便利店血本无归 经营便利店需要慢功夫 主要靠这四点取胜

联商专栏:便利店主要满足即食消费的需求。可以去便利店吃早餐，中餐，宵夜。在便利店出现之前，人们把饮食分为在家吃饭和在餐馆吃饭。便利店是一场“食品革命”，催生了“中餐”，是一种方便、健康、营养的饮食方式。比如中国台湾省，便利店一开始与传统餐厅竞争，后来又与外国快餐竞争，具有划时代的意义。

在技术先进、资金雄厚、精神饱满的今天，包括便利店、生鲜超市在内的许多新零售项目的发展并没有比过去发展得更快。然而，以前的零售商更关注零售绩效，包括商店绩效和总部绩效。

便利店是需要规模的业态

便利店是古代零售传承到现代的活化石，古今皆有。现代便利店实际上是由古老的生鲜专卖店改造发展而来的。20世纪40年代末，便利店作为超市的补充形式在美国诞生。

美国的一家便利店曾经提出“得到你忘记的东西”的口号，提醒顾客可以在超市买到他们忘记买的东西。比如7-ELEVEN，其前身是南方公司，1927年成立于美国德克萨斯州达拉斯，主要经营水果、牛奶和鸡蛋零售。1946年，推出了提供便利服务的“创新”，营业时间从早上7点延长到晚上11点，7-ELEVEN这个名字就诞生了。

再比如罗森便利。第一家商店于1939年开业，由美国俄亥俄州的罗森牛奶公司创办。公司被标为牛奶罐，象征着“以新鲜的状态把最难喝的牛奶送到顾客手中”的安心和安全。1975年，从美国获得特许经营许可证，在日本开了第一家店。罗森于1996年方便地进入上海。前17年门店总数不到300家，2014年后发展迅速。截至2017年，中国的门店数量已达到1399家，其中华东851家，上海619家。

日本人对7-ELEVEN这个名字有不同的理解。他们认为7-ELEVEN并不意味着营业时间是从早上7点到晚上11点，而是便利店主要提供人们从早上7点到晚上11点需要的便利商品和服务..厦门苻坚连锁经营有限公司董事长张莉以自己经营“苻坚便利店”的经历对“7-ELEVEN”有另一种解释:老板早上7点来，晚上11点走；7年扭亏为盈，11年赚钱。

便利店需求规模的基本逻辑是:

只有达到一定规模，才能将总部的固定成本分摊到更低的层次，比如物流、系统、研发、采购等。

规模与品牌效应有关。规模越大，对消费者的影响越大，品牌认知度也相应提高。

只有获得广泛认可的品牌才能通过特许经营实现更快、更有利的发展。

许多公司在规模扩张的过程中犯了两个错误:

盲目追求规模扩张，忽视单店盈利能力的提升，无法保证单店盈利，最终导致加盟业务受阻；

虽然品牌认可度有所提高，但缺乏认可度和口碑，消费者不认可。都是白来的。

我记得十五年前，我们三年开了1000家便利店。第一天开50家，第一年150家，第二年350家，第三年500家。在开便利店之前，我们注意到台湾的7-ELEVEN已经整合了6年，才开了100家便利店。还听过一个关于便利店的传说:300是基本规模。

但是毛泽东思想告诉我们，在中国一切皆有可能。在上海，已经有了“客”“罗森”“联华快递”“好朋友”“85818”。在此背景下，我们制定了“快速赶超”的三年发展目标。

结果是1000家便利店的直接投资和直接损失各为2亿元，合计4亿元。这对于2003年左右的连锁超市公司来说应该是一笔巨大的开支。从2001年成立便利店到2007年，用了7年时间盈利。

也就是今年我们收购了光明乳业旗下的“科便利”。没有这次收购，可能就没有今天的“盒马鲜活生命”。当时Boxma现盛创始人后羿先生在科迪便利公司物流中心担任经理。

2007年，我带领全国便利店研讨班的同学参观了后羿管理的物流中心，侯总热情接待了我们。整个物流中心管理良好，效率高。

他告诉我们，这里的拣货员之所以“跑”，是因为他们实行电子计件工资制，刷卡进入作业区，每箱支付4美分，每天拣2500箱，每个店铺平均拣货速度为43秒。后羿还创办了一家电商公司。我记得在离开公司去学校教书之前，我也是受海鼎公司丁先生的邀请，间接投资了几万元在这家电商公司。

