有情怀的离职感言 华为软件BSS老枪的离职感言：山重水复疑无路，期待柳岸花明又一村

从2001年到2018年，作为一个工作了17年之久的老员工，这不是退休，而是一种套路，别人可能或多或少无法理解，但我相信“恐惧就是能量”，希望在这个疲惫不堪的地方找到新的起点。

刚进华为的时候在北京。当时我就想:我只在华为呆两年，不能太久，不然人家就硬了。没想到的是，当我硬起来的时候，我硬了17年。并且已经成为华为这个圈子里的老员工。有时候可以靠老卖老的方式告诉新员工:你好吗...

2001年春节后，我在北京加入华为，代替路由器做OMC和网络管理。后来这个部门整个组织系统从北京搬到深圳，我跟着这个团队到了深圳。在过去的17年里，我们主要做了软件最软的部分(BSS(运营商业务支撑系统))，最后半年是企业网络中的战略储备团队。

三变，如履薄冰

第一个变化:从0到1的一大步

在接下来的几年里，这个部门的名称发生了变化，从OMC和网络管理到商业网络的转变是一个很大的变化。全体员工兴奋地开发新领域的软件开发:七号信令、资源管理、大数据、OSS。这是软件从0到100的一次大扩张，领域还是集中在电信领域，范围从电路底层到电信业务顶层(BSS-业务支持中心，编译说明，下同)。但遗憾的是，这支充满激情的团队在投标时抱着屡败屡战的精神，结果却很难看:客户能给的都是别人不愿意啃的硬骨头。华为带过来之后，一群热血青年+一个新开发的版本。这一次只过去了一年。估计老板看到了巨大的投入，产出也不是边际，就缩了一下，逐渐抹去了这些。

结局:被打死(迈了太多步)。

第二个变化:从硬件层渗透到业务层(从自主研发到收购)

之后，商业网改变了方向。当时我们公司做的客服中心已经成功占领了大部分移动。与成功的团队一起开发新领域，一直是华为的老传统。这样，华为客服中心的一些领导合并了商业网的团队，改变了华为自己从0开发软件的做法。当时正好中国移动在重组BOSS供应商，挑选了一些小厂家，把机会留给了大的、可靠的BOSS业务厂家。华为利用供应商收购计划，收购了5个中国移动站点。这一步是一个很大的飞跃，把华为原本在BSS 1岁的孩子智商提升到了青壮年的水平。

结局:华为通过收购和厂商整合，实现了其BSS业务的实际能力。

这个成绩来之不易。华为人内心平静，面对问题。就算三天三夜不睡觉，也能解决一般人解决不了的问题，还会在甘岭争取具体的队伍。但是，在陷入BSS业务的坑后，发现BSS首先需要解决的是客户的问题，业务运营当然重要。似乎光靠技术很难有很大的说服力。最精彩的是北京唯一一个省的业务支持中心，大家都在那里张牙舞爪，希望恢复以前当上帝的状态。但是华为面对的省份比较多，没办法。本省的业务支持中心工作人员(中下层)扮演了很多很精彩的角色，不是欺负就是反抗，但是新人来了，不是一两个人反抗。虽然过程坎坷，但中国移动这些省份终于收获了。

第三个变化:从国内到海外(跌宕起伏)

软件的海外之旅比较好，泰国的AIS项目为华为支撑2001年经济危机的能力做出了贡献，是海外计费系统非常好的例子。

BSS(业务运营支撑中心)的拓展并不顺利:从2004年香港初期的Sunday项目，到后来的孟加拉和也门项目，同时还利用成大的合作厂商进行合作，并制定了多个海外配套设备清单；但在项目A中，客户在签完账单后，以华为无法发货为由拒绝了投标，导致BSS在2005年后被海外封禁，长达三年之久。三年后，随着西欧和荷兰项目的中标和交付，以及2009年南非项目的中标和交付，BSS被完全解除。

做大赚钱，继续被打

BSS软件继续挣扎。在扭亏为盈的两个致命循环中，这两个大命题继续挂在软件BSS上:

第一次扩张得益于对中国移动厂商的收购，所以拿下了中国五大移动省份；之后利用广东移动的机会拿到了广东移动一半的业务支持中心。

这里我还要说两个字:

