占了中国白领市场的很大份额，因为中国超一线、一线、二线城市写字楼的公司数量是100万，30万占30%。现在，已经有一些单城市的单细胞产生了效益。但是因为我们今年的地图是50个城市，未来还会有更多的城市，所以先把这个大图拼出来需要一段时间。

问:在可预见的未来，无人货架有可能达到每天几千万的订单吗？你需要几百亿美元来支持这场大战吗？

司江华:即时消费平台背后的订单量肯定是几千万。在我们这几个月的蒙眼跑步中，基本验证了这一点，这种需求确实存在。至于具体的资金额度，随着我们业务地图的不断深入和渗透，可能会有一个循序渐进的发展规划。

不过我觉得比起之前滴滴和快的资金使用，融资便利的目的可能有所不同。对于他们来说，主要是补贴和获取用户。今天我们其实自带流量，有能力获取用户。更多的融资将用于供应链和基础设施。

另外，这个行业的竞争在未来也不会像滴滴那样占主导地位，也不会像今天ofo和mobike面临的痛苦挣扎，最后的名字是什么的问题。对于这种格式，前一种未来会占据60%和70%的市场，后一种各占据10%和20%，各有一定的比例。

问:现在与美国使团有什么协同作用吗？

司江华:王兴是我们的天使投资人，但目前业务相对独立，还没有协同。

问:在你接触过的投资者中，对我们的商业分析最大的启发是什么？

司江华:大家都还在讨论过程中，但是有一个前提共识。大家都明白并认可一个方向:线上是电商和外卖的前一站，线下是大卖场和盒状马的前一站。有新的即时消费需求，这个量级非常巨大。这符合中国城市人口和城市生活节奏的发展趋势。这给了我们极大的信心，让我们在最初判断的基础上坚定不移地前进。

问:我们之前买了51个零食。之后的扩张策略是什么？有没有可能整合更多做货架和自动售货机的公司？

司江华:主要看我们自己的增长率。在这个轨道上，没有供应链能力的玩家，两到三个月后，不是我们能不能接受他的问题，而是他能不能坚持下去，继续运营的问题。

接下来的两三个月，这个行业迅速聚集两三家公司是很正常的。现在有一些项目建立了自己的物流和仓储系统，但这取决于你对供应链的定义是什么？按照我们的理解，其实是整个产业链。

现在赛道上80%的球员都没有这个决心，但是他们没有这个能力，也没有资金支持他们建立自己的供应链。所以今天在这条赛道上，按照他们的能力，速度，位置，已经跑出了前几名的位置，而且这种趋势越来越明显。