后来因为公司方便，被收购，公司倒闭注销。这个小投资亏光了。这也是我唯一失败的投资。从此我吸取了一个教训:不做分析，千万不要做投资。

正是因为收购柯的便利，后羿才离开去创业，最终选择在2015年成立“盒马鲜活生命”。他的创业成就与他多年的精品零售和物流业务密切相关，他也是中国最早加入网购业务的零售商之一。

便利店生意古老而现代，有诱惑，有鸡肋。简单又复杂。它以大集团为基础，以小店主为主。便利店是零售业的活化石。我们看到了这个行业的“蜗牛速度”和“迅猛发展”。

没有一个完整的案例告诉我们:蜗牛到底是快还是快。但有一点是明确的:便利店的服务快，便利店的发展慢，便利店的基础是规模，归根结底是靠“慢功夫”有效发展起来的。

罗森总经理张生说，便利店就像一辆自行车，只有前后轮平衡，才能有效发展。总部后轮的强势和体面，体现在展店前轮的发展上。前轮不大，后轮大就没用了。反之，前轮长得快，后轮跟不上，前轮就崩了。在我看来，这是迄今为止便利店行业辩证发展最经典的论述。

便利店是需要人的业态

自2016年以来，无人便利店成为全球零售业的热点，但许多人并没有真正理解“无人”的价值。

新零售代表企业博世鲜盛创始人后羿曾对我说:“北京十里堡店的无人收银系统受到消费者的广泛欢迎，成为了博世的标配。没有收银员，收银员人数少，更科学。”他还说:“今天的人类还是幸福的，只有人与人之间的竞争，未来的人与机器的竞争，人基本上没有获胜的机会。未来最强的能力就是不断学习的能力，不然你的专业一夜之间就被机器取代了。”正是因为零售商具有不断学习和自我否定的能力，零售业才能不断发展。从这个角度来看，虽然无人便利店或无人零售仍然面临很多问题，但探索是非常有益的。

《联商》专栏作家鲍。com，说:“目前无人零售有两个错误。首先，无人商店的主要出发点之一是降低零售成本。但从零售发展过程分析，从来就不是一个成本导向的行业，高成本的零售形式总是取代低成本的零售形式。第二，无人店铺以解决人和货为出发点，恐惧也是错的。零售的核心是解决人的问题，而不是单纯的人货问题。”从体验来看，马云的无人超市比欧尚的郭斌盒子更靠谱。前者是比较开的店，用手机淘宝或者支付宝扫码直接进店！用技术给客户带来便利和新体验，降低运营成本，提高运营效率；而后者则是用传统观念管理客户的封闭模式。

云阳子说:“无人便利店是嘘。自助购物是一个商机。”噱头和商业机会都必须面对，都值得尝试，因为我们的客户已经信息化、技术化和移动化。如果零售商无法与消费者沟通，他们将很快被淘汰。排队结账一直是客户体验最差，效率最低的环节。如果能利用现代技术阻止顾客排队结账，不仅能节省人工成本，还能让顾客有更好的体验。这是零售业的发展方向。

从便利店的发展现状来看，人工成本确实高，但是私人杂货店的人工成本更低，因为人少。根据7-ELEVEN年报，人工成本问题不大！问题是实行无人销售和无人服务后，需要人工服务的项目无法完成，但这些项目是便利店利润构成的主要部分，因此计算经济账不划算，店铺的清洁、补货、理货等工作都需要人。这样看来，无人便利店可能真的是一个噱头。

其实无人店铺是各种黑技术的试验场。中国的消费痛点太多，不仅需要通过常规的商业运营改善来解决，也是克服人们的障碍，依靠超出人们想象的黑技术来解决问题的可行途径。

实施无人服务有三个原因:成本、创新和真实的内在需求。开一个某人的店不能收支平衡的地方，开一个自动售货机就能赚钱，因为自动售货机的保额比某人的店低很多。中国人喜欢新事物，对旧事物永不厌倦。所以商家往往喜欢折腾新东西来吸引消费者的注意力。虽然这些新事物不会持续很久，但也没关系，哪怕是做引人注目的“广告”。一种商业形式或者一种新的服务模式之所以能够长久，是因为它一定触及了消费者真正的内心需求。