BSS业务的拓展是一场拉锯战，持续时间很长。由于操作系统是运营商收入的钱袋，万不得已是不会碰的。所以运营商一般都是靠修修补补老系统过日子，真的下定决心要引进新的厂商，从一开始就割舍自己的人(也叫转型)。他们要么是流氓，要么真的老系统会砸了整个运营商的锅。

BSS业务在国内外的后续拓展就陷入了这个怪圈:亏损→更大→更大→亏损。

在做大的路上，被公司拱一点点，太慢了。然后回到老路，找个合适的厂家买。但这一次却被埋在了国内外的坑里:收购Amdcos的中国电信的厂商(朗星，收购后的华朗)已经被Amdocs完全吸收，结果掌握在华为手里。它只是一块皮和骨头。都说华为的市场没有获得，人才没有留住，产品没有使用。这是全额补偿销售；海外收购是中东某厂商，结果和国内很像。一个阿拉伯国家的人在宗教和领导方面并不一致。各种精彩的冲突，除了中东、西非现有的市场，没有取得任何成果。

在华为的生存圈里，如果没有继续成长和盈利的能力，就无法在华为的生态圈里生存。针对软件BSS做大做强这一伪命题，定制/平台和集成是这两个伪命题中的热门话题，这些热门话题有望继续成为热门话题。

高利润定制——薅羊毛为什么降不下来

纵观西方厂商，尤其是Amdocs，这家厂商的成长速度并不快。一年开发一两个新订单不错，但是整体利润不错。因为Amdocs选择海外客户，而我不是为所有人做，所以一些潜在的白客户成为了Amdocs的客户。所采用的策略是在交付期间赚取较少的利润，并在上线后分批交付给薅羊毛(主要通过定制)。

这是定制的由来，但前提是羊一定要胖，要有一定的忍耐力。如果你是一只比较瘦的羊，不支持，就不能做这个定制。

华为多次尝试这种定制，但为什么薅羊毛在安多克上被证明是正当的高利润业务，在华为却成了一种可怜、短暂、受挫的垃圾活动？原因有二:一是华为在运营商手里的手太多，不能为了几个头发定制费就让客户不高兴；第二，一线系统部和销售部不了解薅羊毛的这项业务。华为最担心客户投诉。不管是客户错了，还是我们错了，都是我们的错。客户发现华为领导很多，这个领导不适合，再找一个领导。不了解真相的领导会大骂了解真相的项目组。如果项目组能解释好，只能解释，不能接受。经过几次了解，客户发现这个杀手屡试不爽，这个定制的高利润业务变成了纯粹的码农业务。

白的融合——实力和引导学不来

对于整合来说，这是一个比产品厂商盈利能力更好的优质业务，也属于另一家厂商埃森哲。埃森哲是典型的集成商，没有自己的任何产品，但是集成业务很滑。它最喜欢的动作就是告诉你这件事有多难，很像小马过河时的小松鼠，对小马哭诉河水淹死了很多朋友。

这种整合的主要难点如下:第一点是得到客户的最高管理层，让他们认为你可以信任他们；第二点，要有一个不听话，有思想的团队。第三点是个人能力的依靠。

在这三点上，华为有其固有的缺点。华为强调服从和努力，但缺乏引导和吸引客户的信心(虽然华为是对的)。

在软件BSS继续做大，继续盈利这两个伪命题中，为了忽悠领导们有更多的投入，获得最大的利润，造星运动的巅峰:BES，终于形成了。这个BES整合了所有时尚的业务，概念非常先进，概念也很高级。是软件BSS有效的宣传工作。

应用软件应该值多少钱？

先回到正题:软件BSS为什么不能做大，不能盈利？

这个命题的关键是:软件是不是一文不值？为什么没有门槛？为什么真钱收不到？

在中国人眼里，软件就是找几个人编个程序而已。肯定便宜。不仅如此，让你修改一些东西，是免费的。你不会做吗？没关系，厂家很多。在预备队，我也接触过很多小软件厂商，大的有90多家，小的有30多家。没有PO可以先工作。可见软件尤其是应用软件的生存环境有多恶劣，软件的BSS就属于这一类。本来靠移动硬件集合赚了一些高附加的钱，后来统一收回给移动集团公司，连这条路都断了。在这个概念里，不仅是国内环境，一线代表处也是如此。你说你的软件要多少钱，别人第一反应就是冷笑。当然，在西欧国家，对于软件的价值和生存规律还是有比较客观的认识的。

