企业危机 企业最大的危机，永远是来自于内部！

员工缺乏危机感，不能以英雄的心态看待公司的发展，这往往是管理者痛苦的事情。其实危机意识的关键是高层管理团队，基层员工需要安全感。

如果基层单位总是有危机感，就不能做好本职工作，甚至影响工作质量和成本。另一方面，如果基层有危机感，而高层没有，后果会更可怕。

无论企业处于什么样的环境中，它总是在组织层面面临两大挑战:

1、组织能否适应不断变化的外部环境？

2.你能在组织中保持强烈的激情吗？

这两个挑战中，内部激情更重要，是组织管理的基础。

但是很难激起管理层和员工的激情。如果一个组织需要保持长久的生命力，就需要我们进行持续的组织变革。

从保持内部活力的角度来说，华为的案例值得学习和研究。华为最大的优势在于强大的自我驱动力，不断驱动华为进行组织变革。

接下来以华为为例，我们来探讨一下，哪些因素决定了一个企业能否保持长久的生命力。

能否让组织保持危机感？

为什么继续领先的公司都很强？因为他们总是害怕，不是好日子。

1.任总说自己没有成功；

2.比尔盖茨常说，微软离破产只有180天；

3.张瑞敏说，他总是战战兢兢，如履薄冰；

4.余洪敏的危机理论认为，如果现在不改变，新东方就会灭亡。

好的组织总是有危机感。一个组织想要生存并变得更好，就必须有足够的危机感。

1.危机意识的关键是高层管理团队。

从老板到高级经理，一定要有危机感——有危机感不难，就是不要骄傲。

2.基层需要有安全感。

因为基层单位没有能力对企业的成长负责，如果你让基层单位意识到危机，他们可能做不好自己的工作，从而影响产品的质量和成本。

反过来说，如果基层有危机感，而高层没有，后果就更可怕了。

你想打破平衡吗？

打破组织平衡有两种方式:一是该打破了；一种是自行组织突围，也就是柔性组织。

好的企业打破了自己的平衡；不好的企业是被外力逼的，被迫转型。

柯达转向数字技术，比谁都有资格；诺基亚领先的智能手机也是如此。但是，他们都坚持自己，不愿意打破组织平衡。在外力的逼迫下，他们破产了。

对我自己来说，如果我不想打破原有的平衡，舒舒服服的当教授，我相信我能过得很好。

但我还是愿意打破稳定的生活，进入未知的领域。为什么要放弃稳定的生活，去帮助新希望六和转型？这么大的组织，未知的挑战，我凭什么这么有信心能成功？

因为我很推崇体育精神:永远不满足现状，突破极限，承受失败。

体育比赛可以说是一项伟大的“发明”，因为每一项记录都必然会被打破，每一个成功的人最终都会以失败告终，超越自己。

就像刘翔一样，他不可能永远保持100米栏的记录。但是，我觉得我们现在更应该表扬他，因为他坦然愉快地接受自己的失败，不断战胜自己。

可惜很多人不这么看。当一个运动员是冠军的时候，大家对他好，他接受身体现实，当他放弃比赛的时候，大家对他不好，这说明我们大多数公民并没有真正的体育精神。

但人类的进步有赖于打破平衡，这种平衡必须靠自身来打破。

组织文化能适应变化吗？

从操作层面来说，推动变革相对容易，你只需要不断的赞美就可以了。但是改变必然会涉及到失败，或者会有很多问题，愿意包容很重要。

不管有没有完美的结果，都不要过分追求。就像改革开放一样，四个特区中只有深圳取得了完全的、可持续的成功。

但是我们把其他三个特区都包括进去了，因为我们不在乎珠海、厦门、汕头的变化目前是否取得了最好的效果。

当时这四个特区确实有变化，应该肯定。

所以包容性改变的文化很简单，就是不断奖励和肯定做出改变的人；如果非要等到给出结果，就没有容忍度了。

坚持就够了吗

有变化就会有阻力，因为变化会涉及利益的调整。

伤害了别人的利益，怎么能让他同意？所以会有阻力，有些是无法消除的。你就是不让对变革的抵制成为主流。

如果要做改变，会有当下利益的流失，所以坚持和韧性很重要。至于怎么坚持，因人而异。

有的老板独断专行，但无论如何也要改变。十节车厢拉不回来。有的人说服力很强，一直说到你服了为止。

我更多地使用沟通，使用成功模式的力量。

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