其实无人商店存在的真正意义在于迎合“孤独购物”的需求。我们这一代人喜欢把购物当成一种“群体行为”，享受“人人幸福”；在互联网上成长起来的年轻一代，把购物消费视为一种“个人行为”，享受着“一个人的快乐”。人和事物的关系是最干净的。买了一些货，有些场景就不需要别人了，就更舒服了。

无人商店不会成为中国零售业的主导模式，但无人收银机应该会成为未来零售业的主流形式，相关技术也将渗透到整个零售业。目前有效的方式是“人工服务+自助服务”。作为便利店，如果没有人的话，应该是开放式的，可以自由进出，不需要全封闭，不同时间采取不同的方式，比如白天有人，晚上有人，结合商业楼顾客集中的时间有人，减轻服务台的压力，缩短顾客的等待时间。便利店的结算时间因支付方式的不同而不同:现金支付30-40秒；信用卡支付十几秒，微信和支付宝支付会更快。在一些写字楼集中的地区，高峰时段人流巨大，实行自助缴费可以大大提高效率。

我一直在想:为什么在中国这个人口最多的国家，企业和投资者对“无名小卒”如此热衷？这是未来的真实需求吗？还是商家找不到改善方向，投资人找不到投资项目？是不是因为某个人的服务成本太高了，我们要折腾更贵的无人服务才能解决问题？还是我们以后真的老了，没有那么多人给我们提供服务，所以从现在开始，我们要折腾更多的无人项目？这是一个令人费解的问题。

便利店主要靠四点取胜

便利店行业主要靠四点取胜:

蜂巢布局:集中区域，快速布局，抢占有利地形。这不仅有利于品牌的快速建立，也有利于提高分销效率。在星巴克实施这一发展战略之前，中国的便利店已经意识到集中配送的重要性。蜂窝配送是中国零售业快速崛起、赶超国外零售业的基本策略之一。

从台湾建立起服务热情、特色鲜明的即食品牌:主要依靠一线服务人员和总部的产品研发。无论是服务还是研发，人都是关键。没有一线员工的积极服务精神，品牌再好，也会垮掉；没有自己的特色，就不会有自己的特色。这再次说明便利店是一个需要人的行业。

依托系统和系统支撑:包括商品供应链系统、快速物流配送系统、管理信息系统、标准化运营管理系统、与客户互动系统等。

依靠加盟制快速发展:调动总部和门店的积极性。但如果前三点做不好，第四点就做不好。

以上四点是相互关联的。客观来说，以实体店起家的便利店，在流程化、体系化、规范化运营方面做得不错，但在数字化方面做得并不好。

现在很多便利店发现，便利店的客流不是简单的“移动客户”，而是“固定移动客户”。所以便利店的精细化管理需要更好的基于会员制的客户关系管理。全家人，罗森和7-ELEVEN在这方面表现出色，给企业带来了显著的效益。便利店正在做系统改造，或者与电商合作加强数字化升级。

便利店不好玩。世界各地的便利店都有大集团支持。管理不好会亏钱，甚至那些“烧钱没有底线”的人也会害怕。所以很多认为便利店受欢迎的投资人会成为“炮灰”，一无所获。大家都想建立品牌投资便利店，或者发展加盟商，忽悠加盟商，但这样的计划基本没有胜算。

有一句话很重要:总部不是派出所，更不是税务局，而是提供服务的机构。品牌没有树立，制度没有建立，精细化没有实现，不能保证每家店都盈利。如果要发展加盟店，没有前途。最终的WINNER不是由店主或电子商务来划分的。谁能改善服务，拉近与客户的关系，保证加盟商的利润，谁就赢了。

总之，便利店既不是风口，也不是山口，更像是一块耕地，庄稼人要以“慢心态”去迎合“快节奏”，最后以“慢努力”，涵养土壤，深挖沟渠，植树造林保护土地，才有丰硕的收获。

编者按:数据显示，便利店已经成为实体零售企业中增长最快的业态，中国市场已经成为全球企业潜力无限的战场。然而，在高增长下，它面临着存储效率和成本的双重压力。中国便利店行业出现了哪些新趋势？以后如何突破？对此，“联商。com”特别计划“分析中国便利店”，通过专家分析，采访高管和店长，解读典型企业案例，一起探讨便利店里的那些事情。

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