软件的另一个铁律是为什么要花很多钱去买。其中一个主要原因是:研发时间长，稳定时间长。

对于小部分来说，三个月后可以成熟；然而，对于涉及数千个接口集成和内部多个平台集成的大规模应用来说，测试量的一点点变化在很长一段时间内就足够了，更不用说重新开始了。

但在软件(BSS)的开发中，为了满足某些人的生存价值，一直希望软件能有革命性的发展，而不是改革或转型。新的设计总是把新的提升到前所未有的高度，结果就是无人追随。从CBS3.3到CBS5.5，从NGBSS到北京谱仪。这些都是从底层做起的断层样，花了公司多少钱，花了多少人的青春在代码管理上。由于BSS软件的大规模和高复杂性，很难对各种情况进行测试和验证，对稳定性和高可用性的要求也很高很难。

如前所述，定制是安多薅羊毛的关键，但定制也是拖累产品扩张的根本因素。产品的销量与人员的定制数量成正比。不像买盒子，只需要几个人在一次开发投资后维护。

BES作为一个体育巨星，最终让公司失去了盈利和扩张的希望，却看到BES花了公司的巨额投资，收到了中国移动的诸多投诉。确实，公司给了时间和机会，期限到了，没有开花结果，非主营业务只能杀！软件BSS是非箱式产品，没有很深的护城河，很难期望高毛利和高利润。

俗话说:天时、地利、人和，才能保证做对事情。但是在软件BSS的长河中，你看到的是一群想把软件BSS做大做强做厚的人。但是要么时机不对，要么人员不对，要么方向不对。前期我们包装能力差，但是产品能力还可以。但是到了后期，包装变得太强大，但是产品需要时间孵化，产品又不是盒装产品，交付起来太痛苦。

再次起航，预备队的日子

看华为，一棵参天大树，被一线派到预备队，为了体验非软件的生活和工作，同时看看会念经的和尚是怎么念的。安平企业网这段时间，好像又回到了2001年初的日子:三五成群抓的概念，两天打磨的主题。幸运的是，这一次华为只做硬件，提炼概念和大方向，只做警察值得信赖的领导，和一群大大小小的软件商整合练习套路。

相对于原软件BSS，不去接触企业网络中的应用软件可能是明智的，也可能是华为目前的人员成本高，可以简化投资，获得更高的杠杆。当然这个过程也是危险的。华为没有护城河的业务，不做也不做强业务。后续属于白盒厂商，更换更换瞬间。

回想当初的软件，如果只提供硬件设备，不提供软件，这个身份和惠普、埃森哲很像，手里没多少生意。或许这份热血本身就是华为的本色。

软件的BSS一直以反华为主渠道，希望找到一条不一样的路。这也可能是你一直没能成功走出去的原因:因为你不大，不赚钱，别人总是看不起你；因为没有大而高的利润，没有话语权，解释后也没有说服别人的力量；因为没有大而高的利润，努力的结果是苍白无力的。在GTS，前线和大多数领导人都是如此。可惜这个世界上没什么感情可谈。

文章写了这么久，目的不是为了软件BSS洗地，只是想回顾一下，或许我对离开华为的这几天有一些感触和感受:

不要盲目追随新概念，新概念是吸引注意力的良药，但绝不能治病；

有不同意见的时候，不要光想不做。测试永远是良药，思考只能给出大概的方向；

人(利益相关者)被绑架(利益和言论)时，一定要明辨是非，避免附和他人；

华为从来不缺言论巨人。华为缺少的是低头认错，白手起家的人。曾经是，现在也是，估计以后也会是。

一切从零开始。

目前已经离职，正在投资一个新的职业——幼儿教育。所谓不知道不算犯罪，这个行业和2001年初的软件业挺像的。随着“二孩政策”的开放和消费的升级，这个行业吸引了很多厂商的投资和关注，就像游泳池一样，有会裸泳的，也有不会游泳的。

总的来说，这是一个鱼虾并存的混乱市场，也面临着如何像软件BSS一样做大、盈利的问题，但不同的是，这个市场对软件的需求很少，对服务的要求更高。那么，我们应该怎么做才能真正做好呢？我还在思考和探索这个问题。离开华为后，一切又重新开始。回顾自己的经历，也有些感触。所以我在这篇文章里就说说我自己的感受和感受。至于我的新职业，欢迎有想法或兴趣的同学留言发邮件和我交流